煉化企業全面預算管理的問題及出路

王道兵，陳美君

煉化企業全面預算管理的問題及出路

王道兵，陳美君

煉化企業全面預算管理是管理創新的“重視戲”，但在實施和執行過程中，由于觀念和認識、組織機構、激勵機制等安排問題，全面預算管理的全面性、完整性、連續性、支持性和科學性等方面都存在著與企業定位、產業發展、現代企業集約化和精細化要求不相適應的問題，應著力從思路、原則、內容和指標、體系與職責等五個方面的謀劃和解決。

煉化企業；全面預算；組織結構；激勵機制

全面預算管理作為一種有效的戰略管理和控制方法，受到了理論界和實務界的普遍關注，煉化企業也不例外。但近年來，作為企業管理創新“重頭戲”的全面預算管理，在煉化企業的應用和效果卻不盡人意。如何正視問題，找準出路，對于激發企業活力，營造競爭優勢，助推企業健康發展至為關鍵。

一、煉化企業全面預算管理存在的問題

按照國家及行業發展要求，煉化企業普遍實施了全面預算管理，但在實施和執行過程中，全面預算管理的全面性、完整性、連續性、支持性和科學性等方面都存在著與企業定位、產業發展、現代企業集約化和精細化要求不相適應的問題。問題突出表現在以下幾個方面：

（一）觀念和認識問題

由于煉化企業脫胎于國企，且大多為改制而來，長期以來，受計劃經濟體制和壟斷經營思想的影響很深、很重，企業領導層高度重視生產，而忽略經營，使得全面預算管理顧此失彼，工作不能真正落到實處。企業領導層受短期經營行為以及局部利益的驅使，把預算管理演變成了爭取其上級管理機關資金照顧和資源傾斜的工具，而忽視了全面預算管理對降低成本、提高經濟效益的效果認識。企業管理當局對全面預算管理作為一種全局性、全員性的戰略管理工具和在企業生產經營中的定位認識不準，忽視全面預算管理具有合理配置企業資源、監控戰略目標實施進度、控制費用支出、改善企業財務狀況、提供業績考核標準和促進管理的協調與溝通作用，認為全面預算管理僅僅是財務部門的事情，削弱了預算管理的龍頭地位。全面預算管理僅僅體現在某一個業務層面，如諸多基層單位所謂的全面預算管理也僅僅是成本費用的預算管理，沒有收入預算、資本性項目預算和現金流量預算等。業務預算（如生產預算、銷售預算和財務預算）、財務預算和資金預算等三大預算的內部，以及彼此之間缺乏有機銜接。認為業績和效益是“砍”出來的，所以無限制的“砍”預算，不能正確理解企業靠經營盈利、靠管理增效的關系。

（二）組織機構問題

盡管煉化企業明確要求成立預算管理委員會，實行預算管理和日常核算管理的分離，但在實際操作中，由于財務會計核算與預算管理的混為一體、預算管理的研究決策與行政辦公會的混為一體，導致了預算組織的虛位。而且，有些基層單位根本就沒有成立專門的預算管理組織機構，或把全面預算管理作為臨時工作由財務部門來承擔；有些單位的全面預算管理組織機構不能很好地囊括生產、經營、計劃、機動等專業部門，或者僅僅是形式上、文件上的融入其他部門而又不讓其承擔相應責任、履行相應義務，人員組成缺乏應有的綜合性、專業性和廣泛性，致使行政命令和領導個人意志比較嚴重，科學的全面預算管理決策機制難以形成。全面預算管理的機構不健全是根本性問題，機構單一、流程混淆成為了企業預算管理的通病。由于機構的原因，造成了“集權與分權”的把握不當和預算指標的“一刀切”、預算工作的管理者和執行者不分家、預算外的調整事項頻繁、預算外事項審批混亂等。

（三）激勵機制問題

體制的運行高效還需要機制來保證。在全面預算管理方面，預算的激勵引導機制涉及預算指標體系和獎罰體系兩個方面的內容。近幾年來，伴隨中國石油、中國石化專業化管理的持續重組和深入，煉化企業自身的定位以及下屬單位的工作界面發生了根本的變化，不同單位之間的經營范圍和工作差異較大，原來全集團統一的預算指標架構需要針對不同單位的特點來進行調整和優化，而絕大多數煉化企業沒有做到與時俱進和因地制宜，財務指標與非財務指標之間的協同度不夠，導致了預算指標的指向和牽引作用不強。另外，企業的業績預算獎罰體系設計不能從根本上改變“鞭打快牛”和“既要牛兒跑、又不給牛兒草”的問題，對先進者的獎勵資源不足、激勵欠佳，對落后者的處罰缺失、鞭策不夠，進而造成了指標“普遍一般齊”、業績完成“強者不強、弱者不弱”和“大家齊步走”的局面。

（四）方式與方法問題

由于煉化企業自身生產和管理存在一定穩定性的特點，管理模式、生產流程和經營方案變數不多，致使企業全面預算管理理論和思維陳舊，預算方法缺乏應有的科學性和靈活性。大部分單位傾向采用固定預算模式，在預算編制基本上按照“基數”或“經驗”來展開，即在上年預算執行結果基礎上增減一個百分比來編制，忽略了企業內部業務活動的變化和組織結構、管理方式、管理跨度的持續調整。且職能部門也基于思維定勢的限制和堅持“三項假定”的合理性，對費用預算往往采用增量和減量預算法來編制。三項假定表現為：一是現有的業務活動是企業必須的，只有保持現有的每項業務活動，才能使公司的經營管理正常發展；二是原有的各項開支都是合理的，必須予以保證；三是增加的費用永遠是值得的。這樣一來，忽略了企業重組、機構扁平化改革對效率、效益和效果改進的認識，只知道“1+1=2”，而不知道機構管理扁平化改革后，在費用方面“1+1≤2”和在效益方面“1+1≥2”的集約和發散效應。全面預算以過去的水平為基礎，承認過去的合理和無需改進，并因循沿襲下去，不能很好地把零基預算、滾動預算和標準預算結合使用，更不能學習和借鑒A B B作業動因分析法編制和分析預算，造成預算的松弛或公司安于現狀，資源價值發揮不充分。

（五）信息支撐問題

盡管煉化企業嘗試性地開展了全面預算系統化研究和建設，但全面預算管理不能站在有效整合預算管理相關信息的基礎上來編制和執行，沒有完善的全面預算管理數據庫。目前的預算操作主要通過電子表格軟件來編制完成，通過單元格與單元格、報表與報表之間建立超鏈接關系，沒有成熟的基于財務信息系統的預算管理子系統，預算編制的基礎資料匱乏、信息不能有效集成和共享、預算管理缺乏成形、成熟的管理軟件，編制的準確性保障度不夠，信息不支持預算跟蹤，安全性差，協調性弱，無法做到實時動態跟蹤，預算操作難度大和預算控制事后進行，預算管理的事前、事中和事后控制力不強。

以上問題直接導致的結果就是預算體制不順、預算機制不活、預算目標松弛、預算信息化程度不高、全員參與意識不強、考核指標不全、預算執行力弱。

二、煉化企業全面預算管理的出路

如何克服上述五類問題，作者認為，應著力從思路、原則、內容和指標、體系與職責等五個方面的謀劃和解決。

（一）全面謀劃思路

作者認為，煉化企業全面預算管理要謀劃并形成以下思路：以效益和價值創造為中心，以流程和制度為基礎，以信息化為手段，以體制為保證，以激勵引導為抓手，以方法為突破口，強化財務指標與非財務指標的有機銜接，實現全面預算管理的根本性改變。

1.以效益和價值創造為中心，即要結合國家關于轉變發展方式形勢的需要，實現煉化企業從數量型、規模型發展向效益型、質量型發展的轉變，既注重投資回報，更注重經濟增加值（EVA）、KPI和現金流等指標。

2.以流程和制度為基礎，即要注重全面預算管理的內控體系建設，實現價值流向業務流的延伸，做好財務指標向技術指標、技術指標向操作指標的轉換。

3.以信息化為手段，即要集成企業各類軟件的信息資源，通過指標庫的建立，搭建企業統一的預算管理信息系統，實現預算整體與局部的有效交換金額互動。

4.以體制為保證，即要建立科學的全面預算管理組織機構，實現預算編制、執行、考核和分析的統一，尤其是把預算考核和企業績效考核進行統一。

5.以激勵為抓手，即要推行預算目標值、奮斗值和挑戰值等“分檔”預算管理以及預算指標之間、部門之間的“復合考核”方案實施。

6.以方法為突破口，即要靈活運用零基預算、標準預算、滾動預算和增量預算等方法的優勢，有針對性地管好各項業務預算。

（二）嚴格堅守基本原則

由于煉化企業的生產經營具有穩定和連續的特點，在遵循全面性、重要性、可行性和先進性原則等全面預算管理普遍性原則的基礎上，還必須堅持以下個性化的基本原則：

1.零基預算原則。嚴格執行以事項定成本費用的原則，沒有經過批準的事項不能安排成本費用預算。若既定事項發生變化，預算指標自動地隨事項作相應調整。

2.標準成本原則。對于裝置消耗預算指標要參考設計值、行業值和歷史最好水平來設定標準消耗和標準價格，編制和下達標準成本預算，對于管理性支出預算要依據設定的費用標準和批準的事項內容來編制和下達，體現預算指標的先進性。

3.專業管理和分級負責原則。企業專業職能部門負責完成上級管理單位下達的KPI指標，所屬單位如生產廠等只負責完成企業自身下達的實施預算指標，三劑、修理費、動力、人員費用等指標按照專業分工，由專業部門來負責分解，經預算管理委員會審查批準后下達。

4.剛性管理原則。即所屬各單位年度實施預算一經預算委員會批準下達，必須嚴格執行，嚴格控制預算外事項和支出的發生；一旦預算編制的客觀條件發生重大變化時，必須按照規定的審批權限和管理流程進行預算指標的調整。

5.效益優先原則。即沒有效益的費用支出原則上不得列入預算，對于預算指標的調整嚴格遵循效益引導成本、突出可持續發展的原則，按照“預算跟著事項走、費用跟著效益走”的要求，嚴格控制無效益的作業支出。

6.常規與特殊分離原則。對于各單位可預見的常規事項（常規事項要涵蓋年度95%以上的事項），按照企業制定的統一標準核定基本費用預算，年初一次下達；對于不可預見的特殊事項，采取“一事一議”、專項審批的原則，按照預算管理流程進行審批和調整。

7.投資回報原則。對于企業下達的專項預算支出，必須體現出預算的效益或效果，嚴格考核兌現。如隱患治理支出預算安排后，一經實施，就必須以改善生產狀況和條件為結果，相關經濟技術指標或財務指標必須體現出改進的效果。

（三）科學界定內容與指標

煉化企業全面預算管理的主要內容包括：損益預算、成本費用預算、資本性支出預算、債務預算和現金流量預算。

1.損益預算和成本費用預算，主要包括收入預算、主要產品生產成本預算、期間費用預算等。收入預算反映預算年度內產品銷售收入、對外投資收益預算、營業外收支預算等安排；成本預算反映預算年度原油、成品油、化工產品等主要原料、產品的生產成本安排及煉化企業單位加工費、化工企業裝置成本預算等；期間費用預算及其他支出預算，反映預算年度銷售費用、管理費用、財務費用及營業外收支等的安排。

2.資本性支出預算，根據企業當年業務發展計劃所確定的投資總量和籌資的安排以及上級批復下達的項目作為控制線，投資總量的安排要量入為出。投資包括煉油化工、科研、裝備購置等，籌資包括股權籌資、債券籌資以及國內外銀行借款等。

3.債務預算，包括債務規模、債務風險以及債務結構的預算，反映預算年度還本付息的安排。

4.現金流量預算，是企業資金運行的基礎，應反映預算年度內現金流入和流出情況，包括經營現金流量，投資活動現金流量以及籌資活動現金流量。

在煉化企業全面預算管理指標體系設置上，企業總部對于所屬各單位，應區分生產類型和管理特點，下達的年度預算指標應各有側重，兼顧整體一致性又突出個別差異性。主要包括：利潤指標、單位加工成本、管理費用、銷售費用、薪酬總額、收入總額、投資回報率、清欠指標、內控指標和其他專項指標等。不同類型和發展階段的單位，各項指標所占的權重也應不一樣，根據發展水平和年度重點任務，也可以增加差異性、個性化的指標設置，以促成專項工作的落實。對于不同的團隊群體，為做大限度激發潛能，改進效果，也可以實行預算指標的目標值、奮斗值和挑戰值“三檔預算”管理。

（四）建立健全組織體系與職責

煉化企業全面預算管理的組織體系應由預算管理的決策機構、預算管理工作機構和預算執行機構三個層次構成。

1.建立健全全面預算管理決策機構，即企業預算管理委員會

預算管理委員會是實施企業全面預算的專門機構，它是企業預算管理的最高權利機構，實行主任負責制。一般情況下，總經理是預算管理委員會主任，副總經理是機構的副主任。企業預算管理委員會的主要職責應包括：（1）制定企業預算政策；（2）根據企業目標組織編制、審議、平衡、分配和實施預算；（3）對預算的調整進行審查；（4）制定預算管理的具體措施和辦法；（5）對預算執行情況進行考核評價；（6）協調預算與業務的關系；（7）協調預算管理過程中各類組織間的預算關系和預算沖突行為；（8）批準預算獎懲方案落實等。預算管理委員會的組織體制是經理辦公會所屬的一個專門委員會，而不是企業的一個職能部門。為更有效地實現企業預算集約化、科學化管理，預算委員會應充分吸收企業高層管理人員、主要業務代表和主要利益集團代表參加，形成了結構多元化的預算管理組織。

2.建立健全全面預算管理的日常工作機構，即預算管理委員會辦公室

預算管理委員會辦公室負責委員會的日常工作銜接與溝通。預算管理委員會辦公室的主要職責：（1）組織預算的編制、分解、下達、執行和分析工作；（2）對經過專業部門審批的預算內調整情況進行指標確認，并下達預算調整通知；（3）負責各單位預算外指標申請資料的收集和送達工作，并就預算管理委員會審批同意的預算外費用進行下達；（4）負責由于年度實際生產經營任務與年初實施預算情況發生重大變化（如裝置停產等）下的預算指標扣減工作等。

3.建立健全全面預算管理的執行機構，即所屬各生產廠和職能部門等單位

煉化企業所屬的各單位（生產分廠和車間）作為全面預算的執行機構，主要職責有：（1）健全本單位預算管理辦法，執行企業預算管理制度；（2）編制本單位的預算和報送相關資料；（3）負責本單位預算的分解工作；（4）負責嚴格執行企業下達的預算指標；（4）做好財務指標向非財務指標，或經濟指標向技術指標、操作指標的轉化和責任落實；（5）做好預算的分析工作等。

4.健全和規范專業預算分工負責機制

由于煉化企業具有生產復雜、專業性強、工作量大的特點，企業預算組織結構還體現在專業分工負責上，不同的智能部門進行不同的專業預算管理，但都接受預算管理委員會的指導、管理和考核，要注重和做好專業預算間的相互關聯和轉換。例如，企業的計劃部門要負責做好年度作業計劃的編制、分解，包括生產流程、裝置負荷率、原油及原料油加工量、產品產量、商品量、互供量、相關技術技術指標等；生產運行部門負責好三劑、動力、燃料等指標的專業預算編制和分解工作，根據裝置設計水平、歷史最好水平和行業最優水平，選取和下達先進的三劑單耗、動力單耗、燃料單耗等指標；質量安全環保部門負責好勞動保護費、排污費、安保基金、環保基金、HSE等指標的專業預算編制、分解工作；人力資源部門負責好工資總額、保險費、退養費用、勞務費、培訓費及教育經費等指標的專業預算編制、分解工作；財務資金部門負責財務費用、管理費用、其他業務支出、營業外收支、保險費、清欠、稅金等指標的編制、分解工作。

王道兵，中石油昆侖燃氣有限公司華東分公司總會計師；

陳美君，南京市棲霞區審計局綜合科科長，棲霞審計協會業務帶頭人，研究方向:政府審計、國有企業審計、內部控制等。

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1008-4428（2015）05-60-03