基于動態一致性的多元化與歸核化戰略選擇及其轉換機制探討

■孫戈兵 副教授 趙 箭 副教授（新疆大學經濟與管理學院烏魯木齊 830046）

多元化與歸核化動態一致性的含義

動態一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰略管理》，理論源于戰略理論和組織理論中的權衡觀。戰略領域研究者將這一概念描述為協調（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認為企業戰略實質是組織對其環境的適應過程以及產生的組織內部結構變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰略協調性和功能整合，協調性是公司根據市場需要進行定位，決定適合實現戰略目標的內部組織調整；功能整合是尋求并強化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認為動態一致性是戰略目標實現的核心問題和關鍵問題，是指環境、組織、領導和戰略之間協調一致的變動。

本文提出動態一致性觀點的基本含義：在動態不確定性環境中，任何企業的核心能力獲得的競爭優勢都是暫時的，企業在彈性戰略的激勵和驅使下實現資源-環境-戰略的動態優化匹配，促進企業能力的自我生長和再造，實現核心能力的再造或重塑，從而改變或創造新的企業環境，培養和促進企業競爭力。揚棄了戰略適應企業自身資源和能力的傳統戰略能力的觀點，提出了戰略也可以產生能力的觀點，部分的否定了資源和環境決定戰略的觀點。

專業化與多元化戰略實施所要實現的效果

專業化經營和多元化經營有著各自所要實現的效果。一般來說，專業化經營是企業發展初期的大方向，它是以大規模生產為依托，實現規模經濟效益，進而提升企業核心競爭力。通過專業化戰略的實施，企業在某一領域不斷做大做強，同時通過對于技術的不斷深化與研發，提高資源的使用效率，削減生產成本，最終促進企業競爭力的提高。但是專業化經營也有其弊端，主要包括：專業化經營不可能使企業無限制的擴張，它最終要受到行業市場容量的限制；企業規模過大，最終也會使企業的邊際效益遞減；專業化的經營，帶來風險的集中，對于企業的長久經營有一定的影響。

多元化經營是當前企業經營發展的一個熱點，由于企業在發展壯大后，受到行業內資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業領域，挖掘新的利潤來源，同時轉移、分散風險。通過企業內資源在不同實體間的合理優化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤回報。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業，在發展完善后實現多元化經營是企業的必然選擇。但是多元化經營也有其弊端，主要包括：企業在進入新的行業領域時，必然要重新進行摸索，企業原有的品牌價值和企業舊有的渠道都要大打折扣；企業開展多元化經營，雖然風險被分散了，但在開拓新領域時，也會面臨新的不確定性風險；開展新的市場，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術資本，這些對于企業來說都是挑戰。

因此，如何選擇、運用專業化經營和多元化經營，是企業在發展過程中面臨的重要選擇。

動態一致性下企業進行專業化和多元化戰略選擇的影響因素

（一）資源

企業戰略選擇首先是企業根據自身的資源—包括人力資源、設備資源、技術資源、資金等進行戰略考量。例如上世紀的日本。日本在戰后發展極為出色，在20世紀60年代，一大批企業出現并且實現了跨越式的發展，到20世紀80年代，這些企業具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲備，紛紛開始進行多元化經營，很多企業的經營種類比過去增長了50%～70%，但是，進入20世紀90年代后，日本經濟進入衰退期，企業的資金、設備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業又重新走回了專業化經營的道路。

（二）行業環境

行業的不同，其技術、設備和人力資源對于企業發展的影響也不同，企業在行業中的進入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業的戰略選擇。例如汽車制造行業，由于其設備和技術非常適合大規模生產，所以目前汽車制造企業大多是專業化經營。而一些產業與其他產業關聯比較密切，進入其他相關行業的門檻比較低，是比較適用多元化經營的，比如化工和建材行業。另外行業的生命周期也影響著企業的戰略選擇。新興行業市場容量大，企業進入時都會選擇規模化經營，搶占市場空間，迅速積累資金、擴充自身實力。當進入成熟期后，企業根據自身的能力和發展方面選擇是多元化經營還是專業化經營，在進入衰退期后，企業逐漸將戰略重點轉入其他領域，尋找新的戰略增長點，同時分散風險，這時大都選擇多元化經營。

綜上，企業的資源和行業環境，以及企業的經營戰略三者之間要實現匹配，這樣才能有效提升企業的競爭力。下文將舉例說明企業專業化和多元化戰略的相互轉換機制。

專業化向多元化戰略轉換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營業額達到1180億元，品牌價值達到812億元，位居全國百強首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國內市場走向國際市場，從中國名牌到國際名牌，不斷發展壯大的過程既是從專業化向多元化、國際多元化轉換的動態過程，也是資源—環境—戰略動態一致性的動態過程。

（一）專業化向多元化戰略轉換歷程

1.1984～1991年的專業化戰略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對改革開放的機遇，引進先進的技術和設備，實施全面質量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質量觀念。經過六年專業化的發展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國質量認證。

2.1991～1998年的多元化戰略階段。20世紀九十年代，國家鼓勵企業兼并重組，海爾從白色家電進入黑色家電領域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產盤活有形資產，進行多元化戰略擴張，兼并了國內十幾家企業。海爾在1991～1997年的兼并擴張，以最短的時間和最低的成本把企業做大做強。當家電行業進行價格戰時，進一步提升產品質量和服務理念，憑借差異化的星級服務贏得競爭優勢。同時，海爾實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個管理理念成為海爾多元化擴張和產品創新的基石。

3.1998～2012年之間的國際多元化戰略階段。中國加入WTO后，海爾融入世界經濟一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達、菲律賓和馬來西亞進行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國海爾工業園，并初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的經營模式。海爾的國際多元化堅持“創牌不創匯”理念，采用“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，按照先發達國家、后再發展中國家的“先難后易”思路展開。在經營理念上海爾采取“市場鏈”管理，實現業務流程再造。通過整合全球資源的研發、制造、營銷，海爾創立了全球化品牌。個性化的需求成為市場競爭的基本特征，傳統的模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。面對互聯網時代帶來營銷的碎片化，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，實施網絡化戰略，由市場網絡化和企業網絡化兩部分組成。網絡化市場是用戶和營銷網絡化。網絡化企業表現為三個“無”特征：企業無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態優化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰略調整的內在機制分析

海爾集團從專業化向多元化戰略轉換成功的原因，在于資源—環境—戰略的動態一致性。20世紀80年代，中國家電市場是賣方市場，產品供不應求，大多數企業注重產品數量而不注重產品質量，企業核心資源有限市場競爭力不強，海爾選擇專業化經營，集中優勢資源（生產技術、企業文化）生產單一產品—冰箱，提出了“高標準、精細化、零缺陷”的質量理念，憑借差異化的質量贏得競爭優勢。海爾從1984年到1991年的7年時間，實施專業化戰略，做精做強一個冰箱產品。因此，專業化經營成功在于賣方市場環境、企業資源與專業化戰略的優化匹配。專業化的高質量發展模式進一步提升了核心資源數量和競爭力，積累了企業多元化擴張的核心資源即質量聲譽、管理模式和企業文化。

政策環境、家電產業特征和企業核心資源優化匹配是海爾國內多元化擴張成功的內在原因。海爾國內多元化擴張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國家產業政策變化，即鼓勵企業兼并重組，國內家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運作模式，進行了一系列并購活動，面市僅三個月的海爾電視機就進入電視機類“98購物首選品牌”前三強。同時，多元化成功擴張不僅產生了規模效應和經濟效益，也激發了企業管理創新和核心資源的提升，多元化戰略對提升企業競爭力和績效也產生了杠桿效應。海爾的國際多元化和全球品牌戰略成功，不僅僅是由于海爾集團的核心資源，如與時俱進的管理創新、設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式、企業流程再造，也離不開中國加入WTO為海爾開創的國際環境。海爾抓住互聯網時代的機遇，整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。可以說，國際多元化的成功也是信息網絡化環境、海爾核心資源與全球化戰略優化匹配的結果。

當然，海爾的多元化也曾經出現危機。2005年上半年海爾的手機業務營運虧損為6750萬港元，究其原因在于市場環境、核心資源與戰略選擇沒有達到優化匹配狀態，多元化經營必須達到專業化的“高標準、精細化、零缺陷”的質量和聲譽，實現顧客價值和滿足市場需求；否則，多元化不僅失去規模效應和內部市場帶來的優勢，也會降低原有業務的聲譽和競爭力。

多元化向專業化轉換案例分析：以萬科為例

從1984到2012年，萬科的營業收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長1777倍；凈利潤從0.05億元增加到125.51億元，增長2510倍，業務擴展到19個大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優秀300家和200家小型企業，獲2005年房地產百強企業綜合實力TOP 10評選“第一”，在規模性、盈利能力專項評選分列第一和第四。萬科從經營進出口貿易走向多元化，最后走向專業化經營房地產，不斷發展壯大的過程既是從多元化向專業化轉換的動態過程，也是資源—環境—專業化動態一致性的動態過程。

（一）多元化向專業化戰略轉換歷程

1.多元化發展階段。1984～1988年為萬科起步與發展階段。1984年是改革開放的新階段，全國出現“下海”熱潮，王石創建了萬科公司的前身：現代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設備、視頻器材的進口銷售業務，當時的電器產品利潤非常高，如錄像機利潤率往往能達到100%～200%，萬科通過進出口貿易經營的錄像機占國內市場60%的份額。

1988～1993年是萬科多元化擴張階段。1988年全國出現投資熱潮，由于各個行業市場競爭力小，有人認為“遍地是黃金”，萬科開始了大規模的多元化擴張，1991年底，經營業務達到13大類，包括進出口貿易、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業，分布38個城市，甚至擁有足球隊、模特隊以及“萬科牌服裝”。

2.專業化發展階段。1993～1996年是歸核化發展階段。1993年國家加強宏觀調控，各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，以及“君萬之爭”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業務，開始歸核化戰略進行業務聚焦，大規模清理非核心資產，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國際企業廣告公司等業務，集中資源發展“房地產住宅開發”，尤其是1997年的東南亞金融危機后，國家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點扶持房地產行業，進一步促進了萬科的專業化經營，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉變為專業化經營。2008年的金融危機和房地產行業泡沫后，萬科進行管理創新，開始了精細化發展戰略。

（二） 專業化戰略轉換的內在機制分析

萬科從多元化成功轉型為專業化，其主要原因在于環境-資源-戰略的動態一致性。從萬科的發展歷程可以看出，每個階段的戰略轉換成功，都是國家宏觀經濟形勢、房地產行業周期和企業核心資源（能力）的優化匹配過程。

萬科的核心能力主要包括三個：企業家精神、強大的融資能力和創新的擴張模式。萬科創始人王石，從經營飼料貿易、到建立現代科教儀器展銷中心，最后成為房地產行業的龍頭，敢于放權和培養接班人，建立有序性和無序性組織結構，敏銳的洞察力和戰略執行力，如2007年在金融危機之前提出“房地產市場拐點論”，在2008年初及時主動下調價格、提高小戶型戰略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現勇于超越自我、勤于創新改革的企業家精神。可以說，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴張模式主要有三種：第一，城市郊區化發展和新市鎮建設的擴張模式，實現更低的成本和價格、較高的產品質量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區住宅房”的標志性擴張模式。第二，金融領域內的擴張模式，通過并購受讓或轉讓股權和項目，以低于市場價格獲得土地儲備輸出管理方式，為下一輪房地產開發贏得了資源儲備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權、恒大集團位于上海浦東5個項目和富春公司股權。第三，聯合開發與管理輸出，2006年萬科通過與華潤集團合作，聯合開發雙方獲取的項目，風險共擔，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場的融資功能，經過一系列的配送、轉贈、增發、IPO，權證行權等融資方式，2007年擴大到656584.85萬股，股本擴張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產發展的資金和土地問題，即房地產發展的瓶頸難題。

萬科創建時期以貿易交換為主要經營業務，不僅由于王石具備優秀企業家的創業能力，而且當時處于賣方市場，各個地區之間的市場化程度不同，完全相同產品的銷售價格不同，尤其是國內電器產品的高利潤。當通過貿易交換獲得其第一桶金后，中國投資熱潮出現，各個行業市場化進程加速，尤其是輕工業產品市場價格放開，具備超強的融資能力，萬科在其優秀企業家和管理團隊的帶領下，企業通過多元化經營得到高速發展。到20世紀90年代以后，賣方市場變為買方市場，各個行業競爭加劇、經營成本增加，過度多元化產生的規模不經濟，尤其是要求保護投資者利益的“君萬之爭”事件，這些迫使企業領頭人重新選擇經營業務，房地產成為萬科的核心業務，企業開始剝離不相關業務，進行歸核化戰略。1997年以后國家福利分房制度取消，房地產進入市場化運營，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國的房地產是一個尚未開發的巨大市場，管理團隊的專業化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源—環境要素進一步促使萬科選擇走專業化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業處于第一的“萬佳”，經過近10年的業務聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標的專業化經營公司。萬科專業化轉換成功，核心資源與環境優化匹配是固然重要，更在于萬科的動態戰略整合能力（余娟等，2010），在動態不確定環境下，萬科的時間邊緣平衡即從資金、土地和營銷方面獲取過去優勢并為明天做準備、有序性和無序性結合組織結構、時間節奏平衡即開發節拍、布局轉化與過渡，是有效應對金融危機、產業周期變化的戰略能力體現，這不僅體現了戰略對資源—環境的動態一致性，也說明戰略不僅是適應環境的調整，而且可以積極有效的影響企業資源和微觀環境，從而再造企業核心資源。

研究結論與建議

（一）結論

第一，企業多元化或專業化戰略將隨著企業經營環境、公司資源和績效的變化而變化，兩個戰略的價值創造都需要企業資源、產業環境和戰略調整的匹配才能夠實現，多元化與專業化戰略一樣，有可能創造價值也可能破壞公司價值，專業化不一定是多元化的最終穩定選擇，多元化也是公司有效戰略選擇。專業化成功的企業包含了多元化經營的規避風險的模式，而多元化成功的企業又包含了專業化的精益生產的效率。在動態環境下兩個戰略呈現交替出現的波動狀態，這充分說明孤立的研究多元化與公司績效或者專業化與公司績效之間的關系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業化的戰略轉換過程不僅僅是企業追求價值最大化的過程，也是不斷逼近與環境—資源的優化匹配過程，是不斷提升企業競爭優勢的過程。戰略能力推助企業成功，而企業成功體現戰略能力。戰略轉換不僅僅是對動態環境的被動適應，更是通過戰略轉換發現和獲取市場機遇、降低經營成本和風險、激發創新能力，從而放大企業資源使用效率和改善企業經營績效，因此，戰略如同資源和技術一樣，是企業競爭優勢的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰略轉換的案例，可以發現，當環境—資源—多元化戰略達到優化匹配時，多元化戰略也可以成為有效率的戰略選擇，并產生市場價值，這證明了多元化并不總是破壞公司價值。成功的多元化經營必須與企業核心資源與產業環境保持動態一致性，按照“數一數二”的原則，關轉并停與主營業務不相關或缺乏盈利能力的業務，使經營每個業務都達到專業化生產的競爭力。

第二，從萬科的專業化轉型的成功案例中，可以得出，動態環境下，當過度多元化導致經濟效益下降時，可以通過歸核化關轉并停等手段剝離不相關或經濟績效差的業務，經營與核心能力匹配的經營業務，可以有效提升公司績效和市場競爭力；當市場具有巨大發展空間和較高的競爭力時，專業化戰略選擇是一個有效的常態戰略，專業化戰略必須與環境、核心資源保持動態匹配，有效的專業化戰略需要企業決策者的良好洞察力和戰略執行力，戰略對資源和競爭力的杠杠效應才能真正發揮作用，專業化經營的有效性必須與核心資源的整合、經營市場的擴張相匹配，即專業化經營必須伴隨著市場擴張、核心能力創新，這樣才能夠有效避免專業化經營的產品線短、鎖定客戶能力低、風險大的缺陷。

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2.王大剛，席酉民.和諧一致性與組織績效[J].管理科學學報，2008，9（4）

3.李京文.我國企業發展的專業化與多元化戰略選擇問題[J].經濟界，2002（6）