建筑工程公司項目集成管理流程研究

葛明芳

（浙江建安實業集團股份有限公司，中國 上海 200335）

0 前言

國內近幾年呈現的群體多項目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套樓盤連鎖開發項目等越來越多地證明，孤立的、分散的項目管理和決策方法已經適應不了當今新型的項目建設要求了，“游戲規則”的制定在運行大型復雜項目中的重要性已遠遠超越了組織模式+解決方案這一常規定位，更多的需要通過系統分類、資源提煉、快速決策來集成批量處理，有效調動各方力量，把全過程、全要素進行集成化管理，有效克服單一項目管理和單一企業資源的各種弊端，吸取既往多項目管理堆擠處理的經驗教訓，才能更好地實現社會價值和企業價值的雙增值。

1 項目集成管理

建筑工程項目集成管理作為一種管理方式，管理對象是項目，指導思想是系統，基礎是現代管理的方法和理論，可以通過一個臨時組織，有效的完成其目標，實現項目的動態管理。為了更好的管理和組織管理內容，實現其戰略目標，應該將建筑工程項目集成管理思想應用到實踐中去。

建筑工程項目的集成管理融合了制造業中的一些思想和方法，將工程項目和組織的相關戰略很好的聯系起來，建立了系統整體的管理模式，其基礎是信息技術。建筑工程項目集成管理是為了更好的協調工程的各項工作，協調各方的利益，滿足各方的目標，計劃項目的施行方案，及時應對集成控制項目的變更，協調項目的各項工作。

2 集成管理流程

項目集成管理流程結合企業生存現狀、項目任務實效、管理創新理念等，把根深蒂固的難以量化的責債、責權、責利脫節現象，通過較客觀的立體多維平臺定格留痕，最大化地規避功能偷渡和空心經濟風險，使單位、人、崗、職、責、權、利與項目利益風險對號入座，各級管理與企業責任連帶，管理和監控一體化互動，共同書寫人—項目—企業—市場的新的社會責任報告。集成管理流程把組織、合同、技術、質量、安全、環境、職業健康、經濟、經營等關系集中在一個系統里聯動，尋求人—流程—專業技術的和諧匹配，用統一的時間刻度來量化，密織著關聯數據，人性地、客觀地、科學地讓數據在時間流、任務流、組織流層面自由穿梭，與相關領域隨機性交織和集中，這種實踐著的專業合作理念，通過一系列項目集成管理應用而生。本文以項目客戶的需要為切入點，研究需要追蹤的重要依賴關系、建立相關項之間的可追蹤性，具體從組織結構鏈接、任務程序銜接、動態管理數據勾稽三方面產出如何建立集成管理流程，摸索出公司層面項目集成管理的共享路徑、方法和工具，形成軟鏈接可追溯、硬模式可拓展的動態管理流程線路。

3 集成管理流程的構建

3.1 空間組織的結構鏈接

3.1.1 公司－項目三級聯動的職能架構

在集成管理流程中首先是建立公司－項目三級聯動的職能組織架構，在公司一把手和項目一把手之間架構綠色直線通道，交接于項目職能監管部門工程部，如此工程部承擔著公司－項目集成管理之重任，在多個項目與公司資源之間綜合協調監管，齊心協力打造“三級控、三整合、三把關，一表通”的管理格局，使“任務文件化、文件流程化、流程標準化”的信息軟鏈接管控體系成為公司領先業界的文化工程，且必然向標準全球化接軌。

3.1.2 單項目與多項目管理架構關系

單一的項目管理一個起點，一個終點，是單一的過程；而多項目集成，過程有交疊，交合共享很多資源，不影響單個項目運行，且往往是閉合的途徑被循環利用。

借用虹橋高鐵項目集群管理架構圖（圖1），來說明不管任何項目，都會有一個最關鍵的主鏈－核心筒，在執行合同的路徑中把持著原則性,這同時也是決策信息鏈的原則性。

圖1 虹橋高鐵幕墻專業管理架構圖

3.2 工作任務的程序邏輯銜接

如果把空間組織的結構鏈接形象化地用魚骨架來顯示的話，那么工作任務的程序銜接則將解決的是骨架周圍的軟組織伸縮余地，是魚到馀的發展過程。

工程部集合各職能條線管理資源對在建多項目進行二級管理，以項目客戶的需要為切入點，研究需要追蹤的重要依賴關系，建立相關項目之間的可追蹤性，定義需求；過程動態控制、檢查閉合、維護系統關系；把項目和執行組織的連續性作業連接起來，通過同一架構內的組織、技術、經濟、合同、管理等手段和過渡措施有效聯動，打造自成體系的快捷遞送路徑進行變更或應變管理。

3.3 動態管理的數據勾稽關系

有規則的組織架構，有程序的邏輯銜接，空間和時間總會有交接點，這正是所有注入物之間信息流動必然存在的數據勾稽關系。工程公司項目以合同為軸心，以總分包合同為范圍界面，以承攬合同所承諾的質量、安全、技術、組織、經濟、資源、環境、職業健康等保證體系為框架，搭建一個有著千絲萬縷的密結關系，人流、物流、信息流通過各種過渡手段措施產生價值的傘狀網絡平臺。如果說程序銜接解決了魚刺→魚組織→有馀的過程的話，那么數據勾稽則是有魚→注入活水→游刃有余的過程。

圍繞合同軸心動態運行的各職能路徑最后以時間成本為刻度集中在一個工作表下，以主導性的人的組織架構為例，把二級職能管理在項目一級的職能崗位上有功能下沉聯結點，直線責任連帶，打破固有的職能條線先入為主的壟斷地位，轉向在其位盡其職，各歸其當下職責，集中力量為項目構建快速服務的路徑。避免了職能主管憑借其位高的優勢，無限制地轉嫁責任風險到流動的下屬身上，同時遏制了部門之間責任分工不清，不惜犧牲公司原則利益為代價在內部競爭攀比中推責忽悠現象。尤其是關鍵技術文件生成、批復程序滯后，無法及時指導施工這類現象在內外監管的三級控格局里，時間上直接鎖定。

4 結論

多項目管理優化集成，是當今企業和企業管理發展的現實需求。現代企業強調信息快速流動，客戶要求需要迅速被傳達，企業要能隨時滿足客戶的不斷更新的要求，結合企業自身發展現狀和現有資源優勢，構建穩定、成熟、開放的快捷處理事務的流程路徑，無疑于在千頭萬緒的社會關系網中快刀斬亂麻，營造立竿見影的效果。

［1］對項目需求管理的認識和體會[J].項目管理者聯盟，2012－12－27.

［2］楊銘.如何進行項目的成本管理[J].項目管理者聯盟，2008－10－13.

［3］胡文發.工程項目進度和績效管理[M]//現代工程項目管理.同濟大學出版社，2007.

［4］席群峰.對政府投資重大群體項目管理與控制方法的思考[J].建筑技術，2010，4.

［5］王致信.項目管理全球十大趨勢[OL].中國質量新聞網，2010-7-14.

［6］zuo_g.企業管理的“饅頭之道”[J].項目管理者聯盟，2012-7-4.

［7］馮海.建設工程施工項目管理體系框架集成研究[J].建筑管理現代化，2005（3）.

［8］葛明芳.信息軟鏈接在施工管理中的內外效應[J].城市建設理論研究，2012（24）.

［9］鮑雨松.企業項目管理體系及其信息系統研究[J].項目管理.

［10］蔣昕煒.企業項目化改制的成熟度演進[J].項目管理者聯盟，2008-10-15.

［11］其它類型的參考資料參考工作手冊[Z].