外派高管的頭懸劍

百靈

“我可以找安德魯談?wù)剢幔俊?/p>

“可以的，沒問題。我試著幫你安排。你什么時(shí)候有空？”劉佩珍爽快地回答。

邁克是個(gè)地地道道的美國人，一個(gè)星期前，他從美國總部派到中國，接任安德魯?shù)奈恢谩m哲思咨詢公司大中華區(qū)總經(jīng)理、管理合伙人。劉佩珍是繼續(xù)連任的人力資源經(jīng)理。邁克現(xiàn)在有了一個(gè)中文名——馬彥甫。不過同事們還是稱呼他邁克。

在邁克到任之前，安德魯就辦完了所有的離職手續(xù)。在安德魯提出辭職休假之前，按慣例，他授權(quán)給一位臨時(shí)負(fù)責(zé)人處理所有事務(wù)。這次他授權(quán)給了運(yùn)營總監(jiān)，但是沒有人知道他要離職。蘭哲思公司認(rèn)為安德魯去的是競爭對手那里，所以，所有的事情變得異常敏感。

其實(shí)邁克和安德魯兩人內(nèi)心都渴望能碰個(gè)面，這樣安德魯就可以啟示邁克一些重要的工作關(guān)注點(diǎn)或者不要去踩的“陷阱”。

但是，邁克前思后想沉默了幾許，還是覺得不妥，遂放棄。最終也就沒有直接得到安德魯?shù)墓ぷ鹘唤樱@為他日后的種種埋下伏筆。

一來就擠奶，又能喂我們多少草呢？

安德魯離開的真正原因之一是總部下達(dá)的高業(yè)績指標(biāo)。安德魯?shù)纳纤疽郧昂退峭拢P(guān)系微妙，不肯幫安德魯扛事。

安德魯在大中華區(qū)總經(jīng)理這個(gè)位置上已經(jīng)待了7年，諳熟中國業(yè)務(wù)。7年來，蘭哲思在中國的業(yè)務(wù)走過了從賠錢、止血、發(fā)展、高速發(fā)展的全過程，增長速度從起初的15%加速到30%。盡管如此，在2008年西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，總部還是期望中國的業(yè)務(wù)增長得更高一些，以彌補(bǔ)西方市場可能的下滑。

安德魯衡量了一下，覺得咨詢業(yè)務(wù)在連續(xù)3年的增長態(tài)勢下，需要一個(gè)相對的平穩(wěn)期讓咨詢顧問隊(duì)伍養(yǎng)精蓄銳。顧問的能力培養(yǎng)并非一朝一夕、倉促而就。在快速發(fā)展的過程中，項(xiàng)目的質(zhì)量和人員的質(zhì)量都有些下滑，如果繼續(xù)高速增長，后患無窮。

邁克和太太都畢業(yè)于美國著名常青藤大學(xué)，有3個(gè)聰明伶俐的孩子，是個(gè)精英家庭。他們沒有來過中國，太太為了這次派遣放棄了非常好的工作。他們可能更看重運(yùn)營中國業(yè)務(wù)的經(jīng)歷在他的職業(yè)生涯的重要性。對于中國業(yè)務(wù)，這三年業(yè)績不錯(cuò)也備受總部重視。看了以前的業(yè)務(wù)資料，分析了業(yè)務(wù)情況，邁克慶幸安德魯留下的盤子還是挺扎實(shí)的。當(dāng)然他也清楚地知道，熟稔中國業(yè)務(wù)的安德魯都知難而退，總部制定的高增長戰(zhàn)略對自己而言，只能說是“如果不嘗試，又怎么知道？”

邁克必須不折不扣地去執(zhí)行。“如若我不這么做，稍有松懈，總部隨時(shí)可能叫我打道回府。”邁克在面對巨大壓力時(shí)，也曾對最終獲得他信任的HR伙伴劉佩珍說過。

邁克清楚地知道自己的框架在哪里，換句話說，他的目標(biāo)也很明確，所以，做起事情來徹頭徹尾地“一切以業(yè)績?yōu)橹鳌薄?/p>

“在總部要求的業(yè)績壓力面前，邁克把本地員工的訴求、發(fā)展以及自己與管理團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系放在次要的位置，真是很無奈啊。”

“你一來就是擠奶，你又能喂我們多少草呢？”

“邁克總是在那間會(huì)議室里，看那些數(shù)字報(bào)告或郵件。他并不在乎與我們的溝通。我們懷念過去，每一次與安德魯?shù)臅?huì)面時(shí)間不長但總是那么有意義。”

下面的人一下子不適應(yīng)，悄悄地私下議論。想想也是，一上來就談業(yè)績數(shù)字，誰心里會(huì)舒服？尤其在前任老板安德魯?shù)姆匆r之下。安德魯和藹可親，非常關(guān)注員工成長，大家都爭取見到安德魯?shù)臅r(shí)間。而邁克呢？好像離大家很遙遠(yuǎn)。

“在中國五千年的文化中，‘男為知己者死、女為悅己者容。你要有幾個(gè)鐵哥們。你要讓他們知道，為什么要跟你一起賣力？如果只是為了一個(gè)業(yè)績數(shù)字，不管是公司的數(shù)字，還是你自己的數(shù)字，他們可能就不會(huì)那么投入，至少動(dòng)力不足。”劉佩珍暗中觀察了好一陣，主動(dòng)找到邁克，告訴他在中國要多聯(lián)絡(luò)感情，可以通過吃飯、聊天、業(yè)余活動(dòng)等軟性接觸打破壁壘，建立關(guān)系。

“什么是鐵哥們？”邁克問。

“鐵哥們就是……”?劉佩珍想了一會(huì)，急中生智說：“就是你的兄弟，你可以與他分享一切，除了你太太。”

邁克笑噴了，佩珍第一次看到邁克笑得這么開朗。

“你懂了嗎？”

“我懂。”

留住關(guān)鍵人才

一位非常關(guān)鍵的人員黃豪平情況有點(diǎn)異常。劉佩珍注意到了。

“這個(gè)人一定要留住。”劉佩珍提醒邁克。

邁克心底里是同意的，他的直覺告訴他，必須這樣做。但內(nèi)心又有點(diǎn)不舒服，我一來，你就要走，到底是什么意思？

“是什么導(dǎo)致黃豪平要走的呢？他從來不曾去看他的市場價(jià)值，這回有獵頭來挖他，他才發(fā)現(xiàn)原來他的市場價(jià)值有這么高，這時(shí)候，他一定會(huì)心動(dòng)。再加上一位新領(lǐng)導(dǎo)上任，他的前途到底會(huì)是怎樣的呢？他也不清楚。所以，主要是這兩個(gè)原因?qū)е滤胱摺Ｄ阍敢獠辉敢馊フ宜務(wù)劊俊眲⑴逭湓儐柕馈?/p>

“當(dāng)然。”

劉佩珍遞給邁克一本書，說：“你把這本書帶過去。跟他談完之后，如果他愿意在這本書上簽上他的名字送給你，那就表示他肯留下，如果不是，那他可能還在猶豫。”劉佩珍比較了解黃豪平，他比較含蓄。通過這樣一種方式，可以得知黃豪平對挽留方案是否滿意。

黃豪平?jīng)]有簽這本書，邁克有點(diǎn)沮喪，可能Offer本身還是不夠好。

劉佩珍又小心翼翼地緊急與黃豪平電話談了一次。也算個(gè)技巧性的談判吧，除薪酬外，黃豪平同意佩珍的觀點(diǎn)——蘭哲思還是一個(gè)最適合他的夢想的平臺(tái)。她心里有了點(diǎn)底。但Offer不能隨意修改，必須提供理由并獲得總部的批準(zhǔn)。

“只有爭取這個(gè)會(huì)議后的時(shí)間，才能最快得到回復(fù)！”第二天，劉佩珍和邁克一起跟美國總部召開一個(gè)亞太區(qū)高管薪酬方面的會(huì)議，為了不影響到其他與會(huì)人員，劉佩珍用內(nèi)部實(shí)時(shí)通訊工具，請求她的美國上司麗莎留下來——有關(guān)黃豪平的事，需要麗莎的緊急支持。麗莎回復(fù)“同意”。

在問了一些之前的交談結(jié)果后，麗莎用挑戰(zhàn)的口吻問：“這個(gè)人對公司到底有多大的忠誠度？”

“麗莎，我來告訴你，他為什么這個(gè)時(shí)候走？他不是不忠誠，恰恰相反。起初，他的第一份工作是在奇士杰公司，奇士杰出事被收購，明德公司的領(lǐng)導(dǎo)很英明，在奇士杰公司里頭挑了幾個(gè)非常好的顧問，將他挖到了明德，這不是他跳的槽;他到我們蘭哲思也不是他跳的槽，是我們收購了明德。他之前從來就沒有動(dòng)過工作，蘭哲思收購明德后，明德好多人都走了，但是他沒有。他留在蘭哲思，將自己的一攤業(yè)務(wù)做得非常好，晉升了兩級。我們整個(gè)大中華區(qū)，有35%-45%的業(yè)務(wù)都是他這個(gè)部門產(chǎn)出的。現(xiàn)在情況很緊急，我們很有可能失去他。”劉佩珍跟麗莎說，“據(jù)我分析，我們給他的報(bào)酬是低于他的市場價(jià)值的。”

“邁克，你認(rèn)為他的報(bào)酬低于市場價(jià)值嗎？”麗莎在電話那頭問。

劉佩珍“啪”地把自己的電腦轉(zhuǎn)向邁克，將事先做好的分析數(shù)據(jù)給邁克看，市場應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部一共有多少同級別的員工？黃豪平的業(yè)務(wù)成果最好，可是他現(xiàn)在處于哪一個(gè)位置？所以，無論是從外部還是從內(nèi)部薪酬競爭性來看，都應(yīng)該給黃豪平做一些提升。

“是這樣的嗎？邁克。”麗莎似乎很急于聽到回答，又問了一遍。

邁克看了劉佩珍一眼，斬釘截鐵地回答“YES！”

麗莎認(rèn)為事情很緊急，很快就拿出一個(gè)她和高級副總裁權(quán)限范圍內(nèi)的慎重并恰當(dāng)?shù)腛ffer，并與邁克和佩珍達(dá)成共識。這是最后的Offer?了。

邁克盤算了一下，又很快撥通了一個(gè)電話。電話是打給羅伯特的。羅伯特是蘭哲思大中華區(qū)董事長，德高望重，極為重視人才。

“你怎么算得那么準(zhǔn)，讓亨利在那個(gè)時(shí)候給我打電話呢？我正準(zhǔn)備出門跟那家公司簽合同呢。就差一個(gè)小時(shí)，我就跟人家簽合同了。”黃豪平留了下來。后來簽了一個(gè)上百億元的訂單。

黃豪平繼續(xù)在平臺(tái)上得以施展，同時(shí)得到了晉升，成為蘭哲思大中華區(qū)第一個(gè)晉升到那個(gè)級別的中國籍雇員。此次晉升也賦予了一個(gè)積極的意義：有貢獻(xiàn)、有潛力的中國高級經(jīng)理人，同樣有機(jī)會(huì)獲得這個(gè)區(qū)域的最高級別。

角落里，那含在眼中的淚水

劉佩珍一而再、再而三地推動(dòng)邁克一定要繼續(xù)“蘭哲思大學(xué)”員工培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃，這是他的前任安德魯每年都會(huì)做的工作，一般每年會(huì)投資300萬美金。但是，邁克非常猶豫，第一年，他沒有做，第二年，他照做了。

此舉讓邁克在員工心中大為加分。它產(chǎn)生了一種粘合力。發(fā)展員工是一種非常優(yōu)秀的文化和做法，大家都希望它不因?yàn)樾聛硪蝗晤I(lǐng)導(dǎo)人就被切斷，而是能傳承下去。邁克則傳遞出一個(gè)信號：他正在慢慢找到前任被稱頌的地方，承認(rèn)價(jià)值并且努力讓它繼續(xù)發(fā)揮作用。慢慢地，員工們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這任領(lǐng)導(dǎo)人骨子里也還不錯(cuò)，挺Nice的。

但是高業(yè)績增長的壓力還是在追著邁克，業(yè)務(wù)評審會(huì)議從每個(gè)季度增加到每個(gè)月，甚至有時(shí)是每個(gè)星期。為了做到收入數(shù)字，想盡辦法提高顧問的利用率，CFO和COO對成本控制得很嚴(yán)。顧問的深造、戰(zhàn)略性的知識管理或者開拓性的解決方案研究都不得不擱淺。盡管佩珍提交的晉升計(jì)劃在業(yè)務(wù)需求、人員篩選標(biāo)準(zhǔn)和流程、投資收益核算非常清晰，經(jīng)過了人才委員會(huì)的評審會(huì)，報(bào)告近乎完美。但是，由于考慮到每個(gè)季度的業(yè)績數(shù)字指標(biāo)，晉升計(jì)劃也被一再推遲。邁克做了所有的努力，有時(shí)也開始對總部不了解當(dāng)?shù)厍闆r、指手畫腳感到很搓火，但是作為外派到當(dāng)?shù)氐母吖埽仨氁氡M一切辦法，第一年就要達(dá)成總部要求的指標(biāo)，沒有時(shí)間做稍長遠(yuǎn)些的謀劃。?一些決策即使知道是短勢的、迎合總部的，但也顧不上那么多。這也許就是外派高管的宿命。

邁克和劉佩珍約好了要碰頭，但是邁克下午要去酒店開會(huì)，于是就改為劉佩珍搭乘邁克的車，在去酒店的路上聊一聊，而后一起午餐。這是他們頭一次有機(jī)會(huì)一起午餐。

劉佩珍很興奮地到邁克開會(huì)所在的樓層等他。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看到邁克從會(huì)議室走出來，站在一個(gè)角落沉思。她走到邁克身邊。邁克這才醒悟過來，就這么晃了下神，抹了把臉，別過頭來，努力沖劉佩珍擠出一副僵硬的笑容。劉佩珍知道發(fā)生了什么。邁克的前面一個(gè)會(huì)議是在與美國總部做工作總結(jié)。在蘭哲思，這樣的工作總結(jié)會(huì)非常嚴(yán)苛，若是業(yè)績沒有做到，要回應(yīng)各條線提出的問題，當(dāng)事人承受的壓力可想而知。

邁克很紳士，很快就恢復(fù)常態(tài)，與劉佩珍一起去酒店。在酒店用餐時(shí)，巧遇了一位從總部過來的同事，這位同事帶著家人在中國休假。邁克羨慕地看著那一家人，而后很有感慨地笑著對佩珍說：“總部的工作還是令人羨慕的。最不好干的估計(jì)是像我這樣的區(qū)域總經(jīng)理。”

基業(yè)長青與短期業(yè)績之悖論

3年后，邁克順利地調(diào)回了美國總部，如愿以償?shù)爻鋈文硞€(gè)全球性業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。這是邁克想要的角色。

他悄然離開了中國，沒有舉辦送行會(huì)。大家覺得邁克為了一些短期目標(biāo)，不得不去執(zhí)行總部的指令，有點(diǎn)殺雞取卵。把雞殺了，把卵取出來，變成了邁克的業(yè)績，這樣真的好么？

安德魯遵守一年不主動(dòng)與蘭哲思公司的任何員工接觸，但他一年之后去臺(tái)灣（此時(shí)，競業(yè)禁止對他已經(jīng)解禁了），只是發(fā)出一個(gè)邀請：我來臺(tái)灣了，有沒有人跟我一起吃飯？結(jié)果，除了出差不在臺(tái)北的兩名員工外，全臺(tái)北的蘭哲思員工悉數(shù)到場，那兩名趕不過來的員工也是打電話過來，算是現(xiàn)場連線，度過了這場相聚的美好的夜晚。這是一種多么鮮明的對比。

又到了“蘭哲思大學(xué)”員工培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃開幕的日子。邁克的繼任者禮節(jié)性地邀請了邁克前往參加。邁克果真就來了，他對中國充滿了難以忘懷的感情，畢竟這是他曾經(jīng)揮灑汗水與淚水的地方。

邁克在臺(tái)上講話，大屏幕出現(xiàn)兩條非常漂亮的線條：一條是近乎30度角向上攀升的收入線，一條是角度平緩、向上攀升的利潤線。這是邁克在過去的歲月、在中國所取得的成績。甚至比他的前任安德魯還要好。收入線和利潤線都很漂亮，堪稱完美。

可是臺(tái)下很噪雜，邁克的繼任者不得不跑到下面，交代員工們“安靜，安靜，請安靜”似乎也沒有太好效果。

這恐怕不是邁克想要的。邁克和邁克的繼任者當(dāng)然也能理解員工的反應(yīng)。

這是公司所要的嗎？邁克做到了短線的3年目標(biāo)，但公司開始流失關(guān)鍵員工了。員工對業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式并不看好、沒有信心，對文化也不再認(rèn)同。他們覺得蘭哲思不過是臺(tái)賺錢的機(jī)器，自己就是每天出海打漁、回來交賬的漁翁。

公司發(fā)展需要基業(yè)長青，但是我們對外派高管設(shè)定了不切實(shí)際的短期目標(biāo)，這到底要帶領(lǐng)我們的公司最終走向哪里？我們的外派高管，對于成功的定義到底是兩條漂亮的線條：收入線、利潤線？還是要持續(xù)給后來者留下一攤扎扎實(shí)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)？中國企業(yè)也在走向全球化，當(dāng)我們外派總經(jīng)理時(shí)，怎樣才能避免重蹈覆轍呢？

點(diǎn)評

郭鑫

科銳國際人力資源有限公司總裁兼首席執(zhí)行官

蘭哲思正在演繹的故事似曾相識，筆者過去三十年在咨詢行業(yè)經(jīng)歷的事都能在這個(gè)故事中找到雷同之處，故事里的人物身上也能看到過去同事的影子。在此想從兩個(gè)角度來分析這個(gè)案例里的是非曲直，看看能否做到業(yè)績和基業(yè)雙豐收。

第一個(gè)著眼點(diǎn)是從咨詢行業(yè)管理本身的特性上看，要做到基業(yè)常青，管理咨詢公司主要把握好三個(gè)要素——人、品牌和自有知識產(chǎn)權(quán)的工具和方法。

三者的重要性在不同的市場環(huán)境下排序有所不同，在中國這樣的新興市場，人的因素?zé)o疑是最重要的。故事中折磨著所有人的難點(diǎn)就在總部決策人對中國區(qū)的業(yè)績要求和中國市場現(xiàn)實(shí)環(huán)境存在著差異，而他們又把握著所有關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的決策權(quán)。

在這個(gè)故事中，總部的人希望通過中國的快速增長來彌補(bǔ)西方市場由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)下滑對公司整體業(yè)務(wù)造成的影響，但他們并非想在中國市場采用涸澤而漁、殺雞取卵式的方式來實(shí)現(xiàn)，他們的主要問題是不了解中國這樣的發(fā)展中市場的特性。中國市場對咨詢服務(wù)的需求固然很大，但要在這個(gè)市場上實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高利潤增長是不現(xiàn)實(shí)的。

首先，好顧問就很難找，要持續(xù)的高增長就要求現(xiàn)有顧問長時(shí)間超負(fù)荷地付出。久而久之就要面臨留住這些人的問題了，以蘭哲思這樣全球高度集中統(tǒng)一管理的公司要留住黃豪平這樣的高績效員工，不拿出一些破例的做法的確很難。

保持利潤持續(xù)增長是個(gè)更大的挑戰(zhàn)。擴(kuò)大業(yè)務(wù)量就要找更多的新顧問，要對他們進(jìn)行培訓(xùn)或像大多數(shù)咨詢公司實(shí)際做法那樣——實(shí)行在崗培訓(xùn)，因此新人的效率不可能很高;另一方面，大多數(shù)客戶的購買力不是很強(qiáng)，他們對價(jià)格很敏感，更可怕的是，很多客戶對咨詢業(yè)務(wù)不了解，在咨詢過程中改變工作內(nèi)容、咨詢范圍的情況也不少見，對咨詢公司而言，這無疑是巨大的隱性成本。所有這些又都對顧問提出更高的要求，他們不但要有專業(yè)技能還要學(xué)會(huì)管理客戶關(guān)系，這些顯然不是實(shí)現(xiàn)持續(xù)高利潤的配方。

故事中的安德魯?shù)拇_諳熟中國市場，他不但搞好和顧問們的關(guān)系、提高顧問的忠誠度，也注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，提出創(chuàng)建“蘭哲思大學(xué)”設(shè)想。邁克這樣的繼任者憑借安德魯留下來的人力資源和創(chuàng)下的市場口碑，短期內(nèi)專注業(yè)績、只看數(shù)字也可能取得收入和利潤的雙增長，但要持續(xù)就難了。當(dāng)出現(xiàn)大量關(guān)鍵人才流失的時(shí)候，他的繼任者就無力回天了，時(shí)間長了也會(huì)對“蘭哲思”的品牌造成“硬傷”。

再從跨國公司治理的角度來看，總部派高管到中國這樣的新興市場來管理中國區(qū)業(yè)務(wù)是常見的做法，一方面這些派來的高管更了解總部的文化和需求，另一方面這些派來的人在專業(yè)技能和客戶管理上更有經(jīng)驗(yàn)，可以傳授給本地員工。

但把這種管理辦法作為唯一選項(xiàng)、作為常態(tài)，問題就大了，它會(huì)帶來幾方面的問題。

一是本地員工會(huì)為這種人為設(shè)置的“天花板”而失去對企業(yè)的忠誠和歸屬感，不會(huì)把公司的事業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)，到一定的階段，他們肯定會(huì)尋找更高的薪酬、更好的福利，或更大的發(fā)展空間。

二是派來的人要花很長時(shí)間了解本地情況才能做出有“質(zhì)量”的管理決策，但他們決策往往又受到他們?nèi)纹诘木窒蓿瓷先ソo人一種“殺雞取卵”的感覺。

三是派來人員的成本通常很高（主要體現(xiàn)在住房、交通和子女教育上），這會(huì)給本地業(yè)務(wù)帶來巨大的利潤壓力。最可怕的是，如果派來的人業(yè)績不好，他們會(huì)一走了之，但他們的失誤往往會(huì)給本地業(yè)務(wù)造成持久的負(fù)面影響。

管理的本質(zhì)技能是做出適合具體環(huán)境的決策，使各種潛在的危機(jī)消失于未然。

跨國公司的地區(qū)主管的確不是個(gè)容易的角色，他們的主要職責(zé)之一就是找到“上傳下達(dá)”的平衡，派到中國這樣的新興市場的主管更是如此，他們不但要執(zhí)行上峰的指令，還要扮演好向總部的主管們“游說”本地市場的特殊情況角色，避免做出不切實(shí)際的決策或提出難以實(shí)現(xiàn)的要求。難就難在找好這種平衡。

真正的跨國公司要追求做到用人的最優(yōu)化，要綜合平衡語言、文化、管理水平等多方面的能力來尋找合適的“地方官兒”，避免偏頗。也只有這樣才能在當(dāng)?shù)亟⑵痖L期基業(yè)。

孫含暉

去哪兒網(wǎng)CFO

企業(yè)是追逐利潤的組織。企業(yè)之所以給員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，主要基于兩個(gè)原因。一是將學(xué)習(xí)培訓(xùn)當(dāng)作一種投資，短期是花錢了，但員工的水平提高了，長期會(huì)讓企業(yè)賺到更大的利潤。企業(yè)只不過是在短期利潤和長期更大的利潤之間做一個(gè)取舍;另一個(gè)原因是員工覺得這種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，證實(shí)公司很重視自己，盡管員工的水平不一定真的提高，但員工工作更有士氣，長期也會(huì)讓企業(yè)賺到更大的利潤。

什么情況下，員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)不能轉(zhuǎn)化成未來更大的利潤呢？一是外部競爭環(huán)境變化太快，企業(yè)無法很好預(yù)見未來;還有一種情況就是員工離職或者被競爭對手挖走。

在該案例里，我認(rèn)為邁克是個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人。原因有以下幾點(diǎn)。

一是因?yàn)檫~克知道自己要為公司獲得利潤，哪怕因此要得罪員工，也要扮演這個(gè)“惡人”的角色。反過來看安德魯，安德魯離開公司一年了，一個(gè)電話就召集那么多員工。試想一想，如果他代表競爭對手來挖公司的人，是不是也很容易呢？站在安德魯?shù)纳霞壍慕嵌瓤矗@其實(shí)是很可怕的事情。

二是邁克理解人才的重要性，能聽進(jìn)不同的意見。在需要挽留關(guān)鍵人才的時(shí)候，邁克采取各種手段，在人力資源經(jīng)理的幫助下，成功挽留了這名關(guān)鍵人才。不客氣地說，人才這種生物是稀缺的，不是每個(gè)員工都是人才，只有少數(shù)員工才是人才，才值得挽留。企業(yè)管理的難題之一就是：每個(gè)員工都覺得自己是人才，你必須準(zhǔn)確識別出那些真正的人才并挽留住他們，也必須堅(jiān)決打擊那些自以為自己是人才的員工的不合理要求。

三是邁克能夠觀察形勢調(diào)整自己的做法。一開始他覺得每年300萬美元的員工培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃不值得，第一年沒有做。這樣一大筆花費(fèi)，就像公司做一筆投資一樣，任何負(fù)責(zé)任的管理者都會(huì)猶豫和反復(fù)權(quán)衡的;第二年，他經(jīng)驗(yàn)更豐富了，決定做這個(gè)事情。這說明他是負(fù)責(zé)任的，他不是簡單地照搬前任的做法讓員工高興，而是真的為企業(yè)考慮，能夠兼顧短期和長期利益。

四是通過邁克承受的壓力，我們能夠感受到，邁克也在努力和總部溝通，向總部解釋短期和長期利益的關(guān)系，解釋某些投資的必要性。這是一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做的事情，一方面堅(jiān)決執(zhí)行上級制訂的政策，另一方面，積極向上級反映情況、問題，爭取上級的理解和支持。

我覺得邁克唯一做得不漂亮的地方是，他在最后上臺(tái)講話的時(shí)候，屏幕上只做了兩條線，一條收入線一條利潤線。這兩條線只代表短期，還應(yīng)該加上一條線代表長期，例如公司在員工培訓(xùn)和發(fā)展上面的投資。其實(shí)我估計(jì)邁克也想到這一點(diǎn)了，但那條投資曲線可能增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如收入線和利潤線，只適合展現(xiàn)給董事會(huì)看，并不適合展現(xiàn)給員工看。

阮光

中國輕工業(yè)進(jìn)出口總公司黨委書記、副總裁

績效是把雙刃劍。日本索尼公司常務(wù)董事無外和郎先生在2007年寫過一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，指出極端績效主義使得索尼公司內(nèi)部激情消失了、挑戰(zhàn)精神消失了、團(tuán)隊(duì)精神消失了，創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。他認(rèn)為高層主管使得公司“努力爭先、創(chuàng)造歷史”的自豪感喪失殆盡，多種因素導(dǎo)致了今天的衰敗。

績效取決于激勵(lì)、能力和環(huán)境。尤其是面臨困難的形勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有讓大家“同舟共濟(jì)”、“置之死地而后生”，卻產(chǎn)生了“數(shù)字是你的數(shù)字”的反感。無論是馬斯洛的“需求層次論”，還是赫茲伯格等的“雙因素理論”都是從組織行為學(xué)和文化的角度，闡述了組織中對人的關(guān)注、文化的認(rèn)同是非常關(guān)鍵的因素。

邁克必須全力完成總部下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，不然，“他隨時(shí)會(huì)打道回府”。因此，他向總部力爭，破除慣例挽留住業(yè)務(wù)骨干;同時(shí)，天天盯住報(bào)表，把季度的會(huì)議變?yōu)橹芾龝?huì)，還像擠毛巾一樣盡可能壓縮成本。重用關(guān)鍵人才和降本增效起到顯著作用，這是他極為成功的一面。

但是，邁克不僅僅是外派高管，而是區(qū)域CEO，應(yīng)該具備戰(zhàn)略方向感和運(yùn)營、執(zhí)行的分寸感。他應(yīng)該明白，以何種指標(biāo)衡量評價(jià)績效，公司就會(huì)向著什么方向運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，他要長短期結(jié)合看待這一崗位，將總部的長期戰(zhàn)略貫穿于短期目標(biāo)實(shí)施過程之中，并作為每位員工的共同愿景，設(shè)定階段性里程碑，激勵(lì)全體員工付出全部的智慧和力量去努力實(shí)現(xiàn)。

在運(yùn)營管理手段和措施方面，邁克不應(yīng)僅僅使用關(guān)鍵績效指標(biāo)?（KPI）?去要求、評價(jià)部門和崗位，而是應(yīng)該使用“平衡積分卡”（BSC）戰(zhàn)略管理工具。通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長的四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地實(shí)施、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)的層層分解和過程管理以及定期分析回顧，做到發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。更重要的是，實(shí)現(xiàn)四方面平衡，即內(nèi)部與外部評價(jià)、成果與執(zhí)行動(dòng)因、定量與定性、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡。

前事不忘，后事之師。中國企業(yè)“走出去”的過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)“邁克”現(xiàn)象。盡管西方的理念似乎更適應(yīng)績效文化的管理手段與方式。中國經(jīng)理人在跨國經(jīng)營中也要關(guān)注跨文化差異、運(yùn)營與管理方式的異同所帶來的變化，還要關(guān)注工會(huì)權(quán)利的主張、社會(huì)責(zé)任的義務(wù)等諸多問題。不斷克服困難、調(diào)整提高，使中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，力爭多方共贏。

謝克海

北大方正集團(tuán)有限公司高級副總裁兼首席人才官

人們總是誤以為，企業(yè)的基業(yè)長青與短期業(yè)績永遠(yuǎn)都是悖論。其實(shí)不然，一家一流的企業(yè)，它的長短期利益應(yīng)該是相得益彰的。正如《基業(yè)長青》一書中提到：“高瞻遠(yuǎn)矚公司不在短期和長期之間尋求平衡，追求的是短期和長期都有優(yōu)異表現(xiàn);高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤”所以，快摒棄要短期業(yè)績還是要基業(yè)長青的想法吧，因?yàn)槎咄瑯又匾瑢τ谙襁~克這樣的高管，為總部交上一份漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是義不容辭的責(zé)任。

同舟共濟(jì)的伙伴

案例中對于關(guān)鍵人員黃豪平的挽留，從表面上看似乎是漲工資和提升職位起了作用。人才保留的問題，我認(rèn)為遠(yuǎn)沒有只升職加薪就能解決那么簡單。首先，取決于如何看待公司真正的人才。我更愿意將他們視為工作中的伙伴，而不是簡單的上下級，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。他們更像是同舟共濟(jì)的兄弟。在此基礎(chǔ)上再說方法的問題，留人的方法其實(shí)很多，絕不僅限于升職加薪。公司要留住人，更要留住人心，這要求高管必須做到尊重與坦誠溝通。溝通形式可以是正式的會(huì)談，也可以是非正式的談心。只有這樣，員工才能愿意與你共度難關(guān)，才可能理解公司的決定，甚至諒解高管的決策。本案例中邁克并不了解這位下屬，更談不上是伙伴，至于在挽留的過程中運(yùn)用了什么樣的方式方法，案例中沒有做具體闡述。

資源少、人手緊、更高效

從我的管理經(jīng)驗(yàn)來看，不一定資源越豐富，團(tuán)隊(duì)越高效。當(dāng)重大任務(wù)出現(xiàn)時(shí)，往往外部條件越惡劣，如物力、財(cái)力、人力稀缺的情況下，團(tuán)隊(duì)越能齊心合力，發(fā)揮出超乎尋常的戰(zhàn)斗力，越容易取得驕人的業(yè)績。相反，在人員編制充足，資源配備豐富的“太平盛世”，團(tuán)隊(duì)的凝聚力、工作主動(dòng)性反倒可能會(huì)降低。

上下游齊溝通

從案例本身來看，邁克本人的做法也有值得反思的地方。作為業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任人，員工的領(lǐng)導(dǎo)者，邁克沒有做好承上啟下的溝通工作。

案例本身并未提及在面對總部強(qiáng)壓下來的業(yè)績指標(biāo)，他是如何做到上對總部和下對員工的有效溝通。我認(rèn)為，邁克作為一名職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)績目標(biāo)完成壓力過大的情況下，對上，應(yīng)當(dāng)提前與總部做好溝通，如總部在業(yè)績指標(biāo)上無法協(xié)調(diào)和調(diào)整，也可進(jìn)一步尋求總部在人員編制、客戶資源、產(chǎn)品領(lǐng)域及員工待遇等方面的支持與幫助。

在積極與總部溝通的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到及時(shí)與下屬溝通。了解總部能給予的支持以及目標(biāo)完成面臨的困難，同時(shí)充分理解公司高管的處境，與高管建立心理契約，團(tuán)結(jié)一致達(dá)成目標(biāo)。

在與員工的溝通過程中，我們應(yīng)當(dāng)相信“人之初性本善”，相信每一個(gè)員工都希望自己所在組織越來越好。相信員工對組織是有歸屬感和忠誠度，愿意同公司并肩作戰(zhàn)的。而我們要做的，其實(shí)就是激發(fā)和保留員工對企業(yè)原本就有的歸屬感和忠誠度。換言之，我們要做的是在此基礎(chǔ)上做加法或者乘法，而不是減法甚至除法。

接地氣的總部

作為總部要接地氣，在下達(dá)業(yè)績指標(biāo)前應(yīng)該充分了解當(dāng)?shù)厍闆r。單純從本案例看，總部似乎只是一味地追求短期和年度業(yè)績指標(biāo)，而對于區(qū)域公司的支持和幫助案例所提不多，沒有為職業(yè)經(jīng)理人配置合理資源，于是造成區(qū)域公司戰(zhàn)略性知識管理、開拓性解決方案等不得不擱淺，對區(qū)域公司的發(fā)展埋下隱患。作為總部，一方面要對區(qū)域公司的業(yè)績指標(biāo)下任務(wù)，但同時(shí)應(yīng)在政策、資源等方面給予必要的支持和協(xié)同，避免因業(yè)績指標(biāo)定得過高造成過度追逐短期利益以及造成人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

一流公司4H

好的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該在交給股東一份好的財(cái)務(wù)數(shù)字的同時(shí)，打造一個(gè)健康的組織。我認(rèn)為一個(gè)高效的組織應(yīng)滿足4High的特點(diǎn)，即高素質(zhì)、高投入、高績效、高回報(bào)。高素質(zhì)（High?Competency），是說企業(yè)要擁有大量行業(yè)頂尖、能力出眾、具備一流素質(zhì)的高管和員工。高投入?（High?Engagement），指企業(yè)的高管和員工高度敬業(yè)、愿意額外付出，并認(rèn)為忙得有價(jià)值，有意義。高業(yè)績（High?Performance），指企業(yè)具備有前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過高效的績效管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)極其出色的經(jīng)營業(yè)績，不斷超越競爭對手。高回報(bào)（High?Reward），是指企業(yè)股東及利益相關(guān)方的收益不斷增加，同時(shí)員工獲得快速成長、優(yōu)厚財(cái)富回報(bào)及個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

如果用4H來衡量邁克領(lǐng)導(dǎo)的組織，對于員工是否具備高素質(zhì)，文中根本沒有闡述。高回報(bào)方面員工顯然沒有得到。只有打造成4H型企業(yè)，才能與員工建立心理契約，保留住核心人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，企業(yè)才能是一個(gè)健康的，有活力、積極向上的企業(yè)，這是作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

文中的邁克，除了給我們留下了獨(dú)自承受壓力、苦悶、彷徨的印象外，沒有體現(xiàn)出一名領(lǐng)導(dǎo)者在左右為難的困境面前應(yīng)具有的信心。有謀先有勇，作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，決心和信念很重要。他必須有解決困難的勇氣，相信凡是問題必有解決辦法，正如每把鎖都有相配的鑰匙一樣，相信辦法總比問題多。

陸強(qiáng)

奧享咨詢創(chuàng)始人、CEO

筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)美國制造企業(yè)在中國的總經(jīng)理，雖說過往幾年創(chuàng)業(yè)艱辛，但在高速發(fā)展的中國市場，一路也算順風(fēng)順?biāo)髽I(yè)業(yè)績屢創(chuàng)新高，成為全球矚目的領(lǐng)跑企業(yè)。但隨著中國勞動(dòng)力成本的逐年提高，客戶對產(chǎn)品的采購價(jià)格不斷下降，利潤增長趕不上收入增長，利潤率持續(xù)下滑。有一年年底為了完成業(yè)績指標(biāo)從而獲得全公司的獎(jiǎng)金，這位總經(jīng)理親自控制所有的成本開支，最后白雪皚皚之中連辦公室的空調(diào)也關(guān)閉了，員工破天荒地穿棉襖上班。業(yè)績指標(biāo)完成了，獎(jiǎng)金也發(fā)了。但美國總部不理解了，員工有抱怨了，自己也身心俱疲，萌生退意。有人評論說這個(gè)總經(jīng)理一切為了業(yè)績，結(jié)果導(dǎo)向，做得非常好;也有人說，工作是為了生活，如果讓工作成為懲罰，那么工作的價(jià)值何在？同樣地，以短期業(yè)績犧牲長期發(fā)展的現(xiàn)象在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中比比皆是。那么，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人或者企業(yè)的經(jīng)營者，如何才能平衡好短期業(yè)績和長期發(fā)展的關(guān)系呢？

首先，我們需要弄清楚在這個(gè)問題里的利益相關(guān)方。股東（董事會(huì)）/上級直接主管，員工，客戶，供應(yīng)商？通常情況下，這樣的短期業(yè)績壓力來自董事會(huì)或直接上級。而受影響的是員工和客戶利益，甚至是供應(yīng)商的利益。而這些相關(guān)方又影響著企業(yè)的長期發(fā)展。

其次，我們需要思考的是我們對于這些利益相關(guān)方又能做什么。

對股東（董事會(huì)）/上級直接主管，我們能做的就是積極主動(dòng)地、坦誠地溝通，讓數(shù)據(jù)、事實(shí)說話，雖說通常情況下這樣做不能改變什么，但這么做不僅可以獲得理解，也可有機(jī)會(huì)獲得支持，不能低估這種溝通的作用。上級有的時(shí)候也不是不明白問題所在，但在戰(zhàn)略層面他們需要那樣做，但這種行為也并不表明他們想犧牲公司的長期發(fā)展。所以在思想、態(tài)度上和上級保持一致比業(yè)績指標(biāo)更重要。

對員工，要充分相信他們面對挑戰(zhàn)的承受能力并且信任他們，把挑戰(zhàn)和問題擺在他們面前，共同尋找解決方案，在解決問題中培育“贏”的文化，提升能力。而減少他們的薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)只能讓他們對公司產(chǎn)生懷疑，破壞信任。把選擇權(quán)交給員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們會(huì)給你驚喜！

對客戶，他們永遠(yuǎn)是我們?nèi)魏螘r(shí)候都要關(guān)注的，向客戶尋求解決之道是一項(xiàng)不可忽略的資源，不要擔(dān)心客戶要得更多，而要注意不要讓客戶對我們失去信心，更多地要搞清楚客戶要什么，然后再去發(fā)現(xiàn)符合雙方需求的，我們能做的產(chǎn)品和服務(wù)。也許由此可以拓展業(yè)務(wù)邊界，找到新的增長點(diǎn)。一個(gè)好的客戶關(guān)系還能幫我們克服短期的業(yè)績需要。

對供應(yīng)商，這也是我們另一項(xiàng)重要資源，當(dāng)然不能簡單地把成本壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，但他們也是可以支持我們渡過難關(guān)的重要力量，重要的是和他們保持高度信任關(guān)系，一起工作，找尋解決方案，制定計(jì)劃并且落實(shí)。

最后，還是要問問自己和團(tuán)隊(duì)，我們真的比競爭對手做得更好嗎？我們的產(chǎn)品和服務(wù)真的做到最好了嗎？我們的市場就沒有機(jī)會(huì)開拓了嗎？我們還有什么創(chuàng)新的辦法能夠幫我們在什么方面取得突破？

當(dāng)這一切我們都做到了，并且無可挑剔時(shí)，那么就可以坦然面對任何結(jié)果了，因?yàn)榭梢韵嘈抛约阂呀?jīng)做到了極致或是自身能力可以達(dá)到的極致。即便是公司為短期利益做出錯(cuò)誤的決斷也沒什么遺憾的，因?yàn)樽约汉蛨F(tuán)隊(duì)已經(jīng)付出了最大的努力。