平衡計分卡在煤炭物流企業績效管理中的應用

孫 峰（河南能源化工集團國龍物流公司，河南 鄭州 450052）

煤炭物流企業的績效管理是煤炭企業管理水平提升的有效手段。自從卡普蘭和諾頓教授發明平衡計分卡（Balance Score Card,BSC）以后，平衡計分卡在國際范圍內得到了普遍的推廣和應用。對于中國企業來說，尤其是對于煤炭物流企業，運用平衡計分卡除了引進先進的企業管理理念，還需要進行更為復雜的管理理念的中國化過程。但是，作為提升煤炭物流企業管理水平的有效工具，平衡計分卡已經被證明是一個有效方法。

1 平衡計分卡的思想及在我國企業的應用現狀

平衡計分卡管理思想的引進到實施已經經歷了十多年的發展過程。國內企業在實施和應用平衡計分卡的過程中已經從單純的引進發展到了結合中國國情的實際改進。

1.1 平衡計分卡理論的提出

平衡計分卡的基本原理是：在企業管理過程中將過去單純評價部門內部和員工的業績評價指標改變為將基于顧客的、內部運營、學習創新和財務控制統一結合起來的績效管理評價體系。由于過去評價企業內部門或員工個人的業績評價的財務性指標，如銷售額、利潤率、銷售回款率等的明顯不足，尤其是考核指標滯后帶來的結果性指標不利于反映績效評價對過程的控制，容易造成唯工作結果指標是從，不利于企業內經驗知識的積累和運營流程的改善，最終導致員工或部門關注的是當期或近期目標的實現，容易造成企業短視行為的增多，而忽視長遠利益，不利于長期戰略的實現。要解決這些弊端必須打破以往只依靠單一財務指標來衡量企業、部門、員工個人績效的局面。平衡計分卡的提出與實施有效地解決了這個難題。

1.2 平衡計分卡的實施與推廣

1.2.1 BSC可以實現企業戰略與企業績效管理的對接

戰略是企業的方向，企業的行動指南。它往往是以非常概括性的，宏觀的形式提出，要使其成為企業內各個層級的具體行為指南則絕非易事。而BSC則將企業戰略在財務、顧客、內部運營、學習與創新四個維度上進行分解，在每個維度上設定不同的目標。

1.2.2 BSC的導入，可以使企業在設置績效指標進行考核時變得有依有據

企業不論在設置哪一層次的績效考核指標時都可以按照BSC所關注的四個方面進行分解、具體。因為這四個方面完全可以涵蓋企業所有行為重點。也就是說，企業中的每種行為都可以用直接生產財務的行為、內部運營行為、學習與創新行為、使顧客滿意的行為來界定。

1.2.3 時刻提醒管理者：企業戰略的實現，不是哪一方面就能促成的事情

只有做到了企業內各種資源各種行為之間的平衡，并將這些平衡很好地體現在財務、顧客、內部運營、學習與創新四方面中，才不致使企業在某些方面能力缺失，才能使企業成為有血有肉生機勃勃的有機體，以奔向企業的目標。

總之，成功實施了BSC的企業，其戰略在日常的績效行為中得到了很好的體現，且使管理框架變得清晰，整個組織像一個有堅定航向的艦船，有條不紊、快速地駛向成功的彼岸。

2 平衡計分卡在煤炭物流企業應用的案例分析

Q公司是一家生產塑料機械的大型國有企業，2010年初開始實施平衡計分卡，企業雖然建立了基于BSC的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監控體系。最終，Q公司的平衡計分卡業績管理體系不了了之，不到一年便宣告流產。

Q公司所出現的問題，有很多都是國內企業在實施BSC時所遇到的共性問題，如照搬照抄其他企業的模式，指標分解的不科學，出現問題時沒有有序的解決機制。鑒于這些問題可以采取以下措施消除：

（1）在實施BSC之前，企業應先對所處的環境、自身條件及戰略規劃作一個全面的分析考察，以制定出真正適合本企業的BSC模式。

（2）在將戰略分解為具體的考核指標時，要創新性地采用定性與定量相結合的方法。在制定部門考核指標時，不能太細，明確考核的目的是持續改善組織的績效，而不是僅靠考核來約束員工。

（3）事先建立良好的協調機制。企業應當預先自上而下制定各個層級的問題協調與解決程序。在問題出現時，快速而清晰地界定出各級責任人和處理人。

（4）將充分的溝通貫穿于推行BSC的始終。不論是在設定考核程序和考核方式上，還是在設定具體目標及指標體系時，抑或是在賞罰標準上都應做到與部門負責人或員工個人進行充分的溝通。

3 煤炭物流企業實施平衡計分卡的路徑選擇

3.1 在導入BSC之前，企業應對所有的崗位進行徹底的再分析

分析的目的不是孤立地明確各個崗位的職責和任務，而是找出崗位間以及崗位內各任務之間的因果支持關系。作為一個崗位所必須完成的目標任務，必須得到哪些支持才能圓滿完成；本身是否完成或完成的程度又會影響到哪些任務的完成。只有清晰的描繪出所有崗位和績效行為之間的因果聯系，才能真正做到人財物等資源在整個組織內部的有機平衡，盤活一切資源共同支持戰略的實現。

3.2 全面提升企業的信息管理能力

國內企業信息管理系統的缺失和不完善是成功實施BSC的一大障礙。在使用BSC進行績效評價時，需要收集各個層次的信息，有數據性的也有描述性的，不僅量多而且繁雜。如果這些信息收集得不及時、全面、準確，勢必會影響績效評價工作的進行。因而企業應結合自身條件打造自己科學有效的信息管理系統。可以在企業內部進行局域網建設，建立自己的數據處理系統和基于網絡的信息溝通渠道。在收集信息時可以依據BSC的四個維度，分門別類的收集。在進行信息分析時，區分清楚哪些是驅動性的哪些是結果性的，并用系統的眼光將零散的信息依據因果關系“串”起來，這樣容易通過比較發現問題。

3.3 制定BSC手冊，明確企業內每個成員的角色

在手冊中應涵蓋企業、部門、崗位三個層面并明確其在實施BSC過程中所扮演的角色，擔任的責任，在什么情況下具體應完成什么任務。如在制定指標體系的過程中，BSC手冊將有說明，某個崗位的員工在學習和創新維度上，提供本崗位應通過自學完成的課程及效果方面的指標等。這樣便于員工時時對照自己的行為績效是否與BSC上要求相一致，并時時加深對BSC的認識。

3.4 設立一個平衡委員會

這樣做的目的是以局外人的眼光，審核在推行BSC的過程中是否真正做到了長期目標與短期目標、外部與內部、工作結果與驅動因素、財務性與非財務性等方面的平衡；是否真正進行了原因和結果、進程優化、部分與整體之間聯系的思考。使企業在平衡中穩定地向目標靠近。委員會的成員最好一部分來自外部管理專家，一部分是從各部門主管選出來的具有宏觀眼光的主管。將審核的結果直接呈交給戰略制定部門，經過糾偏后重新分配企業內的各種資源，規劃各部門和員工的工作重點。

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