校長管理的“距離”藝術

傅登順

絕大多數中小學校長都是從優秀教師群體中選拔，并通過針對性的組織培養、任命而產生。因此，校長第一角色應該是好教師。學校工作千頭萬緒，涉及到貫徹執行教育方針政策，協調好與其他相關部門的關系，整合好社會、家庭和其他社會團體對教育的理解、配合與支持，這又扮演了協調員的角色。為了促進學校長足發展，校長需要為學校發展創設良好的外圍環境，給學校留足發展空間，要搶抓機遇，迎難而上，校長又具有了創業者的角色。校長要處理的關系復雜，要想在工作中從容自如，沉著應對，取得佳績，就必須掌握好“距離”藝術。

一、 有距離，確立校長威信

一位好的校長必須具備四大素養：有先進的教育思想、有崇高的道德品質、有卓越的管理才能、有高超的教學水平。一名好校長在能力與素養上與一般教師相比無論能力還是水平都需要高出一截，與其他部門工作人員相比需要體現出較高的教育管理的專業性，否則是不能勝任的。因此，校長需要在工作中發揮距離優勢，以確立自己的威信，并有效調節各種關系，增強執行力。

1.來自教師，高于教師

校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權力，也不是待遇，而是其先進的教育理念、高超的管理能力、扎實的教學基本功、出色的人格魅力。如校長有先進的教育思想，校長應該比教師學得更多，學得更勤，更新更快，學得更早，準確把握教育改革與發展的方向，并且在親力親為的躬身實踐中修煉出對教育的個性理解，形成行之有效的先進的教育思想。校長應該有崇高的道德品質，表現在有強烈的事業心和使命感，有無私奉獻的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應該有卓越的管理才能，表現在識勢善謀，多謀善斷，知人善任，游刃有余。校長應該有高超的教學水平，既是教育專家又是生活中的雜家，在教學科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學生的知己又是家長的朋友。校長應該有深厚的人文素養，不斷提升自己的知識素養，不斷豐富自己的人文素養，不斷提升自己的氣度涵養。“距離產生美”，如果校長與教師處在同一起跑線上就沒有什么美可言，既談不上有威信，也不可能管理好學校。因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。

2.引導為先，迎合為后

政府與部門領導及工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學;雖然關心教育，但不可能都指導教育;雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會各界人士和家長都經歷過教育，都能時不時評價教育，對教育指指點點，但不一定能抓住教育的本質，為教育提出更多合理化的建議與科學做法，這就容易引發社會、家長對教育的期望與學校實際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅定，旗幟鮮明，不能無原則地迎合一些“非教育”“淺教育”的要求，甚至容忍他人的“瞎指揮”。校長應該站在教育專業的立場上有節有度地引導社會和家長的認識走上教育科學發展的軌道上來，為教育創設良好的外圍環境，形成教育合力。一是做好教育引導工作，如學校出臺相應的管理制度和教學改革要求，首先要向社會、家長通報，與其聯絡、溝通，讓社會、家長不僅知其然而且知其所以然，張榜公布學校的辦學理念、發展目標、發展規劃和采取的具體措施，促進社會對學校工作發展的理解和支持。又如學校發展離不開政府的支持、部門的配合、社會的響應，為此，校長要不厭其煩地向政府、部門和社會通報、解說學校發展的需要、意義、關鍵和困難，學校發展對促進當地經濟和社會持續發展的意義，取得政府、部門與社會對教育優先發展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但教育優先發展與當地經濟與社會發展水平始終是一對矛盾，也可以說社會、經濟的發展永遠也不可能滿足教育發展的需要，校長要在引導的基礎上學會迎合，多些理解、妥協，甚至暫時放棄，從實際出發制定學校發展的中長期規劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當滑潤劑。

總之，校長一味地引導和無原則地妥協都是不可取的，容易誤入歧途，“太牛”與“太軟”都不可能有所作為。校長既是指揮家，也是戰略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進校長走向專業化之路，把學校的大船撐向教育的理想彼岸。

二、 等距離，把握管理關鍵

學校教育公平、公正，學校教育均衡發展，從理論上說校長需要等距離對待學校所有師生。具體到某所學校校長對本校師生不分彼此，一視同仁，給予均等機會，這樣做的校長不是沒有，還不少，并美其名曰一碗水端平，結果搞得學校死氣沉沉;引進競爭機制，促進師生之間惡性競爭，采取末位淘汰制、末位否定制，搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性，也比比皆是。之所以采取這樣的做法，校長們認為前提是均等，是“等距離”對待。然后，往深層細細想想，校長是等距離對待了，但學生與學生之間的成長環境是不均等的，如外來務工子女與本地生，殘缺家庭與美滿家庭的孩子;教師與教師之間也是不均等的，成長的背景、個人的經歷、個性特長和家庭因素等。不均等的前提下，采取均等的做法自然是不合理的，結果肯定也是不理想。因此，學校管理中校長要跳出原有思維的禁錮，做好“補差對待”和“扶助弱勢”工作，努力縮短學生與學生之間、教師與教師之間的原有差距，這不僅能促進整體健康、有效發展，還能避免任人唯親、扶植親信、拉幫結派，形成小團體。

1.合理補差對待

合理補差對待，主要是指對那些天賦較低和出生于較不利社會和家庭環境的學生應給予“不平等補償”，也就是賦予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經實現了外來務工子女同城同待遇的入學政策，由于這些學生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城里，接受不到良好的教育，如學前教育空白、家庭教育有缺陷、在留守和漂泊中養成一些不良習慣與嗜好等，尤其是與生俱來的自卑心理。對這批學生如果不采取措施早研究、早關心、早落實，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學生成長，甚至影響學校整體工作。因此，對這類學生，首先，是摸清底細，建立特殊檔案，如出生地風俗習慣、跟父母漂泊經歷、家庭情況、原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應的對策，如班級的安排、教師的配備，甚至座位安排與同桌配對都要考慮周全。再次，成立幫扶機構，如生活照顧，放學后的托管組織與場地，成立“補差對待”工作小組，建立教師與學生、學生與學生的結對活動，以最大限度保證不因其天賦較低和出生于不利環境而丟下一個孩子。除了這一群體之外，還有學困生群體、生理上有缺陷群體、特質學生群體、復雜家庭背景群體等，都必須有相應制度、對策和預案。

2.扶助弱勢群體

如果說，合理補差重在觀念指導，那么扶助弱勢群體重在行動落實。對待學校師生中的弱勢群體，要做到重在扶持與區別對待相結合。如，設立貧困家庭學生資助基金，搭建貧困學生、外來務工子女學生、學習困難學生成長，發展和展示的平臺;為他們專門設立激勵、獎勵辦法，適當降低對這類學生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團隊;開通與這類學生的家長聯絡專線，定期或不定期與家長取得聯系;組織開展為這類學生專門開設的生動活潑的系列活動。努力消除他們的自卑心里，培養他們積極的人生心態和自強自立的精神，做陽光少年。學生中的弱勢群體要扶助，教師隊伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負擔重;體弱多病，體力不支;年齡偏大，教學方法陳舊;教學能力差，不能勝任教學一線工作等。有些需要經濟資助，有些需要工作照顧，有些需要培訓進修，有些需要安排適宜的崗位，這是多數學校存在的教師隊伍現狀，也是多數校長長期要面對的問題。因此，校長要在讓所有教師都有所發展有所提高的基礎上突出重點，穿插進行，對不同類型的教師采取不同方法與態度，安排適宜的崗位，調動所有教師的積極性，使他們有所為、有所樂，做到“有能力的——讓他干;沒能力的——叫他干;做不來的——管理他”，使所有教師量材使用，各盡所能，有所作為。

“合理補償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，目的都是為了拉近與正常群體之間的距離，縮小因距離過大而產生的內耗。這不僅是校長“等距離”對待所有師生的前提工作，也是一項校長必須堅持的工作。只有做好上述兩項工作，“等距離”實現才真正有意義。正如古羅馬哲學家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層。”

三、 零距離，彰顯人文素養

如果“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質決定，“零距離”則是人文情懷的激發。校長所做的工作主要是做好人的工作，設法調動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關重要。

1.人格平等的觀念

校長學校管理中主要面對的是三類群體：中層班子、教師和學生以及家長。學校中層班子在學校管理中起著上情下達的中介作用和監督、落實的指導作用。如何發揮中層班子的作用非常重要。重點要貫徹好“放權、民主、監督、指導”的八字方針。所謂放權，就是整層人員職責明確，校長管理的權力下放到中層人員中，要求他們分工不分家，親密合作，形成一盤棋。所謂民主，就是面對學校管理重大決策與重要事件要集體通報到各位中層人員，并在充分醞釀基礎上集體決策。所謂監督，就是校長要對中層工作中履行職責情況隨時監督，必要時協助落實，確保按時足額完成。所謂指導，就是對中層中個別能力不足的、新手、工作起來有困難的，校長要及時給予指導、幫助，使他們在工作實踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經常深入課堂、教室、辦公室與教師溝通、交流，談心內容不僅是教學上的，也包括家庭、生活和個人需求與想法，隨時掌握一線教師的思想動態、工作情況和生活狀況。與學生及其家長的交流、溝通在學校管理中顯得非常重要，是及時了解情況、改進工作方法、排解各類矛盾的主渠道。因此，校長要設立學生與家長信箱，建立學生與家長接待日，實行學生與家長意見、建議響應制度，學生、家長參與學校管理制度，如“學生一日校長”“家長一日教師”等活動，實現學校與家庭無縫對接。通常我們所說的師生平等是有前提條件，師生平等主要是指思想上、態度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間、與學生間、家長間人格是平等的，教師、學生，甚至家長要主動服從校長的正確管理。同時，校長一定要遵守人格平等的原則，充當好服務角色，運用好工作的辯證法和管理藝術。

2.同舟共濟的示范

教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂;二是以己為本，自私自利;三是不講誠信、朝令夕改。教師期待與敬仰的是以身作則、民主公正、大公無私、清廉為校的校長。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，從教育、學校、教師、學生出發與教師同舟共濟，率先垂范，做到關鍵時候豁得出，困難時期耐得住，機遇時機抓得住，艱難時刻挺得住，讓教師放心、學生放心、家長放心。如學校重大事故和事件面前，校長第一時間在場;學校發展出現瓶頸前，要早有預謀，潛心研究，及早破解;學校快速發展中校長要大膽呼吁，努力改善教師工資福利待遇和提高社會地位;當學校發展處于低潮，質量難以突破，要滿懷信心，暢想遠景;在成績和榮譽面前，要主動放棄，不與教師爭功勞，占榮譽，享福利，保持平民本色，與教師同舟共濟，共謀發展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發學教發展中的正能量。

校長管理藝術是多元的、綜合的、人文的，具體到校長成長的某個階段某個時期，某所學校發展的某個階段某個時期，不同地區不同學校發展的不同時期，校長管理學校的藝術也是難以琢磨的，需要因時因地因校因人而異，這種動態中校長管理學校藝術的把握，校長只有在親身潛入學校具體環境的深水中才能探索出管理藝術的奧秘，并努力為促進學校發展領航。

【責任編輯：白文軍】