我國大型商業銀行績效管理“最后一公里”問題探析

高文靜

（中國農業銀行山西省分行，山西太原030024）

【金融市場】

我國大型商業銀行績效管理“最后一公里”問題探析

高文靜

（中國農業銀行山西省分行，山西太原030024）

員工績效管理是大型商業銀行現代人力資源管理的核心內容之一，是企業由上而下實施績效管理的“最后一公里”，也是關系到企業戰略能否有效落地的關鍵環節。目前大型商業銀行員工績效管理普遍存在考核方式單一，員工參與度不足，考核結果兌現缺乏激勵性等問題。應通過健全崗位說明書、建立上下溝通與聯系機制、提高各級管理者的技能和水平，建設績效考核信息庫，提高量化考核水平，有效運用考核結果真正發揮激勵作用等措施提高大型商業銀行員工績效管理水平。

商業銀行；績效管理；員工績效

近年來，無論是商業銀行自身還是外部監管機構，對銀行業機構績效管理建設都十分重視，我國大型商業銀行也逐步建立起了以價值管理為核心，效益、風險、合規、業務協調發展等關鍵業績指標有機結合的績效考核體系。相對于機構績效考核的完善，員工績效考核的發展卻顯得十分不足。由于員工績效處于整個考核環節的末端，被人們稱為績效考核的“最后一公里”，這個環節看似末端，卻是關系到員工業績能否得到正確評估，企業戰略能否真正落地實施，企業能否持續健康發展的關鍵所在。

一、員工績效管理的必要性

員工績效作為績效考核的最后一個環節，是企業戰略實施的重要載體。一方面通過員工與工作的匹配，使員工充分發揮作用，增強組織的綜合實力和長遠發展后勁；另一方面，通過對部門和個人績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的因素。績效評估的結果可以為人員的調配和培訓與發展提供有效信息和依據。因此，以員工發展為中心的績效管理系統是提升組織效益，順利實施組織戰略目標的有效工具。

二、我國大型商業銀行員工績效管理存在的問題

（一）考核方式單一

我國大型商業銀行針對員工的績效激勵主要有兩種方式，一種是針對重點產品的戰略激勵工資，另一種是針對機構整體績效的效益工資。前者目的是為了營銷推廣戰略產品，不能用于全面評價員工的綜合貢獻。后者用以分配員工效益工資，但由于大多數分支機構員工考核體系缺失，或者考核缺乏科學性，如對員工考核僅限于業務指標或者僅對業務崗位考核，對管理崗位的價值缺乏行之有效的手段進行量化評價，最終導致效益工資分配中出現隨意分配、平均分配和貢獻收入不對等的問題。

（二）員工參與度不高

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。我國大型商業銀行在制定考核辦法時，往往事先沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，對績效管理的環節了解過少，這就導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工工作的積極性和主動性。此外，績效輔導不足，考核過程缺乏對員工的反饋，員工無法知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，績效管理達不到期望的效果。

（三）考核結果兌現缺乏激勵作用

員工績效考核結果主要通過計價、效益工資的兌現來實現，這種兌現方式本身就具有一定的滯后性。另外，員工在營銷產品或客戶后，沒有一種直觀的方式能及時反映出其經營業績，考核結果應用不夠深入廣泛等原因都會導致員工缺乏工作積極性，大大減弱績效管理的作用。

三、推進我國大型商業銀行員工績效管理的對策建議

（一）健全崗位說明書

崗位說明書是實施績效考核的基礎，包括崗位的基本情況、崗位使命、主要職責及崗位所需要的基本技能和素質要求。崗位說明書是進行績效考核的依據，不是一成不變的，應實行動態管理，每年修訂一次，根據上年績效考核反饋信息中所顯現的薄弱環節和新增長點，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，清晰建立員工的業績指標和能力指標考核體系。

（二）建立上下溝通與聯系機制

績效管理工作應當是上級與員工以共同合作的方式完成，在這個過程中溝通起著至關重要的作用。穩定的上下溝通機制是實施考核的關鍵，一是雙向溝通預期要實現的目標。通過溝通構建合理的業績目標，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強員工對績效考核的理解和認同。二是對下級進行績效輔導。通過持續有效的溝通及考核結果的跟蹤，將銀行的戰略目標與考評方法在各個層面上進行傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰略中的地位與作用，進而使銀行戰略得到有效實施。

（三）提高各級管理者的技能和水平

美國西海岸銀行曾這樣描述績效管理：“在績效管理中，直線經理負責幫助員工設定績效目標和指標，提供輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。人力資源管理的職責是確保直線經理那樣去做”。美聯銀行開發了員工績效改進跟蹤系統，定期對團隊績效評估結果進行分析。如果團隊績效持續提高，說明直線經理的績效管理能力較強，反饋指導工作有效，相反，如果績效差的員工數量逐漸增加，說明直線經理的績效管理能力存在問題，將會對他進行培訓和輔導。直線上級是實施績效管理的重要主體，因此要通過制定績效管理流程手冊及開展培訓等方式，提高各級管理者在制定計劃、績效評估、輔導反饋、績效面談等績效管理方面的各種技能和管理水平，確保績效實踐取得成效。

（四）建設績效考核信息庫，提高量化考核水平

要實現績效管理的準確性、科學性和及時性，其基礎是將考核體系建立在科學、高效的數據之上。對大型商業銀行而言就是要確保有強大的信息系統作為支撐，通過建設統一完整的內部人力資源和績效考核信息庫，提高量化考核水平。依托于管理會計系統、業務管理系統構建人力資源信息系統及考核數據分析處理平臺，這將成為推進不同崗位的個性化考核的最有利支持。

（五）有效運用考核結果，真正產生激勵作用

績效考核結果可以有多方面的用途，一是用于薪酬福利分配。員工薪酬體系中一部分與績效掛鉤，對于高績效員工給予高報酬，充分發揮薪酬激勵的杠桿作用。二是用于崗位晉升。績效考評結果可以為干部人才的選拔和人員調配提供一定依據。三是用于員工職業發展。通過對員工績效考核結果進行分析，發現員工能力素質的薄弱環節，從而對企業培訓工作提供方向。

［1］廖林，周華旻.基層商業銀行績效考評中的問題及對策［J］.廣西金融研究，2006（8）：22－23.

［2］孫艷麗.完善我國國有商業銀行績效考核機制的思考［J］.科學之友，2011（1）：15－17.

［3］梅彤.商業銀行員工績效考核常見問題及應對措施［J］.金融縱橫，2005（12）：35－36.

（責任編輯：梁宏偉）

F832.2

A

2095－3283（2014）11－0114－02

高文靜（1984－），女，漢族，山西廣靈人，會計師，工商管理碩士，研究方向：績效考評。