市場謀略是闖江湖的功夫

市場謀略是闖江湖的功夫

冰淇淋行業邁入多元化時代，不管是DQ還是哈根達斯，它們都清楚，在江湖上施展市場謀略，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。

著名的達維多定律，它的意思是一個公司必須靠率先在市場推出新一代產品的方式來主導市場，即在一定范疇內，先占者可搶得50%的市場。與達維多定律一樣，冰淇淋行業也需要這樣的謀略主張。因為即便是已譽滿全球的世界品牌，在一個陌生的市場當中，怎么說都是異鄉客，它們要想競購企業、拓展渠道、品牌營銷這些事，勢必會打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競爭套路看起來有些相近，內涵卻不盡相同。

營銷思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達斯推行的是冰淇淋直營連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營連鎖的組織體系，一般分為三個層次：上層是公司總部負責整體事業的組織系統；中層是負責若干個分店的區域性管理組織且負責專項業務； 下層是分店或成員店。

哈根達斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創造一個品牌知名度和品牌形象。選址的時候，哈根達斯會特別聘請專業的、熟悉當地生活形態的房產代理來挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區等；在南京的新街口、山西路，這些核心商業中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據房產代理的建議來做，選擇當地最繁華的地段。同時，它對所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調的氛圍。

哈根達斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設計，以暗紅色為基調，保留歐洲的裝修風格，甚至招聘的店員看上去都有點像德國的年輕人，放著一些輕松的背景音樂。另一方面，哈根達斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級酒店、影院、高檔餐館、購物中心開設自己的零售點，搶占每一個可能有生意的地點，如在上海的浦東國際機場開了零售點，因為機場的人流來自全國各地，在哈根達斯的專賣店還沒有進入中國其他城市的時候，就可以讓那些旅客知道哈根達斯是什么，成為未來的潛在消費者。

比起哈根達斯的直營策略，DQ走的卻是區域代理路線。DQ目前在20多個國家擁有6300多家門店，全部采取經銷商模式。傳統的北美市場大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進入中國時，DQ的華北區經銷商——合興餐飲有限公司在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區，直至2005年，上海適達餐飲獲得DQ中國區代理權，才在上海開出了第一家店。上海適達給DQ設計的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環境分析等，都和肯德基的做法類似。即使在二三線城市也是如此。如今，上海適達餐飲已經成為DQ中國最大的經銷商，覆蓋23個省市，擁有413家門店，為DQ中國貢獻了85%的營收。合興仍負責華北地區的經銷，擁有136家門店。中國也因總共549家的門店數量，成為DQ最大的海外市場。

現在，DQ已開始向中國中西部中心城市擴展。作為此計劃的開始，DQ正在積極尋找來自西安、鄭州、長沙這3個中心城市的合作伙伴，共同開發中國中西部地區這一經濟快速發展、前景廣闊的巨大消費市場。因為在DQ看來，一線城市做品牌，真正賺錢的是傳統二三線城市。這種狀態還要持續5—10年。目前，它大約78%的營收都來自非一線城市。而未來70%的利潤將來自傳統二三線城市，四線城市的增長速度會是最快的。

推廣措施：停不住的“愛意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車站巨型廣告牌；隨后在車水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫面出現在鏡頭中。這兩個鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無時無刻不出現在都市人絢爛的生活和愛情中，與其品牌契合度達到高度統一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節中，與《北京愛情故事》共同展現愛情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫面更加柔和、更加貼近生活。同時，為反映出DQ已經成為全民時尚的產品和品牌特征，劇中設計了老人為了彌補“自己愛吃甜食，年輕時候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節。在傳遞快樂的同時，也將DQ產品的高喜好度表達得淋漓盡致。

這些是2014年情人節上映的電影《北京愛情故事》的情節，DQ置身其中，顯然是想借助優秀電影和明星影響力，吸引消費者關注，傳播品牌積極形象。

品牌化內容營銷的關鍵之處在于，能夠通過合情合理的品牌或者產品植入，隨著故事情節的演變，采用層層遞進的方式，將品牌內涵與電影所傳遞的精神和價值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂、分享愛為宗旨，從產品的研發、傳播到線上線下的活動，都堅持在帶給中國消費者醇正好味道的同時，更多地分享歡樂和愛。恰好這也與DQ2014年營銷的主題“愛·分享”非常契合。

不過，在營造什么是愛意的氛圍上，不得不承認，哈根達斯確實比DQ略高一籌。“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達斯，你卻從沒機會被異性帶進去，或者已經很久沒去了，那你就不得不在內心承認，沒有人疼你、寵你了。”此時的哈根達斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個女人心中愛的祈禱……這種細膩的感情、美妙的感覺，不是偶然在一個消費者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費共鳴。“總是在不經意的時候，給你帶來一份最細致體貼的關懷。”而哈根達斯的這種情感內涵深化使其更貼近目標客戶在情感上“與人不同、體驗彌足珍貴”的訴求。把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應鏈建設：本土進口論高低

本土化是現代物流供應鏈觀念的反映，企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來自中國的“本土一條龍”供應體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機現場制作冰淇淋。其實在DQ美國總部有一個研發團隊，追蹤全球市場發展趨勢開發新產品，并與中國分部分享研發成果，如果新產品在市場上表現良好就會馬上與中國分部溝通，或直接輸入，或根據中國市場的需求進行改進。這樣通過壓縮流通環節來降低產品成本，免去了許多中間環節，不僅減少了投資者的麻煩，節省運營資本，還能夠加快產品流通速度。

同時，DQ在為消費者奉上產品之前經過多道嚴格控制工序以及后續餐具嚴格的清洗過程。DQ所有餐具均經過專業的高溫清洗、消毒一體化洗碗機清洗消毒。專業公司每月對每臺高溫清洗消毒機進行檢測確認。對有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經高溫清洗消毒前還需用專業的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛生。因而這些都成了DQ低價且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達斯則一直堅持 “外來的和尚才能念好經”。中國門店哈根達斯冰淇淋原料全部從法國進口，門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進口。比如草莓來自波蘭，香草來自馬達加斯加，巧克力來自比利時。

哈根達斯在中國的所有店鋪均嚴格遵守中國相關法律法規的要求以及全球統一的 “環境、服務及產品（ESP）”標準。對原材料驗收、員工個人衛生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產品保質期等方面均有嚴格的控制與管理。菜式制作過程中所使用的原料均符合國家相關產品標準以及食品添加劑的使用標準。店鋪建有全球統一的第三方定期飛行檢查制度，核實每個店鋪對以上標準及規定的執行情況。在歷年的飛行檢查中，中國店鋪均取得很好的成績。此外，哈根達斯店鋪對員工也有嚴格的要求，店內所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經ESP標準培訓合格后方可上崗。

另外，它的甜點由中央廚房統一供貨。在低于-18℃的條件下運輸與儲存，該條件下保質期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲存，熟粉類產品在4天內使用，烘烤類產品在5天內使用。

服務模式：“動靜”有差異

留住消費者和贏得消費者沒有孰重孰輕一說，對于冰淇淋行業的服務而言同等重要。哈根達斯的高檔消費定位使其目標消費群體小而精，為此，哈根達斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場。

同時，哈根達斯通常把自己裝扮成“高貴時尚生活方式”的代言人。在切入市場的時候，往往會先分析消費人群的心態。比如它認為，“時尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管和金發碧眼的老外，哈根達斯就會邀請這些人士參加特別組織的活動，吸引電視臺做了一個“流行風景線”的節目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實這也滿足了消費者對奢侈品應有的想象空間。

哈根達斯為了留住消費者，采取了會員制，如一位顧客累計500元，就可以填寫一張表格，成為其會員。截至目前，哈根達斯的數據庫里已經有了幾萬名核心會員的資料。哈根達斯細心呵護每一位重點會員，結果是在中國市場上這些消費者對它的品牌忠誠度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來推銷新產品。

2.不定期舉辦核心消費群體的時尚Party，聽取他們對產品的意見。

3.針對不同的消費季節、會員的消費額和特定的產品發放折扣券。

相比哈根達斯，DQ更愿意通過接地氣的方式，主動與消費者接近。它通過形式多樣的跨界合作，為粉絲和會員送上貼心好禮。比如DQ聯手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標準杯半價優惠，擁抱視覺和味覺的雙重享受；中國移動、中國電信的消費者可憑借積分，免費兌換DQ冰淇淋電子券；而與銀聯合作開展的“10元購標準杯暴風雪”活動以及招行“9積分兌換小杯新品暴風雪”活動更是大受好評；另外，屈臣氏的會員在DQ門店點單時出示屈臣氏會員卡還可享受免費升級、立減2元等多種優惠。

點評：里外結合才有主導權

一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業優秀服務意識應必備的條件。出色的服務意識也會鞭策這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

冰淇淋的市場競爭亦是如此，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。如今中國的冰淇淋銷售已不再是冰柜模式，因為消費者喜歡“高大上”的店面裝修。但當下許多個體冰淇淋店主的困境在于裝修設計成本費用高昂，但卻無法避免客戶流失。冰淇淋已經品牌化、標準化，但又個性化、時尚化，特別是高端軟冰淇淋領域，消費者的需求特別多，又特別細微。因此，DQ、哈根達斯這樣的外來大牌更應該通過發現與學習，完善和改變固有的服務模式，以提升市場競爭力。