大包大攬，警惕運營風險

何坊

原本就處在價值鏈的中游（果汁生產(chǎn)），擁有下游（商超、便利店等終端銷售渠道），從匯源的商業(yè)邏輯看，若能延伸到農(nóng)業(yè)的上游，似乎第一、二、三產(chǎn)業(yè)就能自然打通。但我認為，匯源在價值鏈上做文章，即向上游延伸的戰(zhàn)略，在價值創(chuàng)造上并沒有更多創(chuàng)新，反而具有相當復雜的運營風險。

價值鏈是邁克爾·波特很久前提出的理論，核心強調企業(yè)資源配置效率，以產(chǎn)生差異化和低成本。從現(xiàn)在的競爭環(huán)境看，追求差異化戰(zhàn)略意味著相應地增加成本，而成本領先為導向的戰(zhàn)略又限制了企業(yè)的利潤率。

盡管匯源選擇向上游延伸，且提出了有機農(nóng)業(yè)或養(yǎng)生農(nóng)業(yè)的概念，但這樣的差異化創(chuàng)新成本將很高。如有機農(nóng)業(yè)強調的三個指標，空氣、土壤和水，隨著環(huán)境的惡劣已成為企業(yè)的重大挑戰(zhàn)。而應對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)的資金及時間成本都會很大。另外，農(nóng)民種植技術等人為因素的風險，也將是匯源面臨的新問題。

從匯源的情況看，若能利用越軌戰(zhàn)略，通過整合互補者（指為顧客或客戶提供補充產(chǎn)品或服務的企業(yè)），建立更高級的價值網(wǎng)，可能才是最好選擇。

以一家生產(chǎn)農(nóng)業(yè)滴灌設備公司（以下簡稱：農(nóng)灌公司）為例。這家公司最初是通過代理商，把產(chǎn)品賣給農(nóng)戶獲利。它在商業(yè)模式上與匯源一樣，都處于價值鏈模式。

在研發(fā)設計、產(chǎn)品質量、售后服務等方面，農(nóng)灌公司處于行業(yè)領先地位，但因產(chǎn)品折舊率高，對農(nóng)戶而言經(jīng)濟價值創(chuàng)造的吸引力不大，加上那些不做研發(fā)、不提供技術服務的小公司的價格戰(zhàn)，其在市場上面臨許多困境。按常規(guī)價值鏈思維，農(nóng)灌公司或增加生產(chǎn)規(guī)模進一步降低價格，或開發(fā)更好技術提高使用價值，但若選擇這樣的創(chuàng)新，顯然與現(xiàn)在匯源面臨的情況一樣，即投入大、周期長、成本高。

令人欣喜的是農(nóng)灌公司打破傳統(tǒng)價值鏈思維，在實踐中，他們不再拘泥于自己的行業(yè)，從相關行業(yè)研究出發(fā)，發(fā)現(xiàn)滴灌設備若能結合施肥，可使肥效提高一倍以上，從而與一家化肥公司合作（即互補者），成立新公司，開始為農(nóng)戶提供價值更高的“水肥一體化解決方案”。

這樣農(nóng)灌公司從原來的銷售滴灌設備，升級為介入種植環(huán)節(jié)的“農(nóng)業(yè)服務提供商”。對匯源而言，是不是也可以像農(nóng)灌公司般，從價值網(wǎng)思維的角度，構建一條超常規(guī)發(fā)展的途徑呢？