淺談中小建筑企業人力資源管理存在的問題與對策研究

吳 萍

淺談中小建筑企業人力資源管理存在的問題與對策研究

吳 萍

隨著我國經濟發展，國有建筑企業經營的內外環境正發生著一系列的深刻變化，人力資源管理作為企業的軸心管理，對提升建筑企業管理水平和企業可持續發展有著深遠的影響。通過分析中小建筑企業人力資源管理存在的問題，探析建筑施工企業人力資源管理的對策，對于中小建筑企業的可持續發展，具有重大意義。

人力資源管理 中小建筑施工企業 問題 對策

隨著我國國民經濟的不斷發展，建筑業保持了迅猛增長的態勢。我國加入WTO后，建筑行業充滿了機遇與挑戰，許多外資企業紛紛入駐中國，也進一步擴大了國內建筑行業對人才的需求和競爭。

一、中小建筑企業人力資源管理的問題分析

1．建筑業人力資源數量總體上較少。目前，建筑業人力資源數量總體上較少，尤其是初、中、高級技術工人的比例嚴重失調，高級技術工人占技術工人總數比例不足1％，與發達國家的40％以上相去甚遠，技師、高級技師更是奇缺。

2．工人隊伍素質偏低，人力資源的開發力度不夠，導致人才機構不合理。據不完全統計，在我國從事建筑裝飾行業的工人已達850多萬人，這支隊伍為促進建筑裝飾行業的發展做出了巨大的貢獻。但同時存在這一個嚴重的、令業內人士擔憂的問題，及大量的農村剩余勞動力和其他行業轉崗人員進入建筑施工行業，絕大多數人員沒有接受到系統的技術培訓，專業技能參差不齊。隨著高層建筑的施工要求，新材料新工藝層出不窮，但是這些沒有受過專業技術培訓的人員往往不能很好的掌握新技術新工藝，往往會給工程本身帶來質量問題。對于這個問題，身為企業人力資源管理人員，應站在企劃工作的角度分析，認識到一線工人的素質不僅是勞務問題，還關系到企業和行業如何發展的深遠問題。

從當前狀況來看，中小建筑業人力資源的培訓和使用尚未實現制度化和規范化，尤其是在人才的開發上力度不夠，重使用輕培訓，重經驗輕潛力，使員工個人發展和企業發展需要不能形成統一整體，從而導致人才成長慢、國有施工企業人才難以為繼。

3．企業對人力資源管理的重視程度不夠。目前來看，雖然建筑企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性，但都往往只將注意力集中的導入和引進人才這一點，簡單地認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好地進行人力資源管理與開發，因此，就出現了引進來卻留不住甚至原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因有很多，但關鍵的一條就是企業管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視。

4．缺乏專業的人力資源管理人才。在施工企業一般都設有專門的人事部門和組織部門，但由于觀念上的原因，很多人是管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。因為入世后企業的競爭表面上是人才的競爭，但實際上確是人力資源管理優劣的競爭，這就要求有一支專業化的高素質的人力資源管理隊伍。

5．管理方式靜態化。一是人力資源管理仍停留在傳統的人事管理水平的日常行為，沒有上升到對人力資源的咨詢技術的應用和開發等層次上，是一種僅設法滿足本業務需要的靜態行為；二是人力資源管理缺乏近期目標和長遠利益的設計。既沒有洞察企業的經營走勢，對人力資源活動沒有結合本企業的生產目標經行動態策劃，更沒有設計本企業人力資源管理的階段性目標。如對本企業在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析；對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等。究其原因是與各業務部門缺少信息溝通，對各業務部門的真實需求缺乏深入的分析，對企業人力配置缺少有效的統籌考慮。不僅容易造成人力資源的浪費，而且人員的素質也不能得到足夠的保證，從而不能滿足工程質量對人員素質的需求。

6．管理措施僵硬化。一是一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理，很大程度上摻雜著企業經營者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業員工則被動地接受；二是管理制度的制定上往往過多的考慮到企業利益，而缺少與員工之間的信息溝通，長此以往不利于企業的穩定發展；三是管理制度執行缺少有效的方案和評價標準，出現偏差容易對企業的長遠發展產生不利影響。

7．管理效果缺乏有效性評價。許多企業人力資源管理都缺少自我評定機制，具體表現在：人力資源管理部門推出一項新的“薪酬制度”“員工晉升制度”或“員工培訓制度”，在運行一階段或很長時期后，對其產生的影響（員工內部的影響，企業成長的影響，社會地位的影響等）以及適宜性、有效性等方面都未能作出評定，而一般都采用一種從一而終的管理思路。這樣既不利于改進企業人力資源管理水平，更不利于企業的可持續發展。

二、加強施工企業人力資源管理的對策

1．改變傳統人事管理為人力資源開發管理。傳統的人事管理視員工為成本，以事為中心，管理處于被動、簡單、分散，只要管好就行；而人力資源管理是將人看做一種“資源”，一種有重要價值的特殊資源。其特殊性表現在四個方面：第一，人力資源是一種活的資源，物質資源只有通過人力資源的加工和創造才會產生價值；第二，人力資源是創造利潤的主要來源；第三，人力資源是一種戰略性資源，企業為了在某個領域或某個行業中占領制高點并得到發展，必須有大量的頂尖人才為企業服務；第四，人力資源是可以無限開發的資源，人的創造力是無限的，通過人力資源的有效管理和開發可以極大地提高企業的工作效率，從而實現企業價值最大化的目標。

2．強調“以人為本”的管理理念，加強員工的培訓和學習。要加強施工企業的人力資源管理，應當強度“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通，把做好“人”的工作是為人力資源管理的根本。加強員工培訓，為員工進行職業生涯設計，這是實現“以人為本”管理理念的一個有效手段。加強員工培訓，既為自己建立了穩定的人才隊伍，也提高了企業的內部凝聚力和對外競爭力。如今國家建設日新月異，科學技術突飛猛進，在建筑領域中出現了許多高、新、尖難題，若不重視員工的學習，就無法解決這些難題。

3．建立有效的績效評估體系。企業需要實行一整套管理制度，施工企業更應如此。我們的工作和人員是流動的，工程項目經理部因工程中標而建立，以工程竣工而解體。為此，必須建立有效的績效評估體系，檢查和評定企業員工對職責的履行程度，以確定其工作成績，作為企業人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、激勵、辭退等工作的科學性。通過多年的工作實踐，我們認為績效評估應包括德、能、勤、績四個方面內容。

4．大力吸收高素質的管理人才。高素質的管理人才是企業發展的基石，建筑企業應利用人才市場尋找適合于有利于企業自身發展的技術和管理人員，為企業發展做好后續人才儲備。

5．建立高效的多方位的人才激勵機制。要實現充分開發、利用企業的人力資源這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展。施工企業傳統上主要采用薪資激勵的手段，這雖然是一種十分有效的手段，但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變，特別是對年青一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。因此，施工企業應注意從其他方面對員工進行激勵。首先，企業應建立以目標實現為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關心激勵、認同激勵等方式來調動員工們的積極性。在目前建筑市場競爭激烈、施工企業經營困難的情況下，人力資源管理激勵方式的重點應該放到如何體現員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、以目標實現為導向的激勵機制。其次，施工企業應借鑒國外先進的激勵模式，制定具有長期性的激勵機制。施工企業進行人力資源管理是通過加強對員工的長期激勵，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩定人才隊伍。

6．重建人力資源管理人員自身的知識體系。人力資源管理人員，如果不能有效地提升自己的專業能力，不能從以往的行政志愿人員轉化為策略行籌劃及執行者，不能為各職能部門提供企業內部價值服務，就無法對企業有更多的理解，無法制定適合企業的人力資源策略。因此，一方面，人力資源管理人員要多方面了解企業功能、施工生產、經營開發、企業使命和企業文化等；另一方面，人力資源管理人員還必須獲得同時及其他部門員工的信任與尊重。

三、結束語

總之，人力資源是企業的第一資源。現代建筑企業，沒有設備可以通過租賃解決；沒有資金可以通過信用擔保解決，但是，如果沒有人才就什么也干不了。因此，現代建筑企業必須加強人力資源管理，制定科學合理的人力資源管理體系，才能確保企業的可持續發展。