企業(yè)內(nèi)部控制管理中的流程問題研究

呂麗麗

企業(yè)內(nèi)部控制管理中的流程問題研究

呂麗麗

企業(yè)的內(nèi)部管理效率的高低決定了企業(yè)的核心競爭力的強弱，內(nèi)部管理能力的高低又被認為是公司的核心競爭力的標志。企業(yè)流程是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動。在企業(yè)內(nèi)部控制中解決方案的制定應以流程管理為基礎(chǔ)，即流程分析、流程優(yōu)化、流程再造，使企業(yè)內(nèi)部控制有效落地并提升企業(yè)競爭力。

流程管理；內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)流程

一、內(nèi)部控制與流程管理

隨著市場環(huán)境競爭日益激烈，企業(yè)面臨的各種風險也日趨復雜。作為企業(yè)管理的一種重要手段，內(nèi)部控制在控制和防范企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險過程中起著重要的作用，是保證企業(yè)正常經(jīng)營活動以及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的力量。企業(yè)的內(nèi)部管理效率的高低決定了企業(yè)的核心競爭力的強弱。企業(yè)內(nèi)部控制體系建立與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因為流程是公司戰(zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體，流程管理是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理行為。

企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等情況，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業(yè)績效的目的。

二、企業(yè)流程管理發(fā)展現(xiàn)狀

流程管理是一種新的管理思想和管理技術(shù)并在國外得到了普遍應用。企業(yè)越來越關(guān)注自身的業(yè)務(wù)流程，并認識到流程對于企業(yè)建立競爭力的價值和關(guān)鍵意義。所謂流程管理是指企業(yè)為了控制風險，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量、工作效率以及對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭力進而達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的。

流程管理思想的最早提出是在泰勒時期，當時被稱為：“方法和過程分析”。在這一時期流程管理雖然得到了發(fā)展，出現(xiàn)了一些很重要的流程管理的方法和技術(shù)，但是他們都是面向企業(yè)的單個環(huán)節(jié)而非整個業(yè)務(wù)流程。到20世紀80代到20世紀末隨著IT技術(shù)的發(fā)展及管理思想的不斷創(chuàng)新，流程管理已經(jīng)開始針對流程再造，著重強調(diào)戰(zhàn)略管理特性，期望通過流程再造來改善流程。21世紀隨著電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，這個時期的流程管理主要側(cè)重于流程建模語言和流程管理系統(tǒng)的建立，創(chuàng)建一個集成以往所有流程管理系統(tǒng)的平臺。

受我國工業(yè)基礎(chǔ)和信息技術(shù)發(fā)展狀況的影響，我國流程管理起步較晚。從80年代的初次引進MRP-II，到MRPII/ERP的應用發(fā)展才只有20多年的過程。目前看來我國企業(yè)進行的流程管理只是一種技術(shù)的運用，流程管理的思想還沒有真正的形成。而且我國企業(yè)本身在發(fā)展過程中就存在諸多的問題，因此必須要改變企業(yè)原有的管理模式，將管理與信息技術(shù)相結(jié)合解決問題。

三、流程管理重要性

隨著國家改革開放的發(fā)展，不少企業(yè)經(jīng)歷了初期的大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的發(fā)展取得了巨大的成就和進步。于此同時也產(chǎn)生了一些例如工作繁忙而效率底、執(zhí)行率低等管理問題。

在傳統(tǒng)的管理思想中，員工首先是組織的一部分，然后參與到流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最后才進行組織分工，這就是造成企業(yè)很多工作效率低。流程管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要部分，是戰(zhàn)略實施和組織運作的具體載體和方式，企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。進行流程管理就是要打破原有的傳統(tǒng)管理理念，減少組織運作過程的冗繁環(huán)節(jié)并打破部門間原有壁壘，提高組織運作效率和質(zhì)量。

流程管理是一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化的方法。流程管理按照項目實施過程主要分為：流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造。

四、流程梳理與分析

“流程”是為了達到一定的經(jīng)營目標而需要的一系列動作和步驟。在企業(yè)運作過程中，流程分為戰(zhàn)略性流程、經(jīng)營性流程和輔助性流程。這3種類型的流程適用于大部分的組織，每一類流程都可以細分為一系列的子流程，這些子流程又可以一步一步地細分為更為具體的流程，直到細分到每個員工的工作流程。

戰(zhàn)略性流程是指組織為了自己的未來進行規(guī)劃的流程。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)和發(fā)展新流程的那些流程。

經(jīng)營性流程是指組織實施常規(guī)職能的流程，例如市場開發(fā)(贏得顧客)、服務(wù)實施流程(令顧客滿意)、售后服務(wù)(顧客支持)，現(xiàn)金與財產(chǎn)管理流程等。

輔助性流程是指那些輔助戰(zhàn)略性流程和經(jīng)營性流程實施的流程，例如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理的流程等。

企業(yè)戰(zhàn)略性目標決定流程的方向。企業(yè)的資源(包括組織、技術(shù)和企業(yè)文化資源)是工作流程運行的支撐力量。企業(yè)日常經(jīng)營和管理是通過流程進行運轉(zhuǎn)。

流程管理是企業(yè)從粗放型管理過渡到規(guī)范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實現(xiàn)流程自動化、促進團隊合作以及優(yōu)化企業(yè)流程，最終實現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)負責人不用擔心有令不行、執(zhí)行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然，使企業(yè)管理標準化和程序化。

好的流程管理在企業(yè)管理過程中能在某種程度上彌補企業(yè)資源不足。雖然現(xiàn)在流程管理思想已在企業(yè)中普及，并且不乏流程，但卻缺少真正符合企業(yè)實際情況的流程。或者有較好的流程，但缺少有效的實施和落地，造成企業(yè)資源浪費。

企業(yè)內(nèi)部流程流轉(zhuǎn)過程中往往會因為審批權(quán)限集中，審批人選無備選方案，在項目高峰期時會影響項目整體運行；另因部門間及員工間的工作權(quán)責不明晰、缺乏協(xié)同，流程之間交互復雜，決策時間長、執(zhí)行緩慢，導致流程在個別環(huán)節(jié)停留時間長，影響流程整體效率。在流程設(shè)計時，需要將影響因素考慮進去。

五、流程優(yōu)化與流程再造

民營企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要組成部分，由于民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展特性，使其在管理中存在著明顯的問題與不足，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理水平不能符合發(fā)展的需求，不能為企業(yè)發(fā)展助力甚至阻礙企業(yè)在競爭中取勝。而企業(yè)內(nèi)部流程管理中流程管理作為其中的連接點有其重要的價值。

實現(xiàn)企業(yè)流程管理是企業(yè)實施科學性管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想的前提，是大幅縮短流程周期和降低成本并改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實現(xiàn)流程自動化、促進團隊合作以及優(yōu)化企業(yè)流程的一種手段，最終實現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換。

流程優(yōu)化過程中應確定如下幾個因素:優(yōu)化原因、優(yōu)化方案、優(yōu)化實施落地。企業(yè)在經(jīng)營過程中經(jīng)常借鑒國外好的經(jīng)營方式，并且也不乏好的內(nèi)部流程管理規(guī)范，但在實際執(zhí)行過程中往往因為公司經(jīng)營過程中的內(nèi)部外因素導致規(guī)范執(zhí)行不徹底或根本無法執(zhí)行。究其原因往往是在制定初期沒有將流程運轉(zhuǎn)過程中需要規(guī)避的風險提前揭示或考慮進去，就需要在對原有流程進行優(yōu)化或流程再造。

流程優(yōu)化的目的是消除浪費環(huán)節(jié)，精簡冗繁環(huán)節(jié)，重排不合理環(huán)節(jié)，彌補缺失環(huán)節(jié)，最終達到高效流程。流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設(shè)計的方法獲得流程的優(yōu)化。

流程再造的目的是為了對于成本、品質(zhì)、對外服務(wù)和時效上達到重大改進。旨在從根本重新而徹底地去分析與設(shè)計企業(yè)程序，并管理相關(guān)的企業(yè)變革，以追求績效，促使企業(yè)長期成長。企業(yè)再造的重點在于選定對企業(yè)經(jīng)營極為重要的幾項企業(yè)程序加以重新規(guī)劃，以求其提高營運之效果。如《企業(yè)流程再造》一書中說道“實施業(yè)務(wù)流程再造的目標簡單說就是：推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)；提高組織績效；最終構(gòu)建‘流程企業(yè)’。”

流程再造形式選擇考慮的三個因素，即再造活動的幅度、廣度和深度。幅度的差異是就不同企業(yè)的現(xiàn)狀而言企業(yè)決定采取的優(yōu)化再造的強烈程度的差異，分為整體重新設(shè)計或者局部漸進的優(yōu)化兩種方式。企業(yè)選取哪種方式進行優(yōu)化，取決于每個企業(yè)的具體現(xiàn)狀即組織的構(gòu)成和組織內(nèi)部的關(guān)系。流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效。

六、實現(xiàn)流程管理的有效途徑

流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現(xiàn)。那么實現(xiàn)流程管理就變成當前迫切解決的問題。目前，企業(yè)在進行流程管理時，主要存在著以下問題：流程管理只是流于形式，執(zhí)行不徹底；企業(yè)流程與企業(yè)實際業(yè)務(wù)相背離；流程之間缺少連接點等。真正地將企業(yè)流程管理思想和實踐應用到企業(yè)中，必須要把握好其中的關(guān)鍵點。

首先，要做好數(shù)據(jù)支撐工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的。要想做好流程優(yōu)化或流程再造，必須收集原有的流程管理的相關(guān)信息，已原有數(shù)據(jù)為支撐了解到原有流程中的障礙環(huán)節(jié)或阻礙點，在后續(xù)的流程管理設(shè)計環(huán)節(jié)規(guī)避此類風險。

其次，部門分工明確協(xié)作合作。基于復雜組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)劃的部門及員工關(guān)系顯得交叉復雜，權(quán)責劃分不清晰，部門等待和扯皮的事情時有發(fā)生而部門內(nèi)員工缺乏責任的明晰，“等待領(lǐng)導”、“等待負責人”“無人負責”的情況嚴重，決策時間長、執(zhí)行緩慢，導致流程在個別環(huán)節(jié)停留時間長，影響流程整體效率。這就需要在制定流程時明確部門分工，明確責任人，對于特定條件下產(chǎn)生的問題給出預備的解決方案。

再次，健全的管理制度。基于不健全的制度體系架構(gòu)之上建立起來的業(yè)務(wù)運營、財務(wù)管理、人力資源、內(nèi)部控制等流程，由于設(shè)立之初缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，并且隨著各自新制度的出臺、修訂，流程也隨之修訂，因此出現(xiàn)流程眾多(流程的不同版本)的局面，流程相互之間流程沖突、互相抵觸、交互重復的事情時有發(fā)生，導致問題狀況頻出。

最后，相互協(xié)作的企業(yè)文化。大多數(shù)員工依然目光局限在自身職責和部門權(quán)益之上，本位主義明顯，在公司內(nèi)部并未形成真正合作和共贏的文化。動員企業(yè)上下都參與到企業(yè)的流程管理中來，相互協(xié)作，達到共贏。

七、結(jié)束語

企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，有效地內(nèi)部控制同樣隨著公司的發(fā)展而改善。通過企業(yè)流程管理日益完善，使管理措施和控制手段不斷適應變化的市場環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)，促進企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康的良性發(fā)展。

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呂麗麗，東南大學經(jīng)濟管理學院。

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1008-4428（2015）05-11-02