基于財務管理視角下新能源公司內部控制初探

摘 要：新能源產業是影響人類未來能否生存及發展的重要產業之一，保護新能源企業，幫助新能源企業的發展是整個社會應當關注的重要問題之一。本文主要結合新能源企業自身特點，然后分析了內部控制的兩點不足，并且針對這些不足提出了相應的改善內部控制的途徑。

關鍵詞：財務管理；新能源公司；內部控制；

中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-09-00-01

新能源企業是相對傳統能源而提出的概念，主要包括風能、太陽能、生物質能、核能、海洋能等多方面的能源資源。環保和經濟的雙重壓力，使新能源產業得到越來越多的國家和地區的重視和支持。從經營管理的角度來看，新能源企業應該減少企業管理各個環節的浪費，形成有效的管理機制，提升自身的市場競爭力，為科學合理的內部控制奠定基礎。

一、新能源企業內部控制存在的問題

（一）控制環境較差：所謂控制環境是指對企業內部控制的建立和實施的效果。它既可以增強也可以削弱特定控制的有效性。內部控制環境，是內部控制體系的基礎，是有效實施內部控制的保障，直接影響著內部控制的貫徹執行、經營目標及整體戰略目標的實現。

內部控制環境包括：職業道德、員工的勝任能力、管理理念和經營風格、組織結構、權利和責任的分配、人力資源政策與措施、董事會與審計委員會以及反舞弊等內容。沒有良好的控制環境是內部控制體系得不到很好落實的最根本的問題。一個良好的內部控制環境應能確保組織中的每個人都清楚地知道其所承擔的特定職責。但是，新能源企業因為其自身特殊性，比如系能源目前生存的關鍵便是流動資金的斷裂，所面臨的產業市場變化千變萬化并且有著許多的不穩定因素，是新能源企業不得不經常面對的問題。（1）許多新能源企業因為對于內部控制環境的認識不足，不遵循既定的規章制度進行內部控制，并且遇到問題只是單純以問題的特殊性以及問題過于靈活性而置之不理，失去內部控制的嚴肅性以及科學性。（2）內部控制職責劃分不清，內部控制流于形式，失去應有的作用，新能源企業內部違規違紀現象頻繁發生，并且因為職責劃分不清楚使得內部控制出現問題后互相指責，互相推諉。

（二）內部控制評價體系不健全：新能源企業內部缺乏完善的內部控制評價體系，一些新能源企業往往不能夠認識到自身行業的特殊性而是單純的將企業內部現有的各種財務管理制度進行一次的整合，從而使得內部控制缺乏全局性，缺乏體系的科學性，使得內部控制體系也缺乏了實現其控制目標的效用。新能源企業有著自身財務管理的特殊性，主要表現在：（1）新能源企業不缺乏資金，仍然存在著行業內部資金分配不均；（2）成長期的企業潛在資本比較多，但是缺乏創新的項目，所以使得籌措資金過剩現象；（3）新能源企業產業的經營時間比較短，雖然潛在市場前景比較好，但是較高的成本往往構成負擔。但是目前新能源企業內部控制評價內容不健全；以往傳統的內部控制評價主要是對資產及財務記錄的接觸、崗位權利范圍、職責分工、信息處理與傳遞等的控制，而現代內部控制，在傳統模式基礎上，還需要對企業文化、公司治理結構等進行控制。目前，許多新能源企業的內控評價仍停留在傳統模式上。其次，缺乏切實可行的內控評價標準。由于我國新能源企業屬于新興行業，新能源企業的評價標準體系尚未真正建立起來，現有的自我評價體系又難以做到以風險為導向，便是根據風險發生的概率及內控目標確定需要評價的領域。

二、新能源企業加強內部控制途徑

（一）提高內部控制隊伍業務素質：首先，建立一支經過正規培訓的高素質的會計隊伍。內控控制能否正確以及順利實施著重于是否能夠使得內部控制的管理人員能否既是經營活動的管理者，并且還是經營活動的監督者。從經營管理和財務管理的需要來說， 要有一批合格的會計人員。他們應當掌握專業知識和財務制度。能夠嚴格自律、不循私情、堅持原則、終于職守、當好管家。首先，新能源企業必須制定有效的招聘策略，市場化引進人才，在引進人才之后，樹立科學的人才管理機制，實現人才的維持。其次，因為新能源企業自身行業的特殊性，新能源企業必須能夠建立健全的激勵以及考核體系提高內部控制隊伍的業務素質。

（二）明確會計人員內部分工，建立好崗位責任制度：合理明確的職責分工是新能源企業內部控制的核心。建立會計人員崗位責任制度。會計人員崗位責任制度是企業內部會計人員管理的一項重要制度， 是加強企業內部會計管理， 提高企業經濟效益的重要途徑。新能源企業，尤其是剛剛起步的新能源企業為了能夠明確會計人員內部的分工。首先， 設置好每一個會計人員的崗位， 根據每一個會計工作崗位性質的不同， 分別設置不同的會計崗位， 明確每一個崗位的職責和工作標準； 其次， 必須實行輪崗制度。其三， 制定輪崗辦法； 最后， 要制定切實可行的會計工作考核辦法， 保證會計人員崗位責任制度的執行和監督。

為了能夠使得新能源企業能不控制做到清晰明了以及數據的科學有效，每項經濟業務的處理過程，或者其中某個重要環節大多都需要兩個或兩個以上的部門及兩名以上的員工負責，且要求分工明確，相互制約。例如，企業需要將一筆采購貨款匯出，這項業務首先需要采購經辦人填寫借款單，然后由相應的主管部門領導審核款項的內容、金額及收款單位等是否合規，在此基礎上，會計員核對該借款單所填內容與相應的付款憑證是否相符，最后由出納再憑借手續完備的付款憑證辦理匯款結算。整個過程至少需要四個人的分工合作。

（三）完善內部環境：內部環境不僅影響企業戰略和目標的制定、業務活動的組織和風險的識別、評估和執行等，還影響企業控制活動的設計和執行、信息和溝通系統以及監控活動。完善內部控制環境，首先應通過各種手段強化企業高層的內控意識。房地產企業高級管理者的內控意識、對內控的重視程度對于企業控制環境有極大的影響，某種程度上甚至決定了企業的控制環境。因此，企業負責人應帶頭執行并重視對內控體系管理人員的選用與培訓，在培育專業人員對內控體系進行構建的同時，可以選擇聘請國內外的專家，結合自身企業的特點來構建體系。