新紫陽的四次轉型和我的四點建議

黃強

“代理商轉型”是行業共識，可如何轉型升級？不同的企業有不同的選擇路徑。我以新紫陽的四次轉型為例，分享我對代理商轉型的看法。

1992年，新紫陽從一家23平方米的化妝品店起步，當時店開在杭州中山路。經過22年的發展，新紫陽已經發展成為擁有丸美、蜜絲佛陀、藍秀、美伊娜多等多個知名品牌代理權，擁有500余名員工和1500余個終端合作網點的多渠道集團化企業。

在22年發展歷程中，新紫陽經歷了4次大的轉型和調整：

1992年-1996年，公司主要發展零售與批發。我記得當時的永芳和雅倩一支賣十二三塊錢，相當于現在的雅詩蘭黛。三年時間，我們由1家店發展成為7家店，成為當時杭州最大的化妝品連鎖。與此同時，我們還承包了兩家商場的化妝品部，以及在批發市場做批發生意。但很快面臨問題：杭州開始大規模改造，兩層臨街店鋪陸續被拆，使已有零售業務受到嚴重影響。另外，批發市場也開始式微，尤其是優勢流通品牌都集中在國有公司手里。我們意識到了危機，選擇了主動變革;

1996年-2002年，公司由零售轉向代理為主，主攻百貨店及超市渠道。當時，我們接的第一個品牌是安安，第二個品牌是丁家宜。我記得當時丁家宜莊總剛創業不久，我是全國第一個主動幫其策劃并進行廣告推廣的代理商，后來各個地方的代理商都開始學習我們。后來，我們又接下索芙特、太陽神等幾個品牌。這個階段，公司主要采用的操作思路就是：通過我們的主動策劃和投入，將代理品牌做成區域優勢品牌。到了后期，百貨渠道對品牌的要求越來越高，超市的操作費用越來越高，我們都不是強勢品牌，再一次思考轉變;

2002年-2012年，新紫陽在保留百貨渠道的同時，開始將渠道重心瞄準苗頭初顯的專營店渠道。事實上，在2002年，我們就判斷，未來專營店渠道一定會成為化妝品的主流分銷渠道，可以與百貨渠道和超市渠道三分天下。所以我們愿意押注專營店渠道。這個時期，我們陸續接下了高麗雅娜、丸美、高絲、蜜絲佛陀、藍秀、伊麗莎白雅頓等多個知名品牌的代理權;

2012年至今，新紫陽迎來多渠道集團化發展階段。目前，我們新紫陽集團下轄5家化妝品企業，分別對應負責百貨渠道（丸美和蜜絲佛陀，80多個柜臺，200人服務團隊）、專營店渠道（15個品牌，1500家網點，200人服務團隊）、直營連鎖“魅惑坊”（12家店，正根據杭州實際從大店向中小店調整）、電商渠道（兩年前介入），以及自有品牌的開發和推廣。

隨著品牌的強勢、連鎖的崛起、電商的分流，代理商如今壓力重重。結合公司四次調整轉型經驗以及對周邊同行的觀察，我對代理商在市場轉型期的發展策略提出四點建議：

第一，專注做優，將某一品類或者某一渠道做到極致。前面說到2003年的時候，當超市渠道操作費用越來越高時，我選擇了放棄。但同時，還有一部分超市代理商選擇了堅守。這其中，有一部分代理商將幾十個特色小品牌整合在一起，專注將超市小品牌區域做精，照例可以獲得可觀的利潤。

而在專營店渠道，提到做彩妝的代理商，福建永達瑞麗貿易有限公司總經理林寶妹是行業公認的彩妝運營能手。她是將品類做優的典型代表。

第二，聯合做強，指的是代理商區域聯合。在某一區域，如果幾個代理商都各自握有3至4個優質品牌，就可以嘗試聯手。這樣以來，十幾個優質品牌聯合的力量，會讓代理商在上下游面前擁有更大的主動性。

第三，整合做大。現在是一個整合的時代，行業間的資源可以互相整合，比如同不同區域的代理商也可以實現聯合，區域內的代理商跟零售連鎖進行整合也未嘗不可。

第四，向上下游發展，做品牌或直接涉入零售。代理商既可以向上游發展做品牌，也可以向下游發展做終端。比較而言，我認為代理商向下游發展相對容易。未來，零售商和代理商的界限會越來越模糊。