融合背景下新型媒體集團發展戰略構想

□彭 錦

欄目責編：邵滿春

在中國傳媒界，“媒體集團”或“傳媒集團”已是耳熟能詳的詞匯。早在上世紀九十年代末和本世紀初，在行政力量的推動下，組建傳媒集團一度成為廣電、出版、報業等各類媒體試圖規模化、集約化、有序化發展的熱門路徑。但媒體的集團化發展是一個循序漸進的歷史過程，其進程的快慢取決于所處時代與社會需求、市場發育度與組織能力、國家宏觀政策與相關產業政策所提供的生存空間等因素。2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，強調要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。可以看出，在統一競爭的全國性傳媒業大市場逐步形成的背景下，借助頂層設計層面對傳媒產業改革的重視和推動，國家傳媒戰略上升到更宏大的戰略籌劃高度。中國傳媒產業即將迎來更加市場化，更具公信力、傳播力和影響力的嶄新時代。

打造新型媒體集團的背景

首先，媒體生存的環境、媒體格局和輿論生態正在發生翻天覆地的變化。隨著互聯網，特別是移動互聯網的發展，越來越多的人通過以互聯網為載體的新興媒體獲取信息。到2014年年底，全球互聯網用戶數量將達到約30億，占全球人口總數的約40%。①在中國，截至2014年6月30日，網民數量已經達到6.32億，互聯網普及率為46.9%。②互聯網已經成為傳播信息、開展宣傳思想工作及輿論斗爭的重要領域，侵蝕傳統媒體的市場和陣地，挑戰其傳播力、影響力和輿論引導能力。

其次，作為經營影響力的產業，傳媒產業的發展體現出日趨強烈的政治價值。世界范圍來看，全球流動的新聞節目90%以上由西方國家壟斷。而美國控制著全球75%的電視節目制作市場及65%以上的全球電影市場。③通過對傳媒影響力的經營，傳媒強國可以影響或引導國際輿論的發展，進而為其政治、經濟等戰略服務。國內來看，隨著互聯網的普及，網絡話題的生成、發酵與擴散已經嚴重挑戰傳統媒體在輿論生態中的主導地位。

第三，由于具有明顯的規模經濟④和范圍經濟⑤效應，傳媒產業的經濟價值需要媒體集團這種強大的發展載體。早在1998年，摩根斯坦利在其全球投資報告中發現，經過對11 種產業建立具有世界級競爭力的大型集團所需年限的統計分析，發現大眾傳媒業所需年限僅為8年，其收益遠遠高于醫藥、銀行、電力、能源和建筑行業。依托集團化發展的模式，發達國家在20世紀80年代已經催生了如時代華納、維亞康姆、新聞集團等一大批大體量、大規模、多元化的國際傳媒集團。目前，以時代華納、迪斯尼、維亞康姆、康卡斯特、索尼、維旺迪環球、新聞集團為主的全球50 家最大的傳媒集團占據了世界95%的媒體市場份額。

我國已步入傳媒大國的行列，但還不是傳媒強國。建設能夠融合傳統媒體與新興媒體的新型媒體集團，一方面是順應時代發展潮流、重新掌握輿論引導地位和信息傳播制高點的重要舉措；另一方面是提高我國傳媒業在世界范圍內的競爭力、影響力和公信力，配合我國政治、經濟戰略的重要部署。

我國傳媒集團化的嘗試與探索

我國在上世紀末的傳媒集團化以報業集團的組建為發端，廣電媒體的集團化緊隨其后。從其嘗試與探索的歷史進程看，呈現出由政府直接推動、行政催生的發展特點。以廣電傳媒的集團化為例，可劃分為行政手段促進初始化改革、行業管理部門提出戰略性決策、國家層面明確推進集團化建設、行業管理部門重新調整集團化戰略幾個階段。

初始階段（1999年）：行政手段促進初始化改革。1999年11月，國務院辦公廳轉發原信息產業部和原國家廣電總局《關于加強廣播電視有線網絡建設管理的意見》（國務院辦公廳發[1999]82 號），通過行政手段從行業結構上促進網臺分營，以及電視與廣播、有線與無線的合并。該意見的出臺為廣電集團初始化改革奠定了重要基礎。

深入推進階段（2000-2003年）。1.行業管理部門提出戰略性決策。2000年，全國宣傳部長會議提出組建傳媒集團的戰略性決策，從行業的頂層設計層面推動傳媒集團化進程。隨后，原國家廣電總局于2000年11月下發了《關于廣播電影電視集團化發展試行工作的原則意見》（廣發辦字[2000]284 號），明確規定廣播電視在以宣傳為中心的前提下，“可經營其他相關產業，逐步發展成為多媒體、多渠道、多品種、多層次、多功能的綜合性傳媒集團”。在此次發布的《原則意見》中，傳媒集團被期待為“做到廣播、電視、電影三位一體，無線、有線、教育三臺聯合，省、地、縣三級貫通，資源共享，人才共用，優勢互補”的綜合性傳媒機構。

2.國家層面明確推進集團化建設。2001年8月，中辦、國辦《關于轉發中央宣傳部、國家廣電總局、新聞出版總署〈關于深化新聞出版廣播影視業改革的若干意見〉的通知》（中辦發字[2001]17 號），從更高層面出臺了組建廣電集團的指導思想和原則，并對體制、融資等方面做出全面規定，明確要求積極推進集團化建設，實行跨媒體、跨地區經營。四個月后，我國成立了最大的新聞傳媒集團——中國廣播電影電視集團（CHINA MIDEA GROUP，簡稱CMG）。整合了中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中國電影公司、中國廣播電視傳輸網絡有限公司和中國廣播電視互聯網站等資源和力量，形成覆蓋廣播、電視、電影、傳輸網絡、互聯網站、印刷出版、影視藝術、廣告經營、物業管理等多業務的航母級傳媒集團。

優化調整階段（2004年）：行業管理部門重新調整集團化戰略。2004年，在全國廣播影視工作會議上，原國家廣電總局根據連續三年廣電傳媒集團化發展的情況，調整宏觀戰略，明確強調事業和產業分開運營，不再批準組建事業性質廣電集團，只允許組建事業性質的廣播電視總臺（臺）。具體而言，電臺和電視臺由政府設立，實行國有事業體制；電影、電視、網絡以及大眾娛樂類、社會服務類廣播電視節目的制作經營屬于產業經營范圍，將面向市場，嚴格按照現代產權制度和現代企業制度的要求組建市場主體，進行產業化運營；部分頻道、頻率允許組建公司進行企業化運作，但吸納的社會資本不超過49%。同年，中國廣播電影電視集團撤銷。

可以看出，行政層面的直接推動是二十世紀初廣電傳媒集團化的主要動力。在中國廣電行業條塊分割嚴重的背景下，行政力量發揮著立竿見影的效果，可迅速整合不同領域、地區、級別的資產和資源，呈現出高效集團化的一面。譬如在《關于廣播電影電視集團化發展試行工作的原則意見》發布僅十天，國內第一家省級廣播電視集團——湖南廣播影視集團便宣布成立，涉及廣播、電視、電影、網絡媒體、印刷媒體、咨詢調查、旅游、酒店等多行業，成為國內廣電領域集團化的重要標志。在此浪潮下，山東、上海、江蘇、北京、浙江等多家廣電集團先后成立。另一方面，行政力量一直在集團化發展的具體操作中延續，引起產權和目標不清晰，多頭管理等行政干預的衍生結果，為廣電傳媒集團的發展運行埋下“起點高、后勁軟”的伏筆。

新型傳媒集團化發展戰略構想

傳媒集團化發展是世界媒體發展的大趨勢之一，是增強國家輿論引導能力和國際話語權的戰略選擇，也是我國傳媒產業化發展的必然結果。在傳統媒體和新媒體不斷融合滲透的背景下，新型傳媒集團的組建將由宏觀政策引導，積極借助市場的力量，成為真正具有市場競爭力、傳播力、公信力、影響力的“旗艦”及“航母”。

新型傳媒集團是以資本為紐帶的傳媒航母。以往的傳媒集團化發展往往呈現出幾種形態：一是在行政的催生下倉促成型，僅只是形式上的合并，各組成部分沒有產生任何“化學反應”，集團內部組織機構、運行機制等并沒有相應變化，最終在一個空泛的集團化架構下自然而然地各奔東西；二是借助行政手段的高效，大而全地聚集各種資源并形成了新的主體。但由于集團內部資源整合的過程不以市場價值為取向，而以行政效果為目的，在集團的實際運作中陷于“兒多母累”的泥潭，難以發揮集團優勢；三是形成了相對獨立的市場化傳媒集團，但囿于較弱的籌融資能力，在市場競爭中舉步維艱，心有余而力不足。

與之相反，國際一流傳媒集團基本都是市場化的產物，也是資本市場的弄潮兒。知名傳媒集團維亞康姆公司起源于一家汽車影院連鎖店，自1986年并購維亞康姆有線電視網開始，公司以敏銳的市場嗅覺開始了數十年以聯合、并購、控股等為擴張手段的集團化發展戰略。1994年收購派拉蒙影業公司，進入電影制作業；1999年收購哥倫比亞廣播公司，進入廣播電視業；2000年收購BET 電視網，迅速在少數族裔觀眾市場中占據領先地位；通過和環宇合資，一躍成為西歐最大的電影劇院所有者之一；通過在2010年收購社交游戲開發商Social Express，進軍社交游戲市場。

與此類似，在充分的市場競爭中借助資本的力量，新聞集團只用了半個世紀便從一個普通地方報業公司變成當今世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒集團之一。1968年，新聞集團通過收購英國最大的星期日周報《世界新聞報》進入英國報業市場；五年后通過收購哈特·漢克斯報系進入美國報業市場；1989年，在英國創辦了天空電視臺，并于1990年與英國衛星廣播公司合并組成了由新聞集團控股的英國天空廣播公司（BSkyB），進軍衛星電視領域；隨后，通過入股美國直播電視集團（Direct TV）以及澳大利亞福克斯澳訊（FOXTEL）等，新聞集團快速建立了屬于自己的全球衛星電視網的戰略布局。在亞洲，新聞集團于1993年通過收購成立全資子公司星空傳媒（Star Group Limited），成為亞洲首要的多平臺媒體內容和服務供貨商，并于2014年根據集團戰略調整，賣掉其在星空傳媒最后47%的股份。

可以看出，成功的傳媒集團在其內部資源和資產整合、擴張過程中，并非不同媒體單位和媒體形態在行政力量下以簡單捏合的方式“拼舢板”，而是通過市場運作重新優化、整合資源與資產，以全新市場主體參與市場競爭的“造航母”。根據企業發展戰略，“造航母”的過程通過不斷評估各業務結構的合理與否、贏利現狀與前景。一方面主動兼并、收購、控股其他企業，在市場競爭中做大做強或進入新的領域；另一方面審時度勢地將部分資產主動剝離，進一步凝煉集團發展方向。以市場價值為導向，在不斷的“加法”和“瘦身”過程中成為航母級的傳媒集團。

新型傳媒集團應在核心產品和核心產業支撐下形成多元化經營戰略。已有經驗中，傳媒集團化往往伴隨著“上規模、鋪攤子”的快速發展理念，似乎涵蓋各種傳媒形態，涉及傳媒產業各個環節的傳媒機構才有資格稱為傳媒集團。但仔細研究如維亞康姆、迪士尼、新聞集團等國際一流傳媒集團的資產和業務構成則不難發現，其多元化背后呈現出相似路徑：發現自己的相對優勢，把相對優勢打造為核心競爭力，并在此基礎上拓展多元化經營路徑，最終形成多元化的品牌延伸力。

如維亞康姆作為美國大型跨國媒體集團，旗下擁有哥倫比亞廣播公司（CBS）、MTV 音樂電視網、BET 電視網、派拉蒙電影公司、Nickelodeon 兒童電視頻道、無線廣播公司、西蒙和舒斯特出版公司等多家傳媒公司，是典型的跨媒體、跨行業的綜合性傳媒集團。但若逐一分析維亞康姆的資產構成，則可清晰地看到它的拓展邏輯：以內容作為產業發展的核心，把內容制作與提供、內容傳輸渠道作為資產的兩大核心構成板塊進行上下游的多元業務優化。這一邏輯貫穿于維亞康姆集團壯大發展的始終。早在1954年其創始人經營家族電影院線時，已經基本確立了圍繞內容進行產業擴大的ABC 三部曲：A 為Acquire（收購），把購買和開發最優質的內容作為集團發展的核心；B 為Brand（品牌），即對內容進行一體化的品牌建設，打造集團凝聚力和影響力；C 為Copyright（版權），以版權為抓手挖掘品牌內容的經濟價值，實現多元化經營。

這對在內容領域占有絕對優勢的我國主流廣電媒體具有積極的借鑒意義。目前，以互聯網公司為主體的新興媒體借助在資本市場的強大融資能力，通過并購、控股等多種方式迅速在傳媒產業各環節布點設位，一時傳統媒體行業一片唱衰。在這一背景下，新型傳媒集團的建設更應緊緊抓住具有優勢的核心產品和核心產業（如內容制作、版權經營等），在優勢領域由強到超強。同時，以此為基礎進行多元化拓展，促進自身傳媒資源最大化利用，從而優化收入結構并提高集團抗風險能力。

新型傳媒集團將是放眼世界，走出國門的國際傳媒旗艦。全球化是現代經濟社會發展的重要特征。作為體現國家“軟實力”的傳媒產業，融入全球化競爭是檢驗集團化發展的重要指標，也是配合國家政治、經濟全球戰略的必要之舉。傳媒集團的國際化一方面意味著放眼世界，把業務和服務推向世界。如新聞集團曾在年報中如此描述其國際化經營理念，“作為世界上最垂直一體化的公司，我們得以在好萊塢生產電影，在世界各地生產電視節目，并通過FOX 網在美國、STAR 在亞洲、BSkyB 在英國傳播”。另一方面，傳媒集團的國際化需要精心培育國外市場，把它作為集團發展的重要組成部分。如維亞康姆的海外業務已經涉及電視網、電影和電視節目的制作及銷售、影劇院、在線服務、出版和戶外業務等，其目標是集團40%的收入須來自美國以外的市場。維亞康姆2012年財報顯示，其媒體業務已經服務于全球160 多個國家的七億余家庭。截至2011年9月30日，維亞康姆集團的國內媒體業務收入為77.22億美元，增幅10%；國際收入為14.23億美元，增幅9%。電影娛樂領域的國內收入為29.60億美元，增幅13%；國際收入為29.63億美元，增幅達17%。⑥國際市場成為一流傳媒集團優化集團結構、擴大品牌影響、增加集團收入的重要組成部分。

目前，中國新型傳媒集團的國際化正處于“天時地利人和”的階段，既有政府的推動力，又有市場的拉動力。通過政策環境的不斷優化，傳媒集團自身需加強品牌的塑造能力、跨文化協同能力及產業經營能力，不斷優化國際化路徑，增強國際競爭力和傳媒軟實力，成為能夠走出國門的國際傳媒旗艦。

注釋：①數據來源：國際電信聯盟（ITU）發布的《2014年信息與通信技術》。

②數據來源：中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布的第34 次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》。

③趙 強：《中國國家輿論安全研究》，人民網，www.people.com.cn。

④規模經濟指隨著生產能力的擴大，單位成本不斷降低。

⑤范圍經濟指單個企業聯合生產多種產品的成本，小于由多個企業分別生產多種產品的成本之和。

⑥Annual Report of VIACOMINC.for the fiscal year end ed September 30,2012.http://ir.viacom.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12-471870&CIK=1339947。