EPC模式下核電項目業(yè)主的工程質量管理

徐 暉，胡 淼

（秦山核電集團籌備組，浙江 海鹽314300）

1 方家山核電工程EPC管理模式

1.1 方家山核電EPC管理模式特點

2008年4月，方家山核電工程總承包合同簽訂，方家山由此成為國內首批完全自主化的以EPC工程總承包進行建設的核電工程。方家山核電工程由秦山核電有限公司（簡稱QNPC）作為業(yè)主單位，工程建設采用QNPC負責下的工程總承包建設模式，中國核電工程有限公司（簡稱CNPE）作為工程總承包單位，必須按照合同中規(guī)定的價格、供貨和服務范圍、工程進度、質量要求和其他條款全面負責電廠的建造直到臨時驗收，CNPE在總承包合同模式下為達到合同目的而對前期準備、設計、采購、建造、調試、項目管理、培訓、擔保和其他有關工作和有關服務承擔所有責任和義務。CNPE將建安階段質量監(jiān)理工作委托給北京四達貝克斯監(jiān)理有限公司（簡稱BESM）；將核島安裝工程委托給中核建設二三公司（簡稱CNEC23），將常規(guī)島安裝工程委托給浙江火電建設公司（簡稱ZTPC）。

1.2 方家山核電EPC管理模式下業(yè)主項目管理特點

根據我國核安全法規(guī)的相關規(guī)定，核電站項目業(yè)主可以將建造核電站的全部或部分工作委托給一個或多個有經驗的承包商實施，但核電站的最終核安全責任仍然是由核電站項目業(yè)主負責。因此，EPC總承包管理簡化了業(yè)主的對外接口，降低了業(yè)主的管理成本，轉移了業(yè)主大部分的管理精力，并定義了“精干業(yè)主”這樣一個全新的角色，但這些并未減輕業(yè)主的監(jiān)管責任?，F階段，EPC在核電工程中的應用剛剛起步，無先例可循；工程總承包單位又尚屬年輕；核電站建設過程中任何的細微問題都有可能造成日后業(yè)主巨大的經濟損失；業(yè)主是核電站的擁有者，并為核電項目達到預期性能目標并在投產后的長期穩(wěn)定運行承擔風險。因此，精干業(yè)主的角色也無法拋棄對工程建設安全、質量、進度、投資等方面工作的監(jiān)督管理。

為了全面履行核安全法規(guī)，方家山業(yè)主在核電站建設期間設置了相應的管理部門，配備了足夠的人員，從以下幾個方面開展核電站建設項目管理工作：質量保證體系管理、工程總體進度計劃管理、合同管理、人力資源管理、現場安全文明施工和保衛(wèi)工作的組織管理、信息文檔管理、財務管理、調試管理、生產準備管理等。

在工程前期，方家山業(yè)主依托秦山一期30萬千瓦機組的運行、檢修以及技術服務領域具有國內領先的技術、人才優(yōu)勢，配以精干高效的方家山核電工程必需的管理組織和人員，并適當聘請顧問和專家作為設計、設備、進度、施工等的技術支持，體現“精干業(yè)主”的項目管理原則，以滿足工程建設的需要。從2011年開始，中核集團進行專業(yè)化改革，秦山地區(qū)三家“精干業(yè)主”公司合并組建了秦山核電集團籌備組，由秦山核電集團籌備組全面負責方家山項目管理工作。通過整合充實了業(yè)主工程管理力量，能夠更好的配合、支持并主動幫助CNPE做好項目管理。

2 核電站工程建造階段質量管理

2.1 方家山核電工程質量保證體系

核電站工程項目質量保證體系是業(yè)主與其合作伙伴在質量方面的指揮和協調的統一體系，包括制定質量方針、質量目標、進行質量策劃，制定質量保證大綱、質量等級分級和建立質量保證組織，是一個從業(yè)主到各級承包商的分層的網絡體系。

工程建設質量是在工程建設作業(yè)過程中形成的。對作業(yè)活動的指揮、監(jiān)督和控制是管理活動的基本任務。核電工程建設項目質量管理是業(yè)主單位與其合作伙伴在質量方面的指揮、監(jiān)督和控制活動。方家山核電工程建立了在業(yè)主負責下，全體項目參與單位建立相應的質保和質控的體系。業(yè)主、總包方和主要分包商、低層分包商（作業(yè)責任單位）三級質保體系。

1）第一級：QNPC的質量保證（QA）、質量監(jiān)督（QS）、質量控制（QC）。

2）第二級：CNPE的質量保證（QA）、質量監(jiān)督（QS）、質量控制（QC）。

3）第三級：各分包方的質量保證（QA）、質量監(jiān)督（QS）、質量控制（QC）。

2.2 方家山核電工程質量管理

方家山核電工程建設中的質量活動主要是質量監(jiān)督和質量控制兩方面，質量監(jiān)督主要是三級質保組織中的質保人員（QA）對各自參與范圍內的質保體系監(jiān)查和監(jiān)督，以保證在項目實施中該項目質保大綱實施的有效性和適宜性。質量控制主要是三級質控組織中的質量控制人員（QC）對建安和設備制造中的質量見證控制。其中，原則上第三級的質量活動受到第二級的質量管理體系控制，第二級的質量活動受到第一級的質量管理體系控制，但對重要分包方的質量活動，QNPC也可以直接參與CNPE對重要分包方的質量控制。

具體工程建設作業(yè)活動的承擔者是設計單位、設備制造商和土建施工單位、安裝施工單位，因而質量控制也是作業(yè)責任單位作業(yè)活動的組成部分。在作業(yè)責任單位內部，從事質量控制的人員必須對實現工程質量無直接的責任。業(yè)主、總包方或他們委托的監(jiān)理公司等單位的質量控制是獨立于作業(yè)活動的外部控制，不轉移作業(yè)責任單位承擔的質量責任。作業(yè)活動承擔者的內部質控與作業(yè)活動管理委托者的外部質控構成了完整的質量控制體系。核電工程建設項目的作業(yè)活動包括設計、設備采購和制造、建安等3個主要領域。不同領域作業(yè)活動的任務范圍與活動方式完全不同，因而質量控制的要求與方法也有很大差異。

3 方家山核電安裝工程質量管理

3.1 質量監(jiān)督管理

（1）質量監(jiān)督管理總體描述

QNPC以總承包合同將工程質量管理工作委托給CNPE，對項目建安全過程進行質量監(jiān)督和控制，同時QNPC依據國家核安全局（NNSA）、IAEA的有關規(guī)范和導則、相關的規(guī)范和標準、質量保證大綱和質量大綱文件，檢查和監(jiān)督CNPE及其分包商的質量監(jiān)督和控制活動。

（2）質量監(jiān)督方式

方家山核電工程全新的管理模式決定了QNPC工程管理人員在質量監(jiān)督管理上有別于已經建成的核電工程管理模式，管理職責由業(yè)主主導變成總承包單位主導，因此業(yè)主的質量監(jiān)督管理方式也將有所不同，根據質量杠桿圖，QNPC主要采取以下方式：

1） 參與：QNPC工程管理人員對CNPE及其分包商的所有質量管理活動都有權參與，重點參與的質量管理活動有：施工圖、施工組織、施工方案和質量計劃審查；人員資格、施工工器具、開工條件和作業(yè)環(huán)境的檢查；施工協調會和工程質量例會；CNPE和BSEM組織的檢查活動等。

2） 巡檢：在日常管理中，QNPC可定期或不定期巡檢CNPE及其分包商的生產制造場所、車間、現場以及辦公室等，檢查和監(jiān)督其工作的質量。

3） 檢查：Q N P C可定期或不定期地組織CNPE就某項工作進行專項檢查。檢查的重點工作有：制度和程序、施工方案、質量計劃和作業(yè)流程的執(zhí)行情況；關鍵工藝作業(yè)人員資格；成品現場保護情況；重大施工的準備情況；現場人力到位情況；焊接、吊裝和測量人員資質；CNPE及其分包商的施工記錄等。

4） 旁站監(jiān)督：工程管理人員對現場安裝和車間預制工作可采用旁站的方式進行監(jiān)督，重點監(jiān)督的工作有：重要和對工程質量有重大影響的工序、重要隱蔽工程、質量計劃未選點的重要工序、容易出現問題的工序等。

5） 測量：QNPC可對經CNPE審查的分包方提供的測量報告中某些數據進行重新測量；對于標高、重要埋件定位等可要求進行復測檢查等。

（3）質量監(jiān)督問題的處理

工程質量監(jiān)督管理人員在質量監(jiān)督管理過程中，參與、巡視等常態(tài)管理活動，通過填寫《工程管理日志》對質量監(jiān)督管理工作進行總結和記錄；對需要跟蹤、落實的質量監(jiān)督活動通過填寫《質量監(jiān)督管理活動記錄單》進行記錄和跟蹤，對質量監(jiān)督活動中發(fā)現的問題，視問題大小、情節(jié)輕重按以下幾種方法進行處理：

1） 對安裝活動中出現的較小偏離，工程質量監(jiān)督管理人員對CNPE人員采用口頭提示的方式進行提醒，要求現場立即整改。

2） 問題通知函件：質量監(jiān)督檢查過程中，對工程管理人員認為CNPE需要限期整改的問題，可以通過發(fā)傳真的方式要求CNPE在規(guī)定的時間內進行整改，并跟蹤檢查落實情況。例如，2012年、2013年是方家山核電工程安裝施工高峰的兩年，截至2013年10月底，QNPC在現場質量管理活動中發(fā)出問題通知函件共計207份，CNPE對此積極響應，回復率達到90%以上，其中業(yè)主提出的大部分合理化建議均被采納和利用。通過業(yè)主和各參建單位的共同努力，工程現場施工質量穩(wěn)定，確保了核島主設備安裝、主管道焊接、常規(guī)島汽輪機扣缸等的重大工程節(jié)點的相繼實現。

3） 召開專題會議：質量監(jiān)督檢查過程中，對質量有較大影響的問題，可通過組織召開專題會議，對質量問題進行處理，落實整改辦法，形成會議紀要。

4） 發(fā)布停工令：安裝工程在發(fā)生嚴重偏離合同中包含的質量要求的情況下時，QNPC可以通過對工作的受影響區(qū)域發(fā)出停工令，CNPE必須遵守這類停工令，并進行調查和采取合適的糾正行動。

3.2 質量控制管理

（1）質量控制管理總體描述

根據總承包合同，QNPC安裝工程管理人員在安裝工作質量管理活動中，在工程質量管理方面主要負責審查質保等級QA2級及以上安裝工程子項、系統和設備的質量計劃、并選點和進行現場見證；審批重大施工方案；對關鍵工藝進行質量監(jiān)督和控制等，對上述重要工程除了進行質量監(jiān)督管理外，還必須進行質量控制，質量控制的層次等同于質量監(jiān)督的層次。

（2）質量控制的方式

方家山核電工程質量控制的方式除了采用上述的質量監(jiān)督活動外，還必須采用以下方式對工程質量加以控制。

1） 審查：對質保等級QA2級及以上安裝工程子項、系統和設備的質量計劃和關鍵工藝進行審查；對關鍵工藝涉及的焊接、無損檢測、吊裝、焊接質量檢查人員的資質進行審查。安裝關鍵工藝有：安全殼鋼村里預制與安裝，穹頂鋼襯里預制、組裝與吊裝，壓力容器、蒸汽發(fā)生器、主泵等主設備的吊裝與安裝，主管道安裝焊接及主輔回路的沖洗等。對焊接工藝評定轉移進行審查。

2） 審批：對重大施工方案，QNPC安裝工程管理人員可通過參加CNPE組織的審查會或組織QNPC專業(yè)人員進行內部評審，也可委托第三方對其進行外部評審，重大施工方案評審完成后由主管領導批準。

3） 選取質量控制點和現場見證：對質保等級QA2級及以上安裝工程子項、系統和設備的質量計劃由QNPC各專業(yè)QC人員選取控制點，接到見證點通知后按時出席這些見證點，QC人員必須在質量計劃的QNPC見證欄簽字確認對見證點工作質量的認可及該控制點的放行。

（3）質量控制問題的處理

在檢查中發(fā)現質量活動不符合合同和技術規(guī)格書的要求，工作計劃或質量計劃未能正確執(zhí)行時，視問題大小、情節(jié)輕重按以下幾種方法進行處理：

1） 發(fā)審查意見單：對需要QNPC審查的施工文件，QNPC審查完成后編寫審查意見單或傳真函件，發(fā)CNPE對相關意見進行落實，并要求CNPE對施工文件進行相應的完善。

2） 簽字認可：對已經由CNPE審查認可的施工文件，QNPC專業(yè)人員認為該文件可以用于指導現場施工，QNPC各層次的工程管理人員或領導在相應的施工文件審批表上簽字認可。

3） 拒絕：對不完善還不能用于指導現場施工的文件，QNPC可拒絕簽字，將該文件退回CNPE，要求其進一步完善。

4） 質量計劃簽字放行：QNPC各專業(yè)QC人員在現場對質量計劃各控制點進行見證時，認可該控制點，QC人員必須在質量計劃的QNPC見證欄簽字確認，對該控制點放行。對質量還無法達到控制點要求的，QC人員可拒絕放行，要求CNPE進行整改直至符合質量要求。

截至2013年10月底，QNPC實施安裝工程質量控制活動：審查/批重大施工方案共計20份；審查質量計劃共計1516份；簽字放行質量計劃見證點共計27062個。方家山項目安裝工程質量控制總體狀況良好，未發(fā)生嚴重偏離技術要求情況，安裝活動質量始終處于可控、受控狀態(tài)。

4 PDCA循環(huán)的應用

4.1 PDCA循環(huán)概述

工程質量持續(xù)改進重在實施，為了保證持續(xù)改進能達到預期效果，必須采用科學的實施方法，并在實施過程中加強監(jiān)督和控制。持續(xù)改進的實施過程實際上可以歸納為PDCA循環(huán)過程。質量持續(xù)改進主要方法是PDCA循環(huán)，前面闡述的質量監(jiān)督和控制作為核電工程項目質量管理的三類主要活動中的兩類，主要闡述的安裝工程管理人員在質量管理中如何進行工作。實際上，項目的質量管理是指圍繞項目質量所進行的指揮、協調和控制等活動，無論是從項目質量管理的主體還是項目管理的客體來看，項目質量管理都是一個完整的體系。因此，應用全面的質量管理是世界各國普遍采用的先進的質量管理辦法，由美國著名管理專家戴明博士首先提出的PDCA循環(huán)就是全面質量管理中最具代表性的方法之一，PDCA（計劃Plan、實施Do、檢查Check、處理Action）循環(huán)分為四個階段和八個步驟，如圖1所示。

圖1 PDCA循環(huán)的四個階段和八個步驟Fig.1 Four stages and eight steps of PDCA cycle

4.2 PDCA質量管理循環(huán)在方家山項目安裝施工上的應用

PDCA循環(huán)的特點就是大環(huán)套小環(huán)，互相促進，整個方家山項目是一個大的PDCA循環(huán)，各部門各子項各系統又有各自的PDCA循環(huán)，依次劃分，上一級PDCA循環(huán)是下一級PDCA循環(huán)的根據，下一級PDCA循環(huán)是上一級PDCA循環(huán)的貫徹落實、具體化，每一次循環(huán)都有新內容和目標，都解決了一批問題，提高了質量水平，推動PDCA循環(huán)，關鍵在于“總結”階段，指總結經驗、肯定成績和糾正錯誤。

5 幾點思考

由于業(yè)主和CNPE都是第一次接觸完整意義上的EPC總承包模式，在工程管理、組織機構建設、合同分工等方面都缺乏經驗，而國內也沒有很好的經驗可以借鑒，在項目實施中也暴露了一些問題，主要表現在：業(yè)主和CNPE都存在思想和位置的轉換問題。業(yè)主從自主管理轉變?yōu)楸O(jiān)督CNPE管理，在設計、采購和工程總體管理上的參與權、決策權、發(fā)言權減小，需要有一個適應過程；CNPE從設計和監(jiān)理服務角色轉向對項目的總體管理角色也需要一個適應過程。同時還有必要進一步發(fā)揮總承包單位和主要專業(yè)分包單位的技術和管理優(yōu)勢，合理劃分業(yè)主與總承包商的分工，做到不越位、不取代、多幫助。

隨著國家積極發(fā)展核電的方針出臺，近些年開工的核電項目也越來越多，無論是業(yè)主、總包單位，還是監(jiān)理、建安承包單位的工程管理人員稀釋得也越來越厲害，對方家山核電工程全新的工程管理模式來說，如何做好工程的質量管理工作也是貫穿建安階段的一個課題，要結合以下幾點做好質量管理工作：

1）業(yè)主要加強監(jiān)督與合作，充分支持和發(fā)揮總承包單位的作用。CNPE在工程總承包方面的探索也才剛開始起步，QNPC作為業(yè)主單位既要充分尊重發(fā)揮CNPE的主導作用，積極主動幫助CNPE；又應加強工程的監(jiān)督力度，始終確保項目工程質量處于可控、受控狀態(tài)。

2）業(yè)主應尋求更多的渠道與總承包單位總部溝通交流，而不是僅僅限于其現場部。CNPE方家山項目總部設立在北京，現場部主要負責方家山項目現場的施工管理，其中工程設計、設備采購駐現場人員僅僅作為現場和總部的聯系人，現場部授權不夠，問題處理層級多，流程復雜，效率低，導致許多現場問題無法及時得到解決，較大地制約了現場的進度。QNPC應該建立與CNPE方家山項目總部的渠道，不僅是要監(jiān)督其現場部，更要對項目總部人員進行監(jiān)督和約束才能在確保安全和質量的前提下，更好、更快地推進工程的進展。

3）業(yè)主應該保留有效的考核和獎懲手段，以保證管理建議措施能夠得到有效實施執(zhí)行。由于QNPC同CNPE同屬于集團公司成員單位，QNPC作為監(jiān)督管理方，對工程總包方、施工方、監(jiān)理方的獎懲和考核制度尚不健全。業(yè)主提出的合理化建議往往得不到重視落實，導致各層次協調會議定事項完成率較低。建議后續(xù)EPC管理模式的項目業(yè)主應盡可能最大努力在總承包合同中保留有效的獎懲手段，才能更好地發(fā)揮監(jiān)督管理的作用。

4）充分突出監(jiān)理單位的作用，給予其在質量控制領域絕對的權威地位。BSEM雖受CNPE委托，代表CNPE對工程質量進行全面、全過程的監(jiān)管；但必須確定監(jiān)理單位獨立的第三方的地位，這樣才能保證監(jiān)理單位依據事實，客觀、公正、獨立地發(fā)揮好工程監(jiān)理作用，對承包商的施工質量進行監(jiān)督及管理，真正保證業(yè)主的利益。核電工程建設中，發(fā)揮好監(jiān)理單位的作用是建成“優(yōu)質工程、放心工程、精品工程”的重要保證。

5）在項目開工建設前，業(yè)主應確保相應的工程信息電子化管理系統已建成并能投入使用。根據方家山核電項目總包合同約定，CNPE承擔項目建設所需信息系統的建設工作，以滿足建造期間的工程管理需求為主，同時滿足各參建單位業(yè)務參與和信息交換的需要，兼顧項目業(yè)主的工程監(jiān)管要求。而項目開工已達4年之久，現場電子化工作流程平臺尚不完善，現場管理的流轉仍為紙質文件，導致現場問題處理流程長、效率低，較大程度地制約了工程進度。而同屬秦山核電基地的秦山二擴項目，在建設前期就投用了XPMS系統，提供了各參加單位共同使用電子化信息平臺，使得大部分流程均為電子化辦公，大大縮短了文檔流轉的時間，也促使了其建設工期大幅縮短。

6）建立類似核電工程項目實踐經驗反饋機制，最大限度地防止和避免同類或類似事故再次發(fā)生，以提高工作質量和效率，提高管理水平和效益，實現項目管理預期目標的目的。例如，福清核電項目是方家山核電項目同期建設的兄弟單位，相對方家山項目提前了2個月開工建設，所以方家山核電項目有2個月的寶貴時間來跟蹤、學習、消化、吸收EPC模式的經驗和教訓。方家山核電項目積極建立與福清核電項目的各層次的溝通渠道，確保相關信息渠道流暢，同時，根據福清核電的信息反饋情況，結合方家山核電項目的自身特點，提前做好預防和應對措施。

7）業(yè)主應督促總承包單位做好對于施工承包商的監(jiān)督管理工作。工程施工質量，是由具體的施工單位來實施的，業(yè)主應以核電的各種規(guī)章制度和核電質量保證的有效運轉體系督促總承包單位做好對于施工單位的各種監(jiān)督、檢查及監(jiān)查工作，促進各項施工工作按程序作業(yè)，減小施工偏離，規(guī)范施工及驗收工作；協調好施工承包商各方面的需要和矛盾；積極發(fā)揮施工單位的管理層的作用，以加強對承包商的管理力度。

6 結束語

方家山核電工程是國內首批完全自主化的以EPC工程總承包模式進行建設的核電項目。自2008年12月26日，方家山核電工程1號機組正式開工以來，項目的總體質量、安全、進度處于受控狀態(tài)，證明了該工程項目管理的成功，作為貫穿項目管理各個活動環(huán)節(jié)的核心內容的業(yè)主質量管理無疑也是成功的。

為了適應國內核電建設和長遠推進核電國產化的需要，采用EPC總承包的核電建設管理模式，由業(yè)主主導，以具有核電設計能力的工程公司為主體，以合同為紐帶，分工合作，整合各方專業(yè)化核電建設隊伍，是我國進行核電建設的現實選擇。

方家山核電工程建設過程中“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”總承包管理模式的實施，以及業(yè)主積極主動的開展核電站建設的安裝工程質量監(jiān)督和質量控制，實施持續(xù)改進的質量管理活動，采用PDCA質量管理循環(huán)方法，創(chuàng)建新型的專業(yè)化委托監(jiān)管模式，更好地實現核電工程建設“安全、質量、進度、投資”的四大控制，對提升我國核電工程建設的全面自主管理能力起到積極的作用，并為我國后續(xù)核電項目的建設打下堅實的基礎。

[1]孫漢虹，程平東. 核電工程項目管理[M]. 北京：中國電力出版社，2006.（SUN Han-hong, CHENG Ping-dong. Nuclear Power Project Management[M]. Beijing: China Electric Power Press,2006.）

[2]H A F003核電廠質量保證安全規(guī)定[S]，1991.（HAF003 Nuclear Power Plant Safety Requirements for Quality Assurance[S],1991.）