關于國際工程項目管理模式及其應用研究

■彭冬青 ■中鐵十八局集團國際工程公司，天津 300222

60年代美國將 CPM(Critical Path Method)、PERT(Program/Project Evaluation and Review Technique)技術運用在“阿波羅”登月計劃中，并取得成功之后，項目管理紅遍全球。工程項目管理是通過對工程活動的規劃、編制，并進一步制定相關施工決策，并對施工過程進行有效監管，從而提高工程整體質量的活動。

1 國際工程項目管理模式簡介

1．1 國際工程項目管理的實質

國際工程指的是處于國際環境下的施工工程項目，因此國際工程的各項參與人員，從項目咨詢、資金籌備、項目設計、原料采購以及具體的工程施工方案和成果調試、研究項目投入生產并進行管理的主要負責人員都來自不同的國家。參與國際工程的相關工作人員均依照相同的科學標準以及國際生產貿易準則進行工程活動。國際工程具有跨國性、世界性，是一項世界范圍內的經濟合作活動，因此具有較多管制方法。

1．2 國際工程項目管理模式的發展和趨勢

20世紀50年代項目管理學科興起，60年代美國將CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術運用在“阿波羅”登月計劃中，并取得成功之后，項目管理紅遍全球。從這以后的項目管理便獲得了長足的發展，并出現了較多的創新項目管理模式。項目管理模式主要可以分為業主自發進行工程管理的模式、承包商負責工程建設模式以及業主自主專聘承包商模式。三種工程項目管理方式各具特色，業主可根據工程所需自發選擇。

2 國際工程管理模式類型

2．1 國際工程管理模式常用模式

2．1.1 設計一招標一建造模式

設計-招標-建造模式在目前的國際工程建筑領域有著較為廣泛的應用，實用性較高。由于該模式具有很強的沿用特色并成為常用的工程管理模式，因此又稱為傳統項目管理模式。這種模式的特點是把工程設計與工程施工分別承包給不同的施工單位，從而達到工程進展效率高、順序固定的目的。

圖1 DBB項目管理模式

DBB由于是傳統項目管理模式，在國際上應用時間長，較廣泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于參與工程建設的每一方對這種傳統模式序都十分了解，因此在合同管理方面相對簡單，合同關系是標準化的，所以業主需要的就是施工合同的簽訂。施工方可以較為清晰地掌握業主的施工意向較容易的貫徹。因為采用的是競標性工程招標，因此可以獲得最低的報價。施工時限相對較長，有效保證了工程質量。但是項目建設的時間長，施工費用較高。

2．1.2 設計一建造模式

該模式相對于DBB模式運營模式有更大的突破性。DB模式可降低項目成本，縮短工期。同時設計與建造方之間有效地進行溝通，減少施工變更，降低了對業主的索賠。但相比傳統的DBB模式，DB模式中業主的投資增加，擴大了施工成本，并且工程成本可能由質量和設計決定。

在設計-建造模式中，設計階段具有重要意義，工程前期的施工設計對于整個工程的質量有著指導意義。因此業主應加強在設計時期對工程的監督管控，以確保工程的順利進行。然而目前國際工程管理中普遍存在建筑重點放在制造過程，忽視了前期設計的科學合理性。

2．2 國際工程管理模式新型模式

2.2.1 設計一采購一施工(Engineering procurement construction，EPC)模式

即總承包模式，該模式將“設計一采購一施工”有機結合，同時將人力資源、物質原料、成本資金較為系統地進行組合從而投入到工程項目上。工程設計與項目施工同時交付給一家企業，更便利了工程項目的統一管控。EPC模式具在合同管理上的相對容易，并且合同價格固定。同時可提高承包商的綜合實力，業主與承包商之間信任同監督共存。項目各參與方責任、權利、利益互相明確，使得工程的順利進行得到保障。項目工期有很大的確定性，益于實現項目目標。

但是EPC模式也有一定缺點。EPC模式對總承包商的設計、采購、施工以及施工水平以及管理方案有較高的質量要求，而國內整體建筑水平較落后，因此承包商的選擇便出現不便。同時進行施工的過程中業主無法對施工過程進行驗收督查，并且若施工計劃需要進行變更，工程造價超過預算等情況帶來的經濟損失及風險需要業主本人進行承擔。總承包商需對整個工程的進展進行負責，因此所需承擔風險較大。

2．2.2 舉例說明海外電站EPC項目管理模式實踐

現結合某海外電站的EPC項目管理模式的實踐，對工程項目的管理作出簡要的研究分析。該公司在印度承包的大型電站建設工程項目，公司同業主簽訂了EPC總承包合同，且業主和公司都同一些咨詢公司合作，以便于保證項目的順利實施，公司在合同中是設計、施工及主要設備的主體。公司特聘管理承包方A(負責與國內各單位溝通)和B(主要負責與國外業主溝通，并且對整個項目提供管理咨詢)。具體的組織結構如圖2所示:

圖2

但是實際執行中未實現起初的設想，該公司在經過詳細分析之后，發現該合同以及承包方與業主的協調關系設置缺乏合理性，導致管理承包方A、管理咨詢方B及EPC總承包商的責、權、利不明確，使工程不能順利進行。除此之外合同和協調關系導致管理承包的不明確，使得交付物不準確，管理承包合同未能有序地進行。因此該公司對合同進行了分析并重新擬定，首先改組項目負責人部門，加大公司人員對項目管理產生的積極影響，繼而減少管理承包方A的作用，盡量削弱甚至取締其工作。該公司引進第三方督查，重視管理咨詢B，使得EPC總承包商的合同地位得到確立。

在經過如下調整之后，公司管理層等級分明，各方責、權、利的分配合理，上下級之間工作匯報關系明確，體系便于執行。因此工程管理工作受到了業主好評，該公司的企業形象得以提升。因此在進行EPC管理模式時，企業應當在計劃制定的時期擬定所有可能出現的施工障礙，并及時作出適合工程管理的決策，將承包商所要承擔的風險最小化。同時應不斷加強工程質量，確保企業獲得經濟效益。

3 國際工程管理模式對我國的啟示

不管是體制上還是水平上，我國的工程項目管理水平都同國際工程項目相差較大。筆者對我國工程管理模式現狀作出了初步研究分析，從而得出了對加強我國工程管理模式建設的幾點建議:

(1)簡化項目管理管理層，明確各方職責。企業內部應加強對管理層面的素質建設，將工程管理責任到人，促使工程管理工作高效進行。

(2)我國多數項目管理公司的缺乏專業性的工程管理設備，人員專業素質能力不夠，因此急需提高人員素質和設備條件，并且發展一批具備國際化水平的項目管理公司。企業相關部門應大力引導相關人力資源并建設相關培訓機構，從各方面加強企業員工的專業素質能力。

(3)政府部門應加強工程咨詢業在我國的發展，大力建設工程咨詢機構，促使工程管理信息資源的高效流通，使得國內的工程管理相關文件資源更加豐富，更有利于工程管理的發展。

4 結論

國際工程管理需要運用綜合運用多種管理模式，根據工程特點進行靈活管理，加強創新管理，建立工程分級管理模式，明確各部門責任，相關工程管理人員應從提高自身素質做起，逐步建立起較為科學系統的國際工程管理模式。

［1］龔潔.國際工程項目管理模式在我國的應用研究［D］.2012-04-01.

［2］張晨嫉，王宜新.國際工程項目管理關鍵問題研究［C］.中國管理學年會——管理科學與工程分會場論文集，2011-09-24.

［3］張之揚，王德元.國際工程項目管理模式的再思考與優化［J］.項目管理技術，2011，9(7):78-82.