合生元：O2O第一步

沈志勇

合生元在嬰童行業(yè)的崛起，不得不說(shuō)是借了兩場(chǎng)“東風(fēng)”。

2003年“非典”橫行，讓合生元針對(duì)免疫力低下兒童的沖劑飲品——益生菌，得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。在2008年以前，合生元都只有這款單品，與奶粉行業(yè)并不沾邊。但是多年來(lái)致力于塑造“功能性健康食品”的形象，卻為其日后轉(zhuǎn)型做高端配方奶粉打下了品牌基礎(chǔ)。2008年8月，爆發(fā)“三聚氰胺事件”，合生元順?biāo)浦鄣赝瞥隽朔▏?guó)進(jìn)口的配方奶粉。

2013年，合生元全年收入達(dá)到了45.6億元，成為奶粉行業(yè)最受關(guān)注的企業(yè)。而它的會(huì)員營(yíng)銷與無(wú)心促成的O2O布局，更是為苦苦尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，提供了一個(gè)范本。

“三高”下的業(yè)績(jī)爆發(fā)

一直以來(lái)合生元自己并不生產(chǎn)奶粉，通常“洋奶粉”的做法是從國(guó)外進(jìn)口基粉，再在國(guó)內(nèi)進(jìn)行配方生產(chǎn)。而且，合生元將產(chǎn)品定位于高端（每900克價(jià)格為200～300元）和超高端（每900克價(jià)格在300元以上），將目標(biāo)人群定位于年薪15萬(wàn)元以上的家庭婦女，以迎合消費(fèi)者“價(jià)格貴的，就是安全奶粉”的心理。站在三聚氰胺的臺(tái)風(fēng)口上，合生元的業(yè)績(jī)一路高歌猛進(jìn)。

2009年，其奶粉業(yè)務(wù)就達(dá)到了2.38億元的銷售額，凈利潤(rùn)則從2008年的0.35億元，攀升至2012年的7.43億元，暴漲2022%。如今合生元80%的業(yè)務(wù)都是嬰幼兒配方奶粉創(chuàng)造的。

除了歷史機(jī)遇和產(chǎn)品定位，合生元的成功還有一個(gè)原因就是“高毛利、高返利、高刺激、小區(qū)域、高服務(wù)”的渠道模式。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)奶粉的毛利率多在30%～40%之間，而合生元的毛利率高達(dá)65%，與洋奶粉持平。在奶粉渠道價(jià)值鏈上，合生元讓渠道鏈上的每一個(gè)層級(jí)都受益。它在國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷商多達(dá)5～7層，每層通過(guò)返點(diǎn)，利潤(rùn)率維持在10%～15%。在門店層級(jí)，有業(yè)內(nèi)人士曾說(shuō)：“假如出廠價(jià)格都是100元，別的廠家在零售終端賣150元，合生元的零售終端就賣300元，以此形成了巨大的利潤(rùn)空間。”

正是這樣“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，讓合生元有資本采用深度分銷的模式，將市場(chǎng)切分成一個(gè)一個(gè)的“小區(qū)域”，讓每個(gè)經(jīng)銷商都不可能尾大不掉而要挾廠家。合生元還要求每個(gè)渠道層級(jí)，從經(jīng)銷商到門店，都統(tǒng)一價(jià)格，不得低價(jià)亂價(jià)銷售，保證了合生元對(duì)價(jià)盤的控制。

除了“小區(qū)域、統(tǒng)一價(jià)”之外，“高返利、高刺激”的利益保證，讓經(jīng)銷商和門店更有積極性去推銷合生元產(chǎn)品。這就在渠道上形成了合生元的另一個(gè)殺招，那就是“高服務(wù)”。在終端推廣、導(dǎo)購(gòu)?fù)扑]、會(huì)員營(yíng)銷、配送服務(wù)等各方面，合生元都調(diào)動(dòng)起了渠道各級(jí)成員的積極性。

數(shù)據(jù)+平臺(tái) 打通O2O之路

近年來(lái)，合生元在O2O上取得的成績(jī)?yōu)槿私蚪驑?lè)道。2007年上線的媽媽100網(wǎng)站，在這個(gè)環(huán)節(jié)中扮演了重要的角色。

2008年以后，銷售額的攀升，為合生元帶來(lái)越來(lái)越多的消費(fèi)者。傳統(tǒng)的分銷模式雖然幫助合生元把渠道鋪得很深，但是銷售的層級(jí)越多，讓合生元離消費(fèi)者越遠(yuǎn)，很難迅速對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)。2010年合生元開始擬定一個(gè)初步計(jì)劃，打算利用一個(gè)會(huì)員積分兌換系統(tǒng)，來(lái)獲取消費(fèi)者的數(shù)據(jù)。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機(jī)，消費(fèi)者使用POS機(jī)付賬時(shí)，刷了合生元積分消費(fèi)卡后，就可以用積分兌換合生元的產(chǎn)品，而個(gè)人基本信息和每一筆消費(fèi)記錄同時(shí)導(dǎo)入到合生元的后臺(tái)，逐漸形成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。

如何來(lái)將這些數(shù)據(jù)盤活？媽媽100的作用便顯現(xiàn)了出來(lái)。最初，媽媽100最大的作用就是會(huì)員兌換積分的一個(gè)渠道，比如顧客購(gòu)買了6罐奶粉，那么可以通過(guò)刷POS機(jī)，產(chǎn)生積分后，到媽媽100網(wǎng)站上兌換相應(yīng)的禮品。這個(gè)計(jì)劃最初為媽媽100網(wǎng)站貢獻(xiàn)了大部分的流量。

同時(shí)媽媽100還為孕婦和哺乳媽媽提供一個(gè)互動(dòng)交流和分享育兒心得的平臺(tái)。隨著平臺(tái)的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，媽媽100逐漸形成擁有官方網(wǎng)站、移動(dòng)app、客戶呼叫中心、數(shù)據(jù)處理中心的專業(yè)服務(wù)品牌。合生元在天貓、京東等平臺(tái)開的店鋪都被打上了“合生元媽媽100官方旗艦店”的標(biāo)志，通過(guò)這些平臺(tái)持續(xù)向網(wǎng)站導(dǎo)流。

但正是因?yàn)楹仙跁?huì)員營(yíng)銷體系上的諸多準(zhǔn)備，讓它具備了實(shí)施O2O模式的基礎(chǔ)：線上訂單來(lái)源，合生元有媽媽100、媽媽100app和客戶熱線三大平臺(tái)；在線下，合生元有1萬(wàn)多家門店銷售，并由門店負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)與線上訂單的區(qū)域配送。同時(shí)通過(guò)POS機(jī)積分又發(fā)展新會(huì)員，持續(xù)向線上引流。

概括而言，POS機(jī)+ 媽媽100，是合生元O2O模式基本成型的兩大功臣。合生元POS機(jī)，是會(huì)員數(shù)據(jù)收集器和拉會(huì)員進(jìn)入媽媽100平臺(tái)的拉入器；合生元媽媽100，則是O2O模式的數(shù)據(jù)處理平臺(tái)和會(huì)員服務(wù)平臺(tái)。

突破分配難題

合生元要實(shí)現(xiàn)O2O并不是一帆風(fēng)順的，首先的阻力來(lái)自于門店店主是否愿意貢獻(xiàn)出自己的客戶數(shù)據(jù)資料。

在實(shí)際的POS機(jī)布點(diǎn)過(guò)程中，合生元確實(shí)也遇到了麻煩。從2010年開始，第一期只推廣了500家，第二期這個(gè)數(shù)字達(dá)到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年時(shí)間，媽媽100線下1萬(wàn)多家門店渠道才全部裝上了專屬POS機(jī)。

那么，合生元如何突破這道難關(guān)呢？

首先，合生元解決了O2O中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)——利益分配。傳統(tǒng)企業(yè)搭建O2O模式，第一道難題就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、終端門店、門店導(dǎo)購(gòu)員之間的利益分配。合生元首先保證線上線下同品同價(jià)，這樣一來(lái)，過(guò)去各級(jí)分銷商間的利潤(rùn)幾乎可以維持不變。同時(shí)，合生元明確不搶客戶的經(jīng)營(yíng)理念，承諾不轉(zhuǎn)移門店的會(huì)員資料，不參與下游客戶的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

其實(shí)，這一套系統(tǒng)不僅不會(huì)爭(zhēng)搶資源，還幫助終端門店帶來(lái)新客戶。

合生元POS機(jī)布點(diǎn)最多的即是社區(qū)母嬰店，社區(qū)的商圈本來(lái)就不大，固定客戶群也不多。在面對(duì)越來(lái)越多的母嬰店的競(jìng)爭(zhēng)，客流又在不斷被電商分流的現(xiàn)狀時(shí)，合生元媽媽100的會(huì)員管理和營(yíng)銷體系，能夠幫助母嬰店留住回頭客，還能幫助母嬰店從線上引流，帶來(lái)額外的線上訂單。解決了母嬰店的經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)，自然受到母嬰店歡迎。

在實(shí)際的020運(yùn)作中，母嬰店最擔(dān)心線上引流的訂單是否會(huì)給它，它的老客戶會(huì)不會(huì)被別人搶走。針對(duì)這一點(diǎn)，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配機(jī)制。門店會(huì)下載一個(gè)商家版的媽媽100app，一旦有訂單分配過(guò)來(lái)，它就會(huì)收到提醒，門店需要在一個(gè)小時(shí)內(nèi)反應(yīng)是否接單。如果一個(gè)小時(shí)內(nèi)沒(méi)有反應(yīng)，這筆訂單將會(huì)被分配到另一家門店。

所有的訂單，只要門店能配送，就由門店來(lái)配送。最關(guān)鍵的是，訂單的業(yè)績(jī)算在門店頭上，相應(yīng)的利潤(rùn)也歸門店。對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，這跟門店的線下銷售無(wú)異，電商不是跟它搶客流，而是幫它引流，它需要付出的就是配送成本。

有了母嬰門店的銷售人員上門配送，又讓合生元的線下服務(wù)更有優(yōu)勢(shì)。

電商平臺(tái)送貨的是快遞公司，而合生元送貨的是一個(gè)母嬰服務(wù)人員。他會(huì)告訴顧客奶粉怎么用，有什么促銷活動(dòng)。他們清楚每一款產(chǎn)品的使用情況和操作細(xì)節(jié)，這無(wú)疑能增強(qiáng)品牌與顧客間的情感聯(lián)系，以此保持門店對(duì)顧客的黏性。再加上合生元“高返利、高刺激”的利益刺激，門店店主也愿意接到來(lái)自媽媽100分配的訂單。對(duì)于合生元的顧客來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑也是一種增值服務(wù)，得到了更好的用戶體驗(yàn)。

用服務(wù)思維做零售

媽媽100會(huì)員管理的存在讓合生元明白自己的客戶在哪里。它首先能夠保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，并增進(jìn)與消費(fèi)者和渠道各級(jí)成員之間的關(guān)系；其次，能根據(jù)消費(fèi)者信息進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，做大銷售份額；第三，可以根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù)，更好地掌握消費(fèi)需求，并改進(jìn)自己的產(chǎn)品與服務(wù)。

那么，針對(duì)會(huì)員的精準(zhǔn)營(yíng)銷，合生元媽媽100是如何做的呢？

第一，建立新客戶追蹤和服務(wù)系統(tǒng)。比如一位媽媽買三罐奶粉，如果寶寶主要是奶粉喂養(yǎng)的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天。這時(shí)候，媽媽100的數(shù)據(jù)中心會(huì)向相應(yīng)門店的POS機(jī)發(fā)出一條指令，POS機(jī)就會(huì)自動(dòng)打印出一張小票給門店促銷員，告訴他這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，這個(gè)客戶的奶粉快用完了，應(yīng)該回訪她，詢問(wèn)是否快用完了，是否要繼續(xù)采購(gòu)，是否需要送貨上門。這就是讓消費(fèi)者二次消費(fèi)的最佳時(shí)機(jī)。

第二，合生元把所有消費(fèi)者分為四類：潛在客戶、普通客戶、忠誠(chéng)客戶、倡導(dǎo)者，并針對(duì)每一類的特點(diǎn)，進(jìn)行不同方式的營(yíng)銷和促銷。比如，經(jīng)常購(gòu)買400元以上產(chǎn)品的消費(fèi)者，對(duì)價(jià)格和促銷優(yōu)惠不敏感，合生元更多地向她們提供服務(wù)信息、媽媽育兒課堂或其他特別活動(dòng)安排；而對(duì)于經(jīng)常買200元以下產(chǎn)品的消費(fèi)者，則用價(jià)格優(yōu)惠吸引，到了有促銷活動(dòng)時(shí)，便會(huì)有針對(duì)性地進(jìn)行信息推送。

第三，建立用戶心靈關(guān)懷機(jī)制。母嬰類顧客有兩個(gè)基本特征。其一，是對(duì)育兒全過(guò)程的高關(guān)注度；其二，由于80后、90后母親缺乏育兒經(jīng)驗(yàn)，又具有高互動(dòng)性。有鑒于此，合生元媽媽100分析消費(fèi)者的生理需求和心理需求，向會(huì)員提供媽媽100 《育兒雜志》 、《孕產(chǎn)專刊》 、呼叫中心熱線等服務(wù)，面對(duì)面與消費(fèi)者互動(dòng)，幫助會(huì)員解決問(wèn)題，滿足媽媽和寶寶在不同的時(shí)間點(diǎn)上，不同的個(gè)性化情感需求。

第四，加強(qiáng)與會(huì)員互動(dòng)。在線上，形成以媽媽100為中心的社區(qū)平臺(tái)，并開展網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)、電話互動(dòng)、雜志互動(dòng)、短信互動(dòng)；在線下，通過(guò)門店育兒顧問(wèn)、顧問(wèn)講師與消費(fèi)者面對(duì)面互動(dòng)，并開辦媽媽培訓(xùn)課程。

當(dāng)許多品牌的會(huì)員營(yíng)銷還停留在節(jié)日祝福、短信促銷的程度時(shí)，合生元已經(jīng)將媽媽100做成一個(gè)具有高黏合度的母嬰社區(qū)。截止到2014年4月，合生元媽媽100活躍會(huì)員人數(shù)是189萬(wàn)人，而2013年合生元45億元的收入中有84.7%都是由媽媽100的活躍用戶貢獻(xiàn)的。

合生元的O2O路徑非常清晰，精準(zhǔn)的會(huì)員營(yíng)銷讓其業(yè)績(jī)猛漲，但在未來(lái)卻也有不得不面對(duì)的問(wèn)題。首當(dāng)其沖的就是產(chǎn)品供應(yīng)。在合生元2010年招股書中，承認(rèn)其模式最大的風(fēng)險(xiǎn)，是依賴上游為數(shù)不多的產(chǎn)品供應(yīng)商，一旦供應(yīng)商中斷供應(yīng)及生產(chǎn)，就會(huì)對(duì)合生元的產(chǎn)品供應(yīng)造成巨大影響。

為了解決產(chǎn)品供應(yīng)問(wèn)題，合生元2013年7月收購(gòu)法國(guó)諾曼底奶粉供應(yīng)商Isigny Sainte Mère（ISM）合作社20%的股份，來(lái)加強(qiáng)自身對(duì)上游供應(yīng)鏈的把控。2014年又以3.5億元的價(jià)格，收購(gòu)了專門從事嬰幼兒配方乳粉生產(chǎn)的長(zhǎng)沙營(yíng)可營(yíng)養(yǎng)品有限公司，將生產(chǎn)線也捏在了自己手里。當(dāng)然，除收購(gòu)供應(yīng)商、生產(chǎn)商之外，尋找更多的合作伙伴，以分散風(fēng)險(xiǎn)，也是合生元未來(lái)可以走的道路。

其次，傳統(tǒng)的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持續(xù)？這也是一個(gè)問(wèn)題。2013年，發(fā)改委對(duì)合生元進(jìn)行反壟斷調(diào)查，并處以1.6億元的罰款，給這種渠道模式敲了一記警鐘。未來(lái)，合生元能否長(zhǎng)期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的關(guān)鍵。而能否長(zhǎng)期保持高毛利，則取決于合生元是否能夠保持其“高端”的品牌身份和產(chǎn)品的高品質(zhì)。

O2O時(shí)代，產(chǎn)品為王。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的大規(guī)模傳播、大規(guī)模銷售的模式，轉(zhuǎn)而代之以“用戶體驗(yàn)+口碑為王”為風(fēng)向標(biāo)。產(chǎn)品，特別是讓用戶尖叫的產(chǎn)品品質(zhì)與體驗(yàn)，是一個(gè)企業(yè)能否在O2O時(shí)代生存和發(fā)展壯大的核心。

無(wú)論是有心栽花還是無(wú)心插柳，合生元的O2O已經(jīng)邁出了第一步。產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)提升，將成為考驗(yàn)其O2O能走多遠(yuǎn)的試金石。