百事可樂公司的財務故事

談多嬌　陳沛熙　付政銳

一、百事可樂公司的品牌故事

百事可樂（Pepsi-Cola）公司是美國一家享譽全球的跨國公司。作為全球最大的食品和飲料公司之一，百事可樂憑借115億美元的品牌價值在全球領先的市場咨詢機構Millward Brown（明略行）評選出的2014年世界最具影響力百強排行榜排名第88位。

1894年，美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝·布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發現其中一種黑色飲料深受顧客喜愛，其成分是碳酸水、糖、香草、某種稀罕的油、胃蛋白酶和可可豆。他由此得到啟發，試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德飲料（Brads Drink）”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂（Pepsi-Cola）”。1902年，布萊德漢姆創建了洛夫特公司，總部位于美國紐約市。1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。

100多年來，百事可樂在喧囂、紛亂、競爭的氛圍中，隨著時代的步伐與美國及至全世界一起成長、壯大。百事可樂合并弗里托—萊公司，收購必勝客、肯德基、塔可鐘等餐飲集團，成為一家食品與飲料公司。1997年，百事可樂將肯德基等餐飲企業分離，又收購了世界著名的桂格公司，多元化發展休閑食品與飲料業務。在全球廣闊的飲料市場上，百事可樂與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅、鼎分天下。

作為軟飲料的“千年老二”，百事可樂的理念是“渴望無限”，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意對年輕人而言機會和理想是無限的，他們可以盡情地遐想和追求。本文以百事可樂公司2010—2013年四份年報來解讀百事可樂公司如何在遐想中盡情追求自己的理想，并走出一條有別于可口可樂公司的道路。

二、百事可樂公司的財務報表分析

（一）輕資產化去繁冗

從資產負債表上看，2010—2013年百事可樂公司賬面資產分別為682、729、746和775億美元，資產規模逐年穩定小幅增加。在資產構成中，固定資產凈額占全部資產的比重逐年下降，分別為28%、27%、26%、24%；而流動資產占全部資產的比重則逐年上升，分別為26%、24%、25%、29%。資產結構的變化體現了百事可樂所選擇的是一條國際上較為流行的輕資產化道路。事實上，百事可樂在過去“繁冗”的十多年中，大刀闊斧地減少資產密集度，先后剝離了肯德基、必勝客、貝爾三明治等公司，并通過“康百聯盟”將灌裝業務轉到康師傅飲品，成為品牌的持有者而握住“微笑曲線”的兩端——品牌推廣和研發，并且繼續強化食品業務。

作為全球最大的飲料和食品公司之一，百事可樂擁有20多個年銷售額10億美元以上的品牌，這些品牌的產品源源不斷地為百事可樂公司帶來巨額營收。2010—2013財年，百事可樂公司的收入分別為578、665、655和664億美元。受惠于上調產品價格、提振銷量以及削減成本的因素，百事可樂的凈利潤也較為可觀，2010—2013財年，百事可樂公司的凈利潤分別為63、64、62和67億美元。無論從營收還是盈利上看，2012年都是百事可樂業績的一個拐點。這一年，百事在全球范圍內裁員3%，以節省開支。更重要的是，百事推出被質疑為變相漲價的“瘦身”版系列飲料，強力拉動了利潤的增長。

由于百事公司的零食和飲料業務都是快消品類，這類業務性質決定了公司容易吸收零售人流并形成強健的現金流。2010—2013財年，百事可樂公司現金及現金等價物高達60、40、63、94億美元，超過了同期凈利潤數字，說明該公司的利潤“含金量”極高。其中，運營活動產生的現金流入凈額增長迅速，2013年度已接近100億美元，大大超過了投資活動和融資活動的現金流出凈額。

（二）重債務率高杠桿

2010—2013財年百事可樂公司的流動比率分別為1.1、1.0、1.1和1.24，這是一種較為激進的財務安排。一般企業流動比率低于2，意味著可能面臨償還短期債務的困難，但百事可樂作為一家快消品公司，具有強大的銷售渠道，銷售回款速度很快，能夠產生充足的營運現金流，保證按期償還流動負債。加之公司盈利能力較強，快速產生的利潤足以保證公司的短期還債能力。2010—2013財年百事可樂公司的資產負債率分別為69%、72%、70%和69%，大大高于其競爭對手可口可樂。更高的資產負債率雖然會產生更大的財務杠桿效應，創造更高的股權回報率，但同時也增加了企業的財務風險。這也是巴菲特選擇可口可樂而放棄百事可樂的一個重要因素。

（三）末日管理無末日

企業資產管理得當能使各種資產得到充分有效的運用，優化資源配置效果，對提高經濟效益意義重大。在這方面，百事可樂公司所創立的“末日管理”法對提高經濟效益有重要作用，值得很多企業借鑒。百事可樂公司雖盛況空前，卻時刻讓員工體驗危機，將人為制造出來的危機感化為員工的奮斗動力。“末日管理”法提出百事公司年收入增長率必須達到15%，否則企業就會失敗，百事可樂公司也許不復存在。這一說法可能有些危言聳聽，但卻能真實地反映市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的后果。“末日管理”法幫助百事可樂公司充分運用各類資產，公司的現有設備等得到最大限度的利用，減少資金等的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來。企業的應收及預付款項是適合于貨幣資金和存貸之間的一種流動資產，主要包括應收票據、應收賬款、其他應收款和預付貸款。這些流動資產的管理對企業日常生產經營的順利開展有著重要的作用。2010—2013財年百事可樂公司的應收賬款周轉率分別為9.1、9.6、9.3和9.6。存貨周轉速度是快消品企業的生命線，然而2010—2013財年百事可樂公司的存貨周轉率分別為11.4、11.5、11.6和11.7，均低于可口可樂的存貨周轉水平，顯示出兩家公司在存貨管理方面的重大區別。但同期百事可樂公司的總資產周轉率分別為0.85、0.91、0.88和0.86，幾乎是可口可樂的兩倍。可見，“末日管理法”的目標是做到永無末日。endprint

（四）良性投資回報率

毛利率是判斷公司持續競爭力的一個重要指標，其判斷依據來自于巴菲特認為的毛利率高于40%的企業一般具有較強的定價權。與可口可樂長期高于60%的毛利率不同，百事可樂的毛利率略低，2010—2013財年百事可樂公司的銷售毛利率分別為55%、52%、52%和53%。毛利率低的原因主要是百事可樂多元化所產生的負的協同效應，這也是百事可樂選擇輕資產化以回歸主營業務的原因所在。需要強調的是，筆者從百事可樂公司的年報資料上發現，公司每年的研發費用極低，而每年銷售/常規/行政費用超過240億美元，是可口可樂的兩倍以上，占毛利的比例高達70%。究其原因，百事可樂從軟飲料到餐飲，現在業務已經涉足交通運輸、建筑業等等，集團管理的難度不斷增加，集團在不同業務之間的協調和整合的難度也不斷加大。一個企業對于所進入的行業不甚了解，則管理的難度勢必會更大。在這樣的高風險之下，難免會出現管理的“疏忽”和“失誤”。這些管理開支和失誤損失都將計入期間費用，拉低凈利潤和銷售凈利率。2010—2013財年百事可樂公司的銷售凈利率分別為11%、10%、9%和10%，只有可口可樂一半的水平。

在總資產回報率方面，根據百事可樂公司的財務報表，2010—2013財年公司資產回報率約為10%，百事可樂公司產生的積極利潤率排在整個行業的前30%，這也證明了百事可樂公司未來樂觀的經濟走勢。百事可樂高負債高杠桿的資本結構，使其高達30%的權益凈利率大大高于可口可樂。正如公司使命所提出的，百事可樂公司正致力于建成世界首屈一指的消費品公司，在為員工、業務伙伴及業務所在地提供發展的同時，也在努力為投資者提供良性的投資回報。

三、結束語

綜上所述，百事可樂公司的財務故事總結為多元化后的主營業務回歸、長短期債務安排的激進、末日管理法下的高效資產管理以及給投資者帶來較為豐厚的回報。但對于百事可樂公司的未來而言，要想實現可持續增長，則需要注意一些已經發生或潛在的威脅。其一，業務無“聚焦”。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司，多年以來，公司一直沉浸在沒完沒了的收購中，樂此不彼，結果是百事可樂公司做連鎖快餐不如高度聚焦的麥當勞，做飲料又不如可口可樂公司。其二，百事可樂面臨的最大問題是如何面對如今持續萎縮的市場。由于人們對于肥胖問題的日益關心，全球碳酸型軟飲料的銷量持續下降。其三，百事可樂的產品質量問題頻出。百事可樂被指使用致癌色素，加之死魚事件等無休止的質量問題，大大影響了品牌的公信度。

所以，當輿論危境中的百事可樂公司向外公布其“綠點標簽”營銷計劃后，公司CEO的夫人質問：“你們有可信的營養學標準來支持你們的計劃嗎？”如果連首席執行官的妻子都懷疑百事的品牌形象是否會變得更健康，那么普通消費者怎么能不心存疑慮呢？●endprint