安徽汽車企業多元化經營的問題與對策——以奇瑞汽車公司為例

胡亞林，程廣華

（皖西學院經濟與管理學院，安徽 六安237012）

一、安徽汽車企業多元化經營的現狀

企業多元化（Diversification）作為企業的一種基本經營戰略，又稱為多樣化或多角化，基本含義即企業生產的產品種類的多樣化。自“戰略管理的鼻祖”安索夫1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多元化經營》一文中提出多元化概念［1］以后，彭羅斯［2］（Penrose，1959）、尹義省［3］（1999）等人對多元化經營進行了探討。同時，安索夫［4］（Asoff，1965）、賴利［5］（Wrigley，1970）、魯梅爾特［6］（Rumelt，1974）等外國學者先后提出了多元化分類的看法，后來中國學者毛蘊詩［7］（2004）指出多元化經營包含業務多元化、地域多元化和職能多元化3項內容，基本的衡量維度是根據業務多元化程度，將多元化分為相關多元化與無關多元化。總的來看，多元化經營的基本分類依據是按其所從事行業之間的關聯程度的不同，可分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化指企業進入的多元化產業之間有較高的關聯度，如1997年創立的主要從事汽車業務的奇瑞汽車股份有限公司（下面簡稱為奇瑞），2005年開始全面發展乘用車業務，從轎車市場擴展到SUV、MPV市場；非相關多元化指企業進入的新產業與原產業沒有密切聯系，如奇瑞2003年11月正式進軍房地產市場，這與其汽車主營業務的關聯度就很低。

多元化經營從20世紀60年代起逐漸成為風靡全球的企業經營戰略，20世紀80年代以后，歐美國家企業經營多元化浪潮開始有所消退，甚至出現“歸核化”的趨向［8］。近年來，安徽汽車企業迅速發展，已成為安徽省經濟重要的支柱性企業。2013年，安徽省汽車行業企業實現主營業務收入1 809億元，同比增長13．8%；實現工業增加值439億元，增長9．4%；實現利潤97．9億元，同比增長38．4%［9］。隨著中國市場經濟的大發展和消費者需求的多樣化，中國眾多企業采取多元化經營，安徽汽車企業在發展到一定階段后也緊隨多元化經營的趨勢提升自身的競爭力，謀求更好的生存和更快的發展。但是，安徽汽車企業在品牌、管理、技術、資金等方面存在不足，總體實力較弱。2013年，安徽省主要的2家車企奇瑞、江淮，銷量總和也不足百萬輛，與國內3大汽車集團上汽、東風、一汽290萬輛以上產銷量相比，差距巨大［9］。顯然，與產銷規模更大的企業相比，規模較小的企業更容易受多元化經營的消極影響，必須合理謹慎地選擇和實施［10］。本文以奇瑞的多元化經營為例（表1），對安徽汽車企業多元化經營的問題進行分析，在此基礎上提出有針對性的對策建議。

表1 奇瑞多元化發展歷程

二、安徽汽車企業多元化經營存在的問題

目前在安徽，多元化經營已成為了汽車企業的重要戰略決策，主要是因為改革開放促進了經濟發展，每個行業都迸發了巨大的市場潛力，吸引汽車企業向其他行業多頭發展以追逐利潤。但安徽汽車企業實施多元化將業務擴展到其他領域往往險象環生，不容易取得成功，究其原因主要是存在以下問題：

（一）多元化經營存在一定的盲目性

多元化經營對企業的發展有正面積極的影響，但企業容易盲目進行多元化。安徽汽車企業大多是從地方國有企業發展起來的，起點不高，從業員工素質較低，當看到某些行業具有光明的發展前景和高收益時，往往不顧自身的管理條件和經驗，在沒有勝算的情況下進入不熟悉的領域，這預示著給企業很大的不可預測性和更大的風險。如奇瑞汽車原本在乘用車領域取得了優異的成績，但在2003年以后進入房地產市場，2007年以后發展商用車業務，卻不料2008年以后隨著中國宏觀經濟漸漸放緩，商用車市場發展速度不斷降低，房地產市場也遇到發展瓶頸，致使企業整體面臨發展放緩的難題。

（二）多元化經營中忽視核心競爭力

核心競爭力是一個企業相較于其競爭對手的特殊資源、產品、服務或能力，它能幫助企業在市場上更容易獲得競爭優勢。如果企業進入新的多元化經營領域而缺乏核心競爭力，那么就會導致資源不能有效配置，過度分散資金技術等方面的力量，使得實施多元化經營后，新的產業難以形成競爭優勢，原有的產業也受到沖擊。改革開放特別是加入WTO以來，我國一些企業在發展到一定程度后，紛紛涉足多元化經營，在多元化浪潮中規模不斷壯大，產品不斷完善，經濟實力和市場占有率日益增強，但更多企業卻曇花一現，主要原因就是忽略了核心競爭力的培養。如奇瑞進入商用車市場并不具備發動機和變速器方面的核心技術，因而致使商用車業務缺乏競爭優勢，發展后勁不足。

（三）多元化經營資源過度分散

企業實施多元化經營的目的是穩定企業生存，增強企業發展，合理規避經營中可能出現的風險。但是企業，特別是規模較小的企業，其資源十分有限，這樣就難以保證每個領域都可以得到資源支持，甚至有些領域所分配到的資源都達不到最低競爭投入要求和最低投資規模，在新領域中就難以有競爭力量，更不用說優勢了，反倒陷入資源危機，加大了經營風險［12］。如從2003年開始，奇瑞涉及微車、商用車、重工機械以至房地產、咨詢服務、造船、采礦和金融等多個產業，顯然其營業范圍寬廣，但這在一定程度上導致其汽車主業投入不足，市場競爭能力羸弱，特別是近年來市場地位明顯下降，如表2所示。

表2 奇瑞2007～2014年市場銷量及地位變化

（四）多元化經營時機不當

企業實施多元化的前提是具有一定的資金和資源優勢，還要求主營業務已有很強的競爭優勢。一般來說，企業新進入的行業都屬發展時期，需要大量后續資金和資源的保障，若企業達不到一定的經濟實力，就很難達到預期迅速發展的要求，而企業所在的原行業的發展也需要一定資金資源投入，這樣就有可能導致原有產業的優勢削弱，而且新產業也因為條件的匱乏而得不到很好的發展。如奇瑞在汽車領域于2012年以后面臨來自內外資品牌汽車巨大的競爭壓力，汽車領域發展資金捉襟見肘，實在無力在重工領域進一步投入發展，最后只能逐步退出。

（五）多元化經營急于求成

安徽汽車企業在多元化經營過程中，急于擴張規模，往往短期內就期望達到很高的程度，這就容易招致挫折。另外，安徽汽車企業由于資金較為有限，優勢資源較少，難以開展大規模的并購、投資活動，內部發展更加適合成為多元化經營的進入方式。事實上，企業如果不注重內部的整合統一，再大的企業就只是一個虛殼。如在銷售最大的貢獻還是來自QQ、旗云和A5等售價3～8萬元的低端車型時，奇瑞急于擺脫在消費者心目中“低端定位、低價競爭”的品牌形象，2009年3月起開始了汽車產品品牌多元化之路，由原來單一的奇瑞品牌快速發展為瑞麒、威麟、開瑞、奇瑞4個品牌，雖然產銷規模迅速擴大，但企業整體協同創新能力依然不高，結果產品品質、品牌形象短期內無法提高，市場并不認可企業推出的所謂的高端品牌，2010～2011短短2年內虧損額達12．89億（表3）。

表3 奇瑞2007～2014年營業收入與利潤變化 單位：億元

（六）組織機制與文化存在一定缺陷

安徽汽車企業走上多元化經營的道路后，如果不能根據環境的變化而改變組織機制，就會導致企業原有的組織機制的不適用，容易導致企業患上以機構臃腫、官僚文化、人才流失為主要特征的大企業病。這時，企業往往處于不完全信息狀態，不得不依靠感覺做決策，一些經營者缺乏戰略眼光，不能夠靈活地應對多變的市場，常常造成企業過寬的戰略選擇，并可能處于高風險的境地。同時，安徽汽車企業的文化官僚文化色彩較為突出，不能做到徹底的以人為本，導致人力資源政策常常不夠完善，基層員工待遇尤其不佳，穩定性較差，人才培養和激勵也較為缺乏經驗，因此往往難免人心浮動、責任心不強。如奇瑞2011年以后做出了進行二次創業、戰略轉型的戰略決策，但因其戰略領導者未能真正認清組織機制和企業文化存在的缺陷，導致日常生產管理松懈，員工敬業精神不強，結果在其戰略車型艾瑞澤7的生產過程中，由于密封涂膠工序操作疏忽，導致前擋板翻邊的防水密封膠涂層偏離、密封不嚴，造成了部分艾瑞澤7玻璃與車身的接合處出現不同程度的滲水現象，被媒體揭露渲染后，損害了奇瑞商譽和品牌形象，轉型發展因此受到了影響。所以說，組織機制與文化是多元化成敗的關鍵。

三、安徽汽車企業解決多元化經營問題的對策建議

（一）提高企業核心競爭力

在多元化趨勢下，由于擴張過快，沒有穩定的核心競爭力，許多企業都沒能擺脫失敗。因此，企業要想多元化經營成功，就必須有較強的核心競爭力［13］。安徽汽車公司在多元化的過程當中，應當辨別確定自己的與眾不同，并運用到新的業務中，為客戶提供獨特的價值，將會在很大程度上為多元化奠定堅實基礎，同時也避免因盲目多元化帶來的風險。如奇瑞很早就確定了以技術求發展的戰略，首先在轎車市場中取得低成本的競爭優勢并累積了發動機和變速器方面的許多知識，逐步培養起發動機變速箱技術、汽車電子信息化技術與低成本生產能力相結合的核心競爭力，2005年后進入具有巨大發展潛力的SUV和MPV市場，贏得了乘用車業務多元化的階段性勝利。

（二）盡可能相關多元化，尋求協同效應

邁克爾·波特（1985）在《競爭優勢》一書中根據戰略業務單元之間的關聯性將多元化經營劃分成有形關聯、無形關聯、競爭對手關聯這3種類型，這3種類型又可以依據其價值表現方面的關聯緊密性再分出相應的細分類型［14］。一個企業在進入新行業時，相關多元化可以簡化部分的人才、技術、市場、資金、設備等事前準備，從而減小風險。非相關多元化雖也有成功的例子，但對于安徽汽車企業來說，規模較小、資源較少，整體上抗風險能力較弱，一次的不成功往往會導致企業遭受重創，因此必須提高多元化經營的關聯性，慎行非相關多元化。如奇瑞一開始實施多元化的關聯程度較高，它在21世紀初先后進入轎車、SUV、MPV以及乘用車的發動機、變速箱等與原先擅長的基本型乘用車密切相關的相關行業市場，因此很快在中國乘用車市場上取得了較大的優勢。

（三）做好財務風險預測，防范財務風險

安徽汽車企業若是利用已有有限的資金擴大主營業務本身就有難度，更何況是進行多元化經營。我國企業的多元化經營基本上是多元化投資的方式，很大部分資金都來自于銀行或者非金融機構的借貸資金。隨著企業對多元化的更具野心的追求，借貸資金的金額會不斷擴大，企業的債務規模增長急劇，財務費用也隨之增加，這就需要良好的財務風險預測機制，以防帶來巨大的財務風險。如奇瑞在多元化發展過程中，一直多方籌措資金，控制借貸資金比重，特別是2007～2009年獲得了大量私募基金的股權投資，有效抵御了國際金融危機所可能引發的企業財務風險。

（四）建立并維持與政府、銀行的友好關系

安徽汽車企業為了更好的生存發展不僅僅要從自身的經營出發，還要積極處理好與周圍環境特別是與政府和銀行的關系。首先，企業要建立與政府部門的良好關系，但也不能過于依賴，適當地發展與政府的關系能夠給企業經營創造良好的政治環境，但是絕對不能使用非正當手段與政府官員保持過于密切的關系，這種非正常關系，會使企業的發展變得非常脆弱，短期看可能有利于快速發展，但最后難免難以維持。同時，企業也應該與銀行保持友好關系，這能夠拓寬企業的融資渠道，使企業能夠以更具競爭力的價格來獲取最好的金融服務，讓企業更好地拓展業務，應對挑戰。如奇瑞自汽車產品2001年上市開始，一直面臨巨大的資金壓力，2005年以后漸漸爭取到了從中央到地方各級政府巨額的財政補貼以及國家和地方商業銀行的大量中長期貸款，資金壓力才有所緩解。

（五）把握好多元化時機，適度多元化

時機選擇不對和多元化泛濫是企業多元化經營失敗的重要因素。企業在開展多元化經營之前，細致的市場調研是必不可少的，它能避免盲目性。安徽汽車企業在多元化經營時，第一要強大汽車主業，讓主營業務有競爭優勢，并且對要進入的新領域了解透徹后再選擇時機進入，第二要把握市場機會，也就是在原有行業的生命周期結束前選擇時機進入其他相關的更有市場更有前景的新領域。另外，安徽汽車企業要選擇適當數量、有限的多元化，而且不能急于求成，因為企業資源和能力是有限的，如果超過其能力范圍，如奇瑞2006年以后勉強去發展眾多的非汽車業務，結果往往難以實施有效的管理，導致成本上升，盈利能力下滑，管理風險變大，甚至可能引發危機事件，很難成功進行多元化經營。

（六）加強內部整合，注重人才發掘和培養

企業經常采用內部整合發展的多元化經營方式，最大程度利用已有的資源資金。企業的內部整合包括組織目標、結構、資源、業務和文化等多個方面，需要有健全的組織結構和一套完整的、行之有效的制度文化來規范日常經營管理活動。在組織結構方面，對于規模較小的安徽汽車企業，事業部型結構會使得組織協調難度增大，組織結構臃腫，簡單的矩陣制或母子公司制更為適合。如奇瑞從2010年起開始放棄事業部制，推進矩陣式管理，既有助于集中資源、分享和吸納項目經驗、又可以提升整體研發能力。在制度文化方面，企業特別需要重視人才的發掘與提拔，擬定適宜的人事管理制度，完善人員的錄用、培訓、員工考勤和激勵，以及人事調整和考核、人事檔案等多方面的管理制度，提高人才培養質量，發揮人才整體效應，進而通過組織學習，提高創新能力，適應新的發展需求，進一步提高競爭激烈的多元化趨勢下員工解決復雜問題的能力。目前，安徽汽車企業往往用較高的工資或其他物質激勵來吸引國際化的人才，但是也不能忽視積極向上、以人為本的企業文化的建設，加強對普通員工的激勵、教育和培訓。如奇瑞十分重視企業文化的凝聚人心的巨大作用，但仍須進一步加大企業文化建設的重視程度和投入力度，正如奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍所說的：“我們要規范制度，轉變理念，完善流程”，真正做到顧客至上、以人為本。事實證明，只有這樣做，奇瑞汽車的外觀設計、產品品質、服務滿意度才能迅速提升，企業品牌形象和聲譽才能很大改善，即使出現艾瑞澤7漏水事件也能迅速、真誠地應對解決。2014年，奇瑞開始重新贏得了汽車市場消費者的理解、信賴和支持，重回企業健康發展的快車道，國內銷售357 585輛，同比提升15．9%，高于國內9．89%的增長率，同時更是遠高于自主品牌4．1%增長率，而且單車價格從2013年的5萬元增長到了8萬元以上，實現了在汽車主營業務上10年來的首次盈利，銷量也從2013年的中國品牌銷量的第4名提升至第3名。

四、結語

在經濟全球化、競爭日益激烈的背景下，多元化經營是大部分中國企業發展壯大的必由之路，也是安徽汽車企業發展的必然選擇。在采取多元化經營時，規模較小、實力較弱的安徽汽車企業必須吸取經驗教訓，在培育其核心競爭力的基礎上審慎合理地進行多元化，必須認識到適時、適度的多元化才能避免步入多元化陷阱，使企業不僅能發展好汽車主業，還能讓涉足的副業興旺發達，真正實現企業做大做強、基業長青的目標。

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