信息時代下國有企業人力資源管理方法探索

吳澤鵬　王曉超

摘 要：國有企業為國家穩定經濟的基礎發揮了重要的作用，圍繞國有企業的信息化管理理論調整人力資源的優化與配置是適應國企改革的需求。要想人力資源管理產生額外的價值，提高員工的內在潛力，形成企業和員工共同和諧發展是國企人力資源管理當前形勢下改進的終極目標。

關鍵詞：信息時代 國有企業 管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（b）-0205-01

隨著信息技術特別是網絡技術突飛猛進地發展，使得企業所處的經營環境發生了深刻變化，傳統企業經營模式面臨著嚴峻的挑戰；同時由于信息技術在企業生產、銷售和經營決策中的廣泛應用，又推動了企業管理思想、方法、手段、模式和理論的創新，為企業管理變革提供了難得的發展機遇，也對企業以人為本的管理核心發出了挑戰，從而不斷地影響著人力資源管理。國有企業為國家穩定經濟的基礎發揮了重要的作用，人力資源管理者該如何進一步圍繞企業的信息化管理理論調整人力資源的優化與配置，這是我國國有企業人力資源管理的一次重大挑戰。

1 國有企業人力資源現狀

1.1 國有企業的人員選用

國有企業人員選用深受傳統觀念和習慣的影響。部分國企人員選用不是依據科學的操作程序，而是依靠傳統觀念和習慣，不是依據業績和群眾評議，而是論資排輩、遷就照顧。在崗位設置上，不是因崗設人，而是因人設崗，這就造成了崗位設置的不科學、不合理，這和信息時代下的企業經營管理有所違背。

1.2 國有企業的培訓

目前，我國國有企業越來越重視員工培訓工作，并把它放在了比較重要的位置，但是，由于不少國有企業還停留在“人事”管理階段，缺乏人力資源管理的專業人員，導致培訓的理念不正確；同時，也不了解整個培訓體系的流程，導致整個培訓管理過程中工作有疏漏，達不到預期的目的。培訓理念不正確、培訓目的不正確、常規的培訓管理工作不到位、缺少培訓評估工作等都是和信息時代下的管理不融合。

1.3 國有企業的薪酬分配

報酬與激勵是調動員工積極性、提高員工行為有效性的有力手段，然而當前很多國企的薪酬分配受計劃經濟影響，計劃機制、行政機制仍發揮著重要作用，工資沒有發揮到應有的激勵作用。由于工資總額要受政府監管，所以國企不能完全按照勞動力市場工資指導價位和自身經濟效益狀況自主決定工資總額、薪酬水平等。

1.4 國有企業的人員考核

大多國企的人員考核標準線條過粗，考核方法不夠豐富。大多注重定性考核，而忽視了定量考核，注重領導考核，而忽視了群眾考核，而且針對特殊群體沒有采用特殊的考核方法。更為重要的是，這些考核都流于形式，沒有真正地發揮到應有的激勵作用。

2 管理方法探索

信息時代下國有企業的綜合實力，不僅僅體現在其固有的資產上面，無形的知識資本與人才實力成為衡量一個企業綜合實力的又一標準。加強員工的培養有利于增進員工的歸屬感，為企業的長久發展做好鋪墊。人力資源管理顯現出前所未有的重要性，科學高效的人力資源管理，能對達成企業的戰略和目標提供有力支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值，能釋放并開發人的內在潛力，實現員工和企業的共同和諧發展。所以必須進一步加強國有企業人力資源管理。

信息時代下，各種資源信息可以隨時隨地快速傳達，因此招聘渠道的方式也會有很多，如職業中介機構、現場招聘會、內部推薦、媒體廣告、網上招聘等。這些方法毫不費時這樣才能為國有企業在第一時間找到各類專業人才。同時，國有企業為了留住和吸引人才，必須要有良好的人力資源管理機制，例如在工作場所的環境方面，企業文化建設方面，企業形象方面等均需要親和力。在職業道德方面，盡量使員工具有統一的思想和觀念行為，對內塑造良好的交流平臺，為員工互動提供便利，讓員工之間加深了解，進而為建設和諧的辦公環境、氛圍做出有力的改進，為企業的創效、發展做貢獻。

2.1 保障核心員工的工資體系

總所周知，任何企業都存在“二八理論”，國有企業也不例外，那就是企業80%的利潤是由20%的員工所創造，這里提及到20%的員工就是企業的靈魂，也稱之為骨干員工或者核心員工。這一小群體人是企業的核心“發動機”，雖然只是一小部分，但他們的貢獻卻是最高的。企業的正常運轉也離不開他們，更別說企業的核心競爭力，都是這一小部分群體在發揮著作用，他們推動者企業的和諧發展，代表著企業的競爭力。這類人才應該引起重視和關注。因為在新形勢下，人才是企業的核心競爭力，所以在人力資源管理中，要結合當前社會的客觀情況，正確進行人資力資源配置，確立以業績為目標的人才價值取向。首先，要為他們建立一個公平、平等的工資體系競爭平臺和晉升渠道。其次，要尊重他們的勞動成果，尤其是腦力勞動帶來的成果，保護這些成果的知識產權，并要有相關的激勵措施來保證知識產權的成果轉化，可以把知識當作勞動力進行額外的獎勵，例如知識技術的參股分配，持股經營等。

2.2 調整和完善工資體系結構

薪酬是約束和激勵的一個重要籌碼，國有企業中，在保證成本和利潤的條件下，為了吸引和留住人才，應該使用這一重要的籌碼。通俗的來講，用錢來說話有時候會帶來更大的利潤效果。但使用這一籌碼的時候不能沒有標準體系，可以把績效考核跟約束、獎勵結合起來，這樣才會起到良好的效果。受到獎勵的員工會更加努力，為企業創造更多的價值；受到約束的員工也會有緊迫感，如此一來，獎罰分明的體系會為企業個員工帶來“雙贏”。值得注意的是，績效考核體系必須科學化，并且要結合企業的實際情況進行設計，一定要公開、公平，這樣才會起到真正的約束和激勵。尤其是在激勵中，不可把差距拉得太大，這樣會挫傷一部分員工的積極性，之所以有差距，就是為了鼓勵后進者，勉勵先進者。最重要的一點，約束和獎勵只是一個手段，必須有一定的固定薪酬部分不能納入考核，這樣才會使員工有安全感，約束和激勵措施才會有效。

2.3 建立科學的的績效考核機制

績效考核是新形勢下企業人力資源管理的重要組成部分，尤其是在國有企業，科學的績效考核機制能不僅能更好的調動員工積極性，同時還能實現員工利益與企業利益的均衡調和。首先，要提高國企領導對績效考核重要性的認識，將考核結果與獎懲、培訓、崗位調整等緊密掛鉤，避免考核流于形式，發揮其應有的作用。其次，要建立科學合理、切實可行的考核體系，避免評估中的個人感情色彩。國有企業應根據自身情況，制定一系列科學合理、符合企業自身特點的考核指標；在考核方法上，應將定性考核和定量考核、領導考核和群眾考核結合起來，為避免考核結果過于集中于某一檔序，可采用配比比較考核法；針對企業特殊群體，采用特殊的考核指標和考核方法。最后，要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。

2.4 要有合理的晉升通道

企業員工作為一個獨立的個人，他也有自己的需求，正如管理學中的馬斯洛理論需求理論一樣，員工也有自己的個人職業目標，而這些目標的實現，很大一部分都和企業息息相關。因為企業為管理人員和專業技術人員的個人職業生涯都能提供條件、創造條件，所以，企業要針對不同的群體人員設置合理的職業晉升通道。企業可以通過提供雙重或多重職業生涯路徑、兩條或多條平等的晉升通道來實現。這樣，企業員工會有多種不同的晉升路徑選擇，他們可以在企業的引導下，結合自身實際情況自行決定其職業發展方向。當員工晉升到一定高度的時候，勢必會出現晉升瓶頸，此時企業還可以考慮讓這些優秀的關公參與其他崗位上的工作，并承擔更多的責任，這樣其職位內容就會很豐富，同時，相應的待遇也應該及時跟進。員工這樣的晉升成長模式也是企業不斷壯大成長的過程。

參考文獻

[1] 胡八一.國有企業人力資源管理實務[M].電子工業出版社，2014.endprint