以優化資源配置為中心發展我國媒介集團

王也

（吉林日報報業集團，吉林 長春 130033）

以優化資源配置為中心發展我國媒介集團

王也

（吉林日報報業集團，吉林 長春 130033）

我國媒體集團化已有了初步的發展，出現了廣電集團、影視集團、報業集團、出版集團、發行集團等媒介集團，并且形成了一定的規模。在政策的支持下，我國傳媒業的發展減少了行政制約，媒介集團有了較寬松的政策環境，開始突破舊有模式，并創造了許多符合我國國情的經營方式，在經營上取得了較好的發展。但我們要看到自己與國際媒介集團的差距，不僅發展起步較晚，基礎薄弱，而且在發展過程中還存在許多特殊問題，這需要進行深入的研究。因此，我們要借助國際媒介集團的成功經驗，根據我國的實際情況，努力探索新的發展途徑，以推動我國媒體集團化的發展。

媒介集團；資源配置；做大做強

我國加入WTO之后，國內市場一步步放開，外資不斷涌入，既推動了國內經濟的發展，也加速了一些企業的淘汰。作為我國控制最大的傳媒業也開始進行改革，提出要做大做強我國媒體，組建自己的媒介集團。我國媒體集團化拉開了序幕，一個個報業集團、廣電集團不斷涌現，并且獲得了豐厚的利潤，給我國傳媒業帶來了一片欣欣向榮的景象。但在短暫的擴張后，越來越多的集團感到了力不從心，出現各種各樣的問題，面對國際大型媒介集團的擠壓，甚至不知道如何應對。為了更好地走好已開始的步伐，越來越多的人開始研究這一問題，并給出了一些可行的方案，在積極的實踐中尋求更好地方法。

1 媒介集團的概念

在經濟全球化的今天，傳媒產業也得到飛速發展，不斷涌現出大大小小的媒介集團，它們是以經營媒介產業為主，將同性質或不同性質的媒介，以一定的方式組合在一起的經濟結合體，依靠資本關系，實現資源共享，獲得整體上的發展壯大。它們最初往往只有一種單一媒體，因經營良好取得較大利潤，并尋求更大發展，以自身為核心，創辦或并購其他媒體，使得總資產迅速增大，產生規模經濟和范圍經濟。而具有中國特色的媒介集團，則是在中共中央、國務院領導下從事新聞出版、廣播電視及相關產業，并實行企業化管理的媒介經營實體。

2 我國媒體集團化現狀

2.1 報業集團的發展現狀

從1996年廣州日報報業集團成立至今，已組建了49家報業集團，規模有所擴大，創辦了多種報刊，有一定的跨媒體、跨行業、跨區域，但程度還很小。例如目前，廣州日報報業集團旗下共擁有1張主報、15張系列報、5份雜志和2個網站，而且還擁有廣州傳媒控股有限公司、廣州市報刊發行公司和廣州大洋實業有限公司等一系列經濟實體。2008年，廣州日報報業集團營業收入達39.62億元。

報業集團一般都是報紙、雜志、網站、出版社的融合，有的還擁有一些經濟實體，它們在自己的區域里有較大的影響，基本能實現規模經濟，但其范圍經濟較弱，廣州日報報業集團、南方報業傳媒集團主要集中在珠三角地區。

2.2 廣電集團的發展現狀

2000年11月17日，廣電總局下發了《關于廣播電影電視集團化發展試行工作的原則意見》，確定電子媒體在以宣傳為中心的前提下“可兼營其他相關產業，逐步發展成為多媒體、多渠道、多品種、多層次、多功能的綜合性傳媒集團。”據不完全統計，自1999年我國第一家廣播電視集團——無錫廣播電視集團成立，2000年全國第一家省級廣播電視集團——湖南廣播電視集團成立，到目前為止已經經有關部門批準組建的廣播電視集團有20多家，包括國家級的廣播電視集團——中國廣播電影電視集團。

它們相對報業集團成立較晚，影響力也不夠，但其發展依然很快。例如湖南廣播電視集團是于2000年12月27日宣告成立的中國第一家省級廣電傳媒集團，至今已發展成為一家跨媒體、跨行業經營的大型傳媒集團。

3 我國媒體集團化存在的問題

3.1 產權歸屬不明朗

在我國，由于社會主義性質決定媒體所有權歸國家歸全民所有，但在實際操作中，需要具體的人去操作，那么如何來規定，對媒介集團發展非常重要，但我國媒體事業單位企業化管理的二元體制，很難使產權歸屬分清。有時，黨政領導根據政策，組成媒介集團，但由于不懂市場，不懂經營，捏合的集團沒有實現規模經濟，反而成了母單位的負擔。“實施集團化改革之后，雖然明確了集團與所屬單位之間的行政隸屬關系，但由于缺乏產權紐帶關系，不能夠憑借產權手段對所屬單位的存量資產進行實質性的整合。”

3.2 市場分割不合理

由于我國長期實行計劃經濟，對媒體進行嚴加管理，設置了許多行政機構來進行管理，使得在媒體之中行政分割非常嚴重。行政機構多了，業務大了，往往會牽涉很多方面，由于各自的政策立場有所不同，使得集團不知如何分配管理各部門，當出現紕漏時，相互推諉，難以得到徹底的解決。

我國傳媒市場的這種行政、區域分割，盡管在國家管理上取得了很好的效果，使得媒體緊跟著政府步伐，但這種方式在新世紀里卻成了我國媒體集團化的一大障礙，造成了全國傳媒市場的散而小，沒有足夠的實力面對外來競爭，特別是我國加入WTO后，這種沖擊也會變得越來越大。

3.3 盈利結構單一化

我國媒介集團的經濟來源主要依賴于廣告，少有跨行業的投資和經營，缺乏多元化的盈利渠道，單純依靠自身的滾動發展，因而增長緩慢，抗風險能力弱。我國報業集團的生存半徑通常只限于一省一區，處于相對壟斷競爭的市場格局中，這種地域封閉式的格局導致其廣告資源的有限開拓。

媒體走向市場化時，就是靠著廣告收入一步步走到今天，但由于競爭越來越激烈，各媒體所能分得的份額越來越少，如果還是靠這條路往下走，早晚會被市場所淘汰的。組建媒介集團后，雖然降低了成本，擴大了廣告收入，但由于地域和媒介融合的限制，再加上海外媒介集團的沖擊，靠廣告收入發展的道路會越來越狹窄。

4 媒體集團化如何發展（發展路徑）

4.1 媒體互補，實現全面多媒體

目前，我國媒介集團主要是報業集團和廣電集團，而只在各自的領域有所發展，但距離龐大的媒介集團還有很長的路要走，其中重要的一點就是各媒體的融合還不充分。在報業集團中，報紙和雜志、網站能結合，在廣電集團里，電視和廣播、電影、網站可以結合。但報刊和廣電卻很少有融合，而國際大型媒介集團基本遍及整個傳媒業。固然這和我國的政策限制有關，也因為我們缺乏經驗，很少能有將二者很好融合的時候，由于報刊與廣電之間有著很大的不同，就連行政管理機構都是兩個，所以，在進行多媒體融合時，會有很大的困難，但我們要有這方面的考慮，當機會來臨之時，不至于茫然失措。

其實，我們有能力使它們融合，而且只要實現整體實力勝于各部分之和，就有希望突破這方面的限制，報刊與廣電有著共同點，在新聞宣傳，信息傳播等方面起著共同的作用。它們各有優缺點，完全可以實現互補，這需要各自對自身有較深了解，在選擇合作對象時，要根據實際情況所需。比如地方電視與地方報紙，它們可使用同一新聞，讀者并不會覺得雷同，當二者合作程度較高時，可以合并進一步資源共享。

4.2 抓住市場，提高內容質量

由于我國媒介集團行政捏合的較多，翻牌集團難以適應市場環境，媒體集團化要真正實現做大做強的愿望，必須緊密聯系市場，我國社會主義市場經濟不斷在完善，媒體面向市場也會得到許多政策支持，擁有較寬松的市場環境，應該抓住這個機會逐漸實現集團化。

抓住市場，就是要按照市場規律來運行，根據市場需求做決策，面向廣大受眾，各媒體生產的信息產品是否符合新時代精神，是否能得到受眾的喜愛，這是各種媒體必須考慮的。一方面國家的宣傳任務不能放棄，整體基調不能太沖突；另一方面更多地關注市場需求，尋找更好地管理方式，生產高質量的內容。并不是要求各媒體的內容都一個模子，對一個集團來說，各子公司的生產的內容，要有各子公司的特點，擁有各自的品牌。子公司之間除了合作，也應該有一些競爭，這樣可以激發集團整體的活力。

[1]廣州日報報業集團概況[OL].http：//co.gzdaily.com/200903/ 16/62881.shtml.

[2]湖南廣電集團簡介[OL].http：//hi.baidu.com/hunantv2008/ blog/item/3a9a7738758b18f0b311c7f6.htm l.

[3]李良榮，林暉.壟斷·自由競爭·壟斷競爭——當代中國新聞媒介集團化趨向透析[J].新聞大學，1999（2）：15-18.

[4]陳璐明.論中國媒介集團的發展路徑[J].理論探討，2008（2）：7-9.

[5]林如鵬.跨媒體、跨地區、跨行業——中國媒介集團做大做強的必由之路[J].新聞大學，2002（4）：21-25.

[6]支庭榮.媒介管理[M].廣州：暨南大學出版社，2003.

[7]喻國明，張小爭.傳媒競爭力[M]：產業價值鏈案例與模式.北京：華夏出版社，2005.

F719

A

1671-0037（2014）10-92-2

王也（1986.12-），男，本科，助理編輯，研究方向：新聞學。