基于動態(tài)一致性的多元化與歸核化戰(zhàn)略選擇及其轉(zhuǎn)換機(jī)制探討

■孫戈兵 副教授 趙 箭 副教授（新疆大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院烏魯木齊 830046）

多元化與歸核化動態(tài)一致性的含義

動態(tài)一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰(zhàn)略管理》，理論源于戰(zhàn)略理論和組織理論中的權(quán)衡觀。戰(zhàn)略領(lǐng)域研究者將這一概念描述為協(xié)調(diào)（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和功能整合，協(xié)調(diào)性是公司根據(jù)市場需要進(jìn)行定位，決定適合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部組織調(diào)整；功能整合是尋求并強(qiáng)化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認(rèn)為動態(tài)一致性是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的核心問題和關(guān)鍵問題，是指環(huán)境、組織、領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)一致的變動。

本文提出動態(tài)一致性觀點的基本含義：在動態(tài)不確定性環(huán)境中，任何企業(yè)的核心能力獲得的競爭優(yōu)勢都是暫時的，企業(yè)在彈性戰(zhàn)略的激勵和驅(qū)使下實現(xiàn)資源-環(huán)境-戰(zhàn)略的動態(tài)優(yōu)化匹配，促進(jìn)企業(yè)能力的自我生長和再造，實現(xiàn)核心能力的再造或重塑，從而改變或創(chuàng)造新的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)競爭力。揚(yáng)棄了戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)自身資源和能力的傳統(tǒng)戰(zhàn)略能力的觀點，提出了戰(zhàn)略也可以產(chǎn)生能力的觀點，部分的否定了資源和環(huán)境決定戰(zhàn)略的觀點。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略實施所要實現(xiàn)的效果

專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營有著各自所要實現(xiàn)的效果。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展初期的大方向，它是以大規(guī)模生產(chǎn)為依托，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力。通過專業(yè)化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)在某一領(lǐng)域不斷做大做強(qiáng)，同時通過對于技術(shù)的不斷深化與研發(fā)，提高資源的使用效率，削減生產(chǎn)成本，最終促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高。但是專業(yè)化經(jīng)營也有其弊端，主要包括：專業(yè)化經(jīng)營不可能使企業(yè)無限制的擴(kuò)張，它最終要受到行業(yè)市場容量的限制；企業(yè)規(guī)模過大，最終也會使企業(yè)的邊際效益遞減；專業(yè)化的經(jīng)營，帶來風(fēng)險的集中，對于企業(yè)的長久經(jīng)營有一定的影響。

多元化經(jīng)營是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個熱點，由于企業(yè)在發(fā)展壯大后，受到行業(yè)內(nèi)資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業(yè)領(lǐng)域，挖掘新的利潤來源，同時轉(zhuǎn)移、分散風(fēng)險。通過企業(yè)內(nèi)資源在不同實體間的合理優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤回報。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業(yè)，在發(fā)展完善后實現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)的必然選擇。但是多元化經(jīng)營也有其弊端，主要包括：企業(yè)在進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域時，必然要重新進(jìn)行摸索，企業(yè)原有的品牌價值和企業(yè)舊有的渠道都要大打折扣；企業(yè)開展多元化經(jīng)營，雖然風(fēng)險被分散了，但在開拓新領(lǐng)域時，也會面臨新的不確定性風(fēng)險；開展新的市場，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術(shù)資本，這些對于企業(yè)來說都是挑戰(zhàn)。

因此，如何選擇、運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營，是企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的重要選擇。

動態(tài)一致性下企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略選擇的影響因素

（一）資源

企業(yè)戰(zhàn)略選擇首先是企業(yè)根據(jù)自身的資源—包括人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)資源、資金等進(jìn)行戰(zhàn)略考量。例如上世紀(jì)的日本。日本在戰(zhàn)后發(fā)展極為出色，在20世紀(jì)60年代，一大批企業(yè)出現(xiàn)并且實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，到20世紀(jì)80年代，這些企業(yè)具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲備，紛紛開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，很多企業(yè)的經(jīng)營種類比過去增長了50%～70%，但是，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的資金、設(shè)備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業(yè)又重新走回了專業(yè)化經(jīng)營的道路。

（二）行業(yè)環(huán)境

行業(yè)的不同，其技術(shù)、設(shè)備和人力資源對于企業(yè)發(fā)展的影響也不同，企業(yè)在行業(yè)中的進(jìn)入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。例如汽車制造行業(yè)，由于其設(shè)備和技術(shù)非常適合大規(guī)模生產(chǎn)，所以目前汽車制造企業(yè)大多是專業(yè)化經(jīng)營。而一些產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)比較密切，進(jìn)入其他相關(guān)行業(yè)的門檻比較低，是比較適用多元化經(jīng)營的，比如化工和建材行業(yè)。另外行業(yè)的生命周期也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)市場容量大，企業(yè)進(jìn)入時都會選擇規(guī)模化經(jīng)營，搶占市場空間，迅速積累資金、擴(kuò)充自身實力。當(dāng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)根據(jù)自身的能力和發(fā)展方面選擇是多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營，在進(jìn)入衰退期后，企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)入其他領(lǐng)域，尋找新的戰(zhàn)略增長點，同時分散風(fēng)險，這時大都選擇多元化經(jīng)營。

綜上，企業(yè)的資源和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略三者之間要實現(xiàn)匹配，這樣才能有效提升企業(yè)的競爭力。下文將舉例說明企業(yè)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的相互轉(zhuǎn)換機(jī)制。

專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營業(yè)額達(dá)到1180億元，品牌價值達(dá)到812億元，位居全國百強(qiáng)首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國內(nèi)市場走向國際市場，從中國名牌到國際名牌，不斷發(fā)展壯大的過程既是從專業(yè)化向多元化、國際多元化轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程，也是資源—環(huán)境—戰(zhàn)略動態(tài)一致性的動態(tài)過程。

（一）專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.1984～1991年的專業(yè)化戰(zhàn)略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對改革開放的機(jī)遇，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，實施全面質(zhì)量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質(zhì)量觀念。經(jīng)過六年專業(yè)化的發(fā)展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國質(zhì)量認(rèn)證。

2.1991～1998年的多元化戰(zhàn)略階段。20世紀(jì)九十年代，國家鼓勵企業(yè)兼并重組，海爾從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，進(jìn)行多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張，兼并了國內(nèi)十幾家企業(yè)。海爾在1991～1997年的兼并擴(kuò)張，以最短的時間和最低的成本把企業(yè)做大做強(qiáng)。當(dāng)家電行業(yè)進(jìn)行價格戰(zhàn)時，進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)理念，憑借差異化的星級服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。同時，海爾實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個管理理念成為海爾多元化擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。

3.1998～2012年之間的國際多元化戰(zhàn)略階段。中國加入WTO后，海爾融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達(dá)、菲律賓和馬來西亞進(jìn)行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國海爾工業(yè)園，并初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的經(jīng)營模式。海爾的國際多元化堅持“創(chuàng)牌不創(chuàng)匯”理念，采用“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，按照先發(fā)達(dá)國家、后再發(fā)展中國家的“先難后易”思路展開。在經(jīng)營理念上海爾采取“市場鏈”管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。通過整合全球資源的研發(fā)、制造、營銷，海爾創(chuàng)立了全球化品牌。個性化的需求成為市場競爭的基本特征，傳統(tǒng)的模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式。面對互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，由市場網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化兩部分組成。網(wǎng)絡(luò)化市場是用戶和營銷網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)表現(xiàn)為三個“無”特征：企業(yè)無邊界，即平臺型團(tuán)隊，按單聚散；管理無領(lǐng)導(dǎo)，即動態(tài)優(yōu)化的人單自推動；供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)在機(jī)制分析

海爾集團(tuán)從專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功的原因，在于資源—環(huán)境—戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。20世紀(jì)80年代，中國家電市場是賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，大多數(shù)企業(yè)注重產(chǎn)品數(shù)量而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)核心資源有限市場競爭力不強(qiáng)，海爾選擇專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢資源（生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)文化）生產(chǎn)單一產(chǎn)品—冰箱，提出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量理念，憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。海爾從1984年到1991年的7年時間，實施專業(yè)化戰(zhàn)略，做精做強(qiáng)一個冰箱產(chǎn)品。因此，專業(yè)化經(jīng)營成功在于賣方市場環(huán)境、企業(yè)資源與專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)化匹配。專業(yè)化的高質(zhì)量發(fā)展模式進(jìn)一步提升了核心資源數(shù)量和競爭力，積累了企業(yè)多元化擴(kuò)張的核心資源即質(zhì)量聲譽(yù)、管理模式和企業(yè)文化。

政策環(huán)境、家電產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)核心資源優(yōu)化匹配是海爾國內(nèi)多元化擴(kuò)張成功的內(nèi)在原因。海爾國內(nèi)多元化擴(kuò)張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國家產(chǎn)業(yè)政策變化，即鼓勵企業(yè)兼并重組，國內(nèi)家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運(yùn)作模式，進(jìn)行了一系列并購活動，面市僅三個月的海爾電視機(jī)就進(jìn)入電視機(jī)類“98購物首選品牌”前三強(qiáng)。同時，多元化成功擴(kuò)張不僅產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益，也激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新和核心資源的提升，多元化戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭力和績效也產(chǎn)生了杠桿效應(yīng)。海爾的國際多元化和全球品牌戰(zhàn)略成功，不僅僅是由于海爾集團(tuán)的核心資源，如與時俱進(jìn)的管理創(chuàng)新、設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式、企業(yè)流程再造，也離不開中國加入WTO為海爾開創(chuàng)的國際環(huán)境。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的機(jī)遇，整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。可以說，國際多元化的成功也是信息網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境、海爾核心資源與全球化戰(zhàn)略優(yōu)化匹配的結(jié)果。

當(dāng)然，海爾的多元化也曾經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。2005年上半年海爾的手機(jī)業(yè)務(wù)營運(yùn)虧損為6750萬港元，究其原因在于市場環(huán)境、核心資源與戰(zhàn)略選擇沒有達(dá)到優(yōu)化匹配狀態(tài)，多元化經(jīng)營必須達(dá)到專業(yè)化的“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量和聲譽(yù)，實現(xiàn)顧客價值和滿足市場需求；否則，多元化不僅失去規(guī)模效應(yīng)和內(nèi)部市場帶來的優(yōu)勢，也會降低原有業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和競爭力。

多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換案例分析：以萬科為例

從1984到2012年，萬科的營業(yè)收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長1777倍；凈利潤從0.05億元增加到125.51億元，增長2510倍，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到19個大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，獲2005年房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實力TOP 10評選“第一”，在規(guī)模性、盈利能力專項評選分列第一和第四。萬科從經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易走向多元化，最后走向?qū)I(yè)化經(jīng)營房地產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大的過程既是從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程，也是資源—環(huán)境—專業(yè)化動態(tài)一致性的動態(tài)過程。

（一）多元化向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.多元化發(fā)展階段。1984～1988年為萬科起步與發(fā)展階段。1984年是改革開放的新階段，全國出現(xiàn)“下海”熱潮，王石創(chuàng)建了萬科公司的前身：現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)時的電器產(chǎn)品利潤非常高，如錄像機(jī)利潤率往往能達(dá)到100%～200%，萬科通過進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)營的錄像機(jī)占國內(nèi)市場60%的份額。

1988～1993年是萬科多元化擴(kuò)張階段。1988年全國出現(xiàn)投資熱潮，由于各個行業(yè)市場競爭力小，有人認(rèn)為“遍地是黃金”，萬科開始了大規(guī)模的多元化擴(kuò)張，1991年底，經(jīng)營業(yè)務(wù)達(dá)到13大類，包括進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業(yè)，分布38個城市，甚至擁有足球隊、模特隊以及“萬科牌服裝”。

2.專業(yè)化發(fā)展階段。1993～1996年是歸核化發(fā)展階段。1993年國家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，以及“君萬之爭”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，開始?xì)w核化戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)聚焦，大規(guī)模清理非核心資產(chǎn)，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國際企業(yè)廣告公司等業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展“房地產(chǎn)住宅開發(fā)”，尤其是1997年的東南亞金融危機(jī)后，國家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點扶持房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)一步促進(jìn)了萬科的專業(yè)化經(jīng)營，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營。2008年的金融危機(jī)和房地產(chǎn)行業(yè)泡沫后，萬科進(jìn)行管理創(chuàng)新，開始了精細(xì)化發(fā)展戰(zhàn)略。

（二） 專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的內(nèi)在機(jī)制分析

萬科從多元化成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)化，其主要原因在于環(huán)境-資源-戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。從萬科的發(fā)展歷程可以看出，每個階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功，都是國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、房地產(chǎn)行業(yè)周期和企業(yè)核心資源（能力）的優(yōu)化匹配過程。

萬科的核心能力主要包括三個：企業(yè)家精神、強(qiáng)大的融資能力和創(chuàng)新的擴(kuò)張模式。萬科創(chuàng)始人王石，從經(jīng)營飼料貿(mào)易、到建立現(xiàn)代科教儀器展銷中心，最后成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，敢于放權(quán)和培養(yǎng)接班人，建立有序性和無序性組織結(jié)構(gòu)，敏銳的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，如2007年在金融危機(jī)之前提出“房地產(chǎn)市場拐點論”，在2008年初及時主動下調(diào)價格、提高小戶型戰(zhàn)略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現(xiàn)勇于超越自我、勤于創(chuàng)新改革的企業(yè)家精神。可以說，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴(kuò)張模式主要有三種：第一，城市郊區(qū)化發(fā)展和新市鎮(zhèn)建設(shè)的擴(kuò)張模式，實現(xiàn)更低的成本和價格、較高的產(chǎn)品質(zhì)量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區(qū)住宅房”的標(biāo)志性擴(kuò)張模式。第二，金融領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)張模式，通過并購受讓或轉(zhuǎn)讓股權(quán)和項目，以低于市場價格獲得土地儲備輸出管理方式，為下一輪房地產(chǎn)開發(fā)贏得了資源儲備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權(quán)、恒大集團(tuán)位于上海浦東5個項目和富春公司股權(quán)。第三，聯(lián)合開發(fā)與管理輸出，2006年萬科通過與華潤集團(tuán)合作，聯(lián)合開發(fā)雙方獲取的項目，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場的融資功能，經(jīng)過一系列的配送、轉(zhuǎn)贈、增發(fā)、IPO，權(quán)證行權(quán)等融資方式，2007年擴(kuò)大到656584.85萬股，股本擴(kuò)張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產(chǎn)發(fā)展的資金和土地問題，即房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸難題。

萬科創(chuàng)建時期以貿(mào)易交換為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅由于王石具備優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)能力，而且當(dāng)時處于賣方市場，各個地區(qū)之間的市場化程度不同，完全相同產(chǎn)品的銷售價格不同，尤其是國內(nèi)電器產(chǎn)品的高利潤。當(dāng)通過貿(mào)易交換獲得其第一桶金后，中國投資熱潮出現(xiàn)，各個行業(yè)市場化進(jìn)程加速，尤其是輕工業(yè)產(chǎn)品市場價格放開，具備超強(qiáng)的融資能力，萬科在其優(yōu)秀企業(yè)家和管理團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，企業(yè)通過多元化經(jīng)營得到高速發(fā)展。到20世紀(jì)90年代以后，賣方市場變?yōu)橘I方市場，各個行業(yè)競爭加劇、經(jīng)營成本增加，過度多元化產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，尤其是要求保護(hù)投資者利益的“君萬之爭”事件，這些迫使企業(yè)領(lǐng)頭人重新選擇經(jīng)營業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)成為萬科的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)開始剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行歸核化戰(zhàn)略。1997年以后國家福利分房制度取消，房地產(chǎn)進(jìn)入市場化運(yùn)營，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國的房地產(chǎn)是一個尚未開發(fā)的巨大市場，管理團(tuán)隊的專業(yè)化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源—環(huán)境要素進(jìn)一步促使萬科選擇走專業(yè)化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業(yè)處于第一的“萬佳”，經(jīng)過近10年的業(yè)務(wù)聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標(biāo)的專業(yè)化經(jīng)營公司。萬科專業(yè)化轉(zhuǎn)換成功，核心資源與環(huán)境優(yōu)化匹配是固然重要，更在于萬科的動態(tài)戰(zhàn)略整合能力（余娟等，2010），在動態(tài)不確定環(huán)境下，萬科的時間邊緣平衡即從資金、土地和營銷方面獲取過去優(yōu)勢并為明天做準(zhǔn)備、有序性和無序性結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、時間節(jié)奏平衡即開發(fā)節(jié)拍、布局轉(zhuǎn)化與過渡，是有效應(yīng)對金融危機(jī)、產(chǎn)業(yè)周期變化的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)，這不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略對資源—環(huán)境的動態(tài)一致性，也說明戰(zhàn)略不僅是適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整，而且可以積極有效的影響企業(yè)資源和微觀環(huán)境，從而再造企業(yè)核心資源。

研究結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

第一，企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略將隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、公司資源和績效的變化而變化，兩個戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造都需要企業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的匹配才能夠?qū)崿F(xiàn)，多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略一樣，有可能創(chuàng)造價值也可能破壞公司價值，專業(yè)化不一定是多元化的最終穩(wěn)定選擇，多元化也是公司有效戰(zhàn)略選擇。專業(yè)化成功的企業(yè)包含了多元化經(jīng)營的規(guī)避風(fēng)險的模式，而多元化成功的企業(yè)又包含了專業(yè)化的精益生產(chǎn)的效率。在動態(tài)環(huán)境下兩個戰(zhàn)略呈現(xiàn)交替出現(xiàn)的波動狀態(tài)，這充分說明孤立的研究多元化與公司績效或者專業(yè)化與公司績效之間的關(guān)系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程不僅僅是企業(yè)追求價值最大化的過程，也是不斷逼近與環(huán)境—資源的優(yōu)化匹配過程，是不斷提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程。戰(zhàn)略能力推助企業(yè)成功，而企業(yè)成功體現(xiàn)戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換不僅僅是對動態(tài)環(huán)境的被動適應(yīng)，更是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換發(fā)現(xiàn)和獲取市場機(jī)遇、降低經(jīng)營成本和風(fēng)險、激發(fā)創(chuàng)新能力，從而放大企業(yè)資源使用效率和改善企業(yè)經(jīng)營績效，因此，戰(zhàn)略如同資源和技術(shù)一樣，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的案例，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境—資源—多元化戰(zhàn)略達(dá)到優(yōu)化匹配時，多元化戰(zhàn)略也可以成為有效率的戰(zhàn)略選擇，并產(chǎn)生市場價值，這證明了多元化并不總是破壞公司價值。成功的多元化經(jīng)營必須與企業(yè)核心資源與產(chǎn)業(yè)環(huán)境保持動態(tài)一致性，按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，關(guān)轉(zhuǎn)并停與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)或缺乏盈利能力的業(yè)務(wù)，使經(jīng)營每個業(yè)務(wù)都達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的競爭力。

第二，從萬科的專業(yè)化轉(zhuǎn)型的成功案例中，可以得出，動態(tài)環(huán)境下，當(dāng)過度多元化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降時，可以通過歸核化關(guān)轉(zhuǎn)并停等手段剝離不相關(guān)或經(jīng)濟(jì)績效差的業(yè)務(wù)，經(jīng)營與核心能力匹配的經(jīng)營業(yè)務(wù)，可以有效提升公司績效和市場競爭力；當(dāng)市場具有巨大發(fā)展空間和較高的競爭力時，專業(yè)化戰(zhàn)略選擇是一個有效的常態(tài)戰(zhàn)略，專業(yè)化戰(zhàn)略必須與環(huán)境、核心資源保持動態(tài)匹配，有效的專業(yè)化戰(zhàn)略需要企業(yè)決策者的良好洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略對資源和競爭力的杠杠效應(yīng)才能真正發(fā)揮作用，專業(yè)化經(jīng)營的有效性必須與核心資源的整合、經(jīng)營市場的擴(kuò)張相匹配，即專業(yè)化經(jīng)營必須伴隨著市場擴(kuò)張、核心能力創(chuàng)新，這樣才能夠有效避免專業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品線短、鎖定客戶能力低、風(fēng)險大的缺陷。

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