基于價值鏈的競爭對手成本分析研究

王輝　張海英

摘要： 隨著經濟全球化，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了深刻的變化，企業必須站在戰略的高度，培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。了解企業所在行業和市場以及參與競爭的對手，從而采取有效的競爭戰略，是企業經營者們必須考慮的重要課題。本文探索通過與競爭對手價值鏈進行定性的和定量的比較發現本企業的優勢和劣勢，并通過控制成本動因、重構價值鏈等途徑達到持久成本領先的目的。

關鍵詞： 競爭對手；價值鏈；成本分析

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）34-0018-03

0 引言

競爭對手是指與本企業生產、銷售同類產品或替代品，或提供類似服務的企業以及在建的相關企業。然而，根據實際經驗，隨著企業規模擴大、國際化程度提高，在不同的決策層級上、不同的顧客和市場范圍、不同的時間跨度上，企業的競爭對手也不同，甚至可以變成合作者。一般情況下應選擇有可能成為學習標桿的競爭對手作為分析對象。

1 競爭對手成本分析的邏輯起點

在經濟全球化的今天，我們要在激烈的競爭中取勝，行業分析是基本的工作。哈佛商學院的波特教授提出的分析行業結構的“五種力量分析”模型，是目前競爭戰略分析的最主要工具之一。波特認為，形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。盡管相關環境復雜，包含著政治、經濟、社會等因素，但最關鍵的公司環境就是公司所涉及業務所在的行業環境。一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本的競爭作用力，如圖1所示，這些作用力匯集起來決定著該行業的競爭激烈程度和最終盈利能力。

從戰略形成的角度看，五種力量共同決定行業的競爭強度和獲利能力。但對不同的行業或行業中的不同時期，各種力量的作用是不同的，相對于大多數的行業，如鋼鐵行業、家電行業、食品行業來說，主要壓力來自現有行業競爭對手之間的競爭。對現有行業競爭對手的分析就尤為重要，很多企業已經認識到競爭對手分析的重要性并設置相應的職能部門開展這項工作。但如何根據情報全面分析競爭對手？如何通過競爭對手分析取得持久的成本領先的競爭優勢？因此，恰當地選擇競爭對手的分析和評估方法十分重要。

2 構建基于價值鏈的競爭對手成本分析框架

價值鏈的概念首先由波特教授于1985年在其所著《競爭優勢》中提出，他將企業視為設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動的有機聯系，就形成了企業的價值鏈。價值鏈管理是指企業對經營活動進行識別、分類、排序和優化活動的整個過程，是實施戰略成本管理的首要步驟，將其應用于競爭對手成本分析工作的研究與實踐，為企業的管理與決策服務。我們認為有以下顯著的優越性。

2.1 價值鏈管理創造企業成本優勢 價值鏈管理就是力求將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力，使企業的供、產、銷形成一條流暢價值鏈。價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補企業在組織結構設計、業務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。

2.2 價值鏈管理創造高于競爭對手的顧客價值 公司的價值活動及業務流程以識別顧客需求并提出可能的解決方案為起點，通過解決方案的實施，以節省顧客成本、解決顧客綜合問題的方式，給顧客提供吸引性需求，最后落實到創造顧客價值，形成了一條始于顧客終于顧客、以顧客為中心的價值鏈。通過業務流程重組，價值活動的調整，重新構建價值鏈，建立起成本優勢，創造高于競爭對手的顧客價值并為顧客所感知，從而贏得企業長期的競爭優勢。

根據價值鏈在競爭對手成本分析中的作用，我們構建基于價值鏈的競爭對手成本分析框架（如圖2），本框架包括六個關鍵步驟，其中明確要收集的信息是該系統的前提，實現成本領先、創造競爭優勢是該框架的最終目標，對競爭對手的成本進行分析和診斷是該框架的核心。

3 基于價值鏈競爭對手成本分析步驟

3.1 根據價值鏈收集競爭對手的成本信息 競爭對手成本分析需要收集競爭對手的信息，包括成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，并進行深入分析，以幫助管理者進行戰略定位。由于企業沒有直接的信息，對競爭對手的信息的搜集可以通過公開的資料和數據、通過市場調查、參考咨詢、實際采訪等多種途徑獲得，但這種方式收集到的信息往往缺乏系統性、完整性和全面性。要想全面和系統構筑關于競爭對手完整形象，就需要根據價值鏈分析原理建立競爭對手的價值鏈，將搜集到的情報按照價值鏈的系統和邏輯分門別類地組織起來，形成圖表。從中還可以知道還有哪些不足的信息，以便有目的地有針對性地去進一步收集，使其盡可能完善起來，作好競爭對手成本分析的基礎工作。

3.2 識別和描述競爭對手的價值鏈 在信息充足的情況下，競爭對手的價值鏈是可以識別和描述的。依照一般的價值鏈組成圖形（如圖3），并依據已有的信息，可以分解其價值活動，對每一環節做逐一分析。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。即使是同行業的企業，它們的運作也是存在差別的，另外，不同的戰略要求不同的技能和資源，因此價值鏈中具體價值構成會有差別。識別競爭對手的價值鏈并觀察和記錄競爭對手的價值行為，是做好競爭對手成本分析的前提。

3.3 將企業的價值鏈與競爭對手的價值鏈進行定性比較 企業價值鏈中的每一項活動都會帶來成本，所有這些活動的成本之和就構成了公司的內部成本結構。而且，每項活動的成本都會影響公司與競爭對手的整體相對成本地位是有利還是不利。同時，一個公司的價值鏈以及各項活動展開的方式往往反映出公司業務及內部運作、公司的戰略、公司執行戰略的途徑以及各項活動的基本經濟特征的演變。因此，競爭廠商之間價值鏈存在差異是正常的，有時這種差異還可能是巨大的。價值鏈定性分析比較的任務是：逐項比較公司和關鍵競爭對手在一系列價值活動特征，從而了解哪些活動是產生競爭優勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉。通過對競爭對手價值鏈進行比較分析，從而清楚自己和競爭對手成本形成的根源，并利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業某些活動的安排，優化或者重新設計價值鏈，以達到降低產品和服務的成本，最大程度實現企業價值增值和滿足客戶要求的目的。

3.4 以ABC為基礎確定競爭對手的成本分布并進行定量比較 企業的每項經濟活動，在價值鏈分析看來是一項價值增值活動，而在作業成本法看來是一項作業，它們是完全一致的。“從作業成本的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果。因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。

作業成本法從以“產品”為中心轉為以“作業”為中心，通過對作業成本的確認，對價值創造的作業活動進行評價，以識別盈利作業與非盈利作業，高盈利作業與低盈利作業；哪些作業活動適合企業自己做，哪些作業應該轉于其他企業做。盡可能地消除不增加價值的作業，同時對“可增加價值的作業”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。通過與競爭對手作業成本水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭策略。比如當競爭對手成本較高時，企業可以采取低成本擴張戰略，求得生存與發展。當競爭對手具有低成本優勢時，企業可以避其鋒芒，專注增值水平高的環節，采用差異化戰略取得競爭優勢。

3.5 對每種價值活動的成本驅動因素及相互作用進行診斷 按照成本動因所涉及的層面和領域，成本動因可以分為戰術層面的作業成本動因和戰略層面的戰略成本動因。戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購訂單數量、檢驗次數、物品搬運次數、生產指令單發出次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面：規模經濟、學習曲線、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾·賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類，結構性成本動因是指與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括規模經濟、整合程度、學習與溢出、地理位置、技術等；所謂執行性成本動因是指與企業執行作業程序有關的成本驅動因素，一般包括生產能力利用模式、聯系、全面質量管理員工對企業的向心力等。

3.6 挖掘出可降低價值活動成本的信息和方法 根據成本動因的基本涵義，成本動因可分為微觀層次的成本動因和戰略層次上的成本動因。要充分挖掘降低成本的信息，必須在作業層面和戰略層面同時努力。首先控制作業層面成本驅動因素來降低成本，根據作業成本計算原理，產品成本的降低主要取決于資源成本和作業成本能否減少，因此成本管理的主要內容包括資源管理和作業管理。有效地實施資源管理和作業管理以減少資源浪費和“不增值作業”的發生，探求引起資源成本、作業成本發生的真正原因—資源動因和作業動因。其次通過價值鏈的重構降低成本，企業相對成本地位的顯著變化最常見的是來源于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，重新構建新的成本更低的價值鏈，企業可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或促銷產品，從根本上改變企業的成本結構，使企業的相對成本地位得到顯著的改善，以獲取新的成本優勢。同時，企業是否擁有高效率高質量的上下游價值鏈也是獲取競爭優勢的決定因素之一，尤其是當上下游成本占據買方成本的很大比重時。因此，如果企業現有的上下游價值鏈不能令人滿意，也應通過重構的方式獲取企業的競爭優勢。

參考文獻：

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[12]張鳴，王明虎.戰略成本下價值鏈分析方法研究[J].上海財經大學學報，2003（4）：46-53.

[13]吳清華，王平心，丁菊敏.基于作業價值分析的價值鏈管理：一個理論框架[J].管理評論，2005（4）：28-32.

3.4 以ABC為基礎確定競爭對手的成本分布并進行定量比較 企業的每項經濟活動，在價值鏈分析看來是一項價值增值活動，而在作業成本法看來是一項作業，它們是完全一致的。“從作業成本的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果。因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。

作業成本法從以“產品”為中心轉為以“作業”為中心，通過對作業成本的確認，對價值創造的作業活動進行評價，以識別盈利作業與非盈利作業，高盈利作業與低盈利作業；哪些作業活動適合企業自己做，哪些作業應該轉于其他企業做。盡可能地消除不增加價值的作業，同時對“可增加價值的作業”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。通過與競爭對手作業成本水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭策略。比如當競爭對手成本較高時，企業可以采取低成本擴張戰略，求得生存與發展。當競爭對手具有低成本優勢時，企業可以避其鋒芒，專注增值水平高的環節，采用差異化戰略取得競爭優勢。

3.5 對每種價值活動的成本驅動因素及相互作用進行診斷 按照成本動因所涉及的層面和領域，成本動因可以分為戰術層面的作業成本動因和戰略層面的戰略成本動因。戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購訂單數量、檢驗次數、物品搬運次數、生產指令單發出次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面：規模經濟、學習曲線、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾·賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類，結構性成本動因是指與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括規模經濟、整合程度、學習與溢出、地理位置、技術等；所謂執行性成本動因是指與企業執行作業程序有關的成本驅動因素，一般包括生產能力利用模式、聯系、全面質量管理員工對企業的向心力等。

3.6 挖掘出可降低價值活動成本的信息和方法 根據成本動因的基本涵義，成本動因可分為微觀層次的成本動因和戰略層次上的成本動因。要充分挖掘降低成本的信息，必須在作業層面和戰略層面同時努力。首先控制作業層面成本驅動因素來降低成本，根據作業成本計算原理，產品成本的降低主要取決于資源成本和作業成本能否減少，因此成本管理的主要內容包括資源管理和作業管理。有效地實施資源管理和作業管理以減少資源浪費和“不增值作業”的發生，探求引起資源成本、作業成本發生的真正原因—資源動因和作業動因。其次通過價值鏈的重構降低成本，企業相對成本地位的顯著變化最常見的是來源于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，重新構建新的成本更低的價值鏈，企業可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或促銷產品，從根本上改變企業的成本結構，使企業的相對成本地位得到顯著的改善，以獲取新的成本優勢。同時，企業是否擁有高效率高質量的上下游價值鏈也是獲取競爭優勢的決定因素之一，尤其是當上下游成本占據買方成本的很大比重時。因此，如果企業現有的上下游價值鏈不能令人滿意，也應通過重構的方式獲取企業的競爭優勢。

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3.4 以ABC為基礎確定競爭對手的成本分布并進行定量比較 企業的每項經濟活動，在價值鏈分析看來是一項價值增值活動，而在作業成本法看來是一項作業，它們是完全一致的。“從作業成本的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果。因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。

作業成本法從以“產品”為中心轉為以“作業”為中心，通過對作業成本的確認，對價值創造的作業活動進行評價，以識別盈利作業與非盈利作業，高盈利作業與低盈利作業；哪些作業活動適合企業自己做，哪些作業應該轉于其他企業做。盡可能地消除不增加價值的作業，同時對“可增加價值的作業”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。通過與競爭對手作業成本水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭策略。比如當競爭對手成本較高時，企業可以采取低成本擴張戰略，求得生存與發展。當競爭對手具有低成本優勢時，企業可以避其鋒芒，專注增值水平高的環節，采用差異化戰略取得競爭優勢。

3.5 對每種價值活動的成本驅動因素及相互作用進行診斷 按照成本動因所涉及的層面和領域，成本動因可以分為戰術層面的作業成本動因和戰略層面的戰略成本動因。戰術層面的作業成本動因普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購訂單數量、檢驗次數、物品搬運次數、生產指令單發出次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面：規模經濟、學習曲線、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾·賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類，結構性成本動因是指與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括規模經濟、整合程度、學習與溢出、地理位置、技術等；所謂執行性成本動因是指與企業執行作業程序有關的成本驅動因素，一般包括生產能力利用模式、聯系、全面質量管理員工對企業的向心力等。

3.6 挖掘出可降低價值活動成本的信息和方法 根據成本動因的基本涵義，成本動因可分為微觀層次的成本動因和戰略層次上的成本動因。要充分挖掘降低成本的信息，必須在作業層面和戰略層面同時努力。首先控制作業層面成本驅動因素來降低成本，根據作業成本計算原理，產品成本的降低主要取決于資源成本和作業成本能否減少，因此成本管理的主要內容包括資源管理和作業管理。有效地實施資源管理和作業管理以減少資源浪費和“不增值作業”的發生，探求引起資源成本、作業成本發生的真正原因—資源動因和作業動因。其次通過價值鏈的重構降低成本，企業相對成本地位的顯著變化最常見的是來源于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，重新構建新的成本更低的價值鏈，企業可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或促銷產品，從根本上改變企業的成本結構，使企業的相對成本地位得到顯著的改善，以獲取新的成本優勢。同時，企業是否擁有高效率高質量的上下游價值鏈也是獲取競爭優勢的決定因素之一，尤其是當上下游成本占據買方成本的很大比重時。因此，如果企業現有的上下游價值鏈不能令人滿意，也應通過重構的方式獲取企業的競爭優勢。

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