如何做好國有平臺的資產運營管理

文章編號：1674-3520（2015）-04-00-02

一、對國有平臺、資產、資產運營以及資產運營管理的理解

國有平臺一般由政府部門分離而來，具有國有資產投資主體職能，通過資產經營和資本運作，以及實施項目投資和管理、資產收益管理、產權監管、資產重組和經營等活動，承擔被授權管理的國有資產保值增值責任。國有平臺具有幾個特點：首先，具有政府背景，代替執行政府某些職能；其次，從事經濟活動，并且限定在政府指定的某些范圍內；最后，需要平衡政府需求和市場需求，確保總資產保值增值。

從會計學角度來說，資產是指企業過去的交易或者事項形成的、企業擁有或控制的能以貨幣計量并帶來經濟利益的資源。從企業（國有平臺）的角度看，就是被稱為法人財產的資產負債表左邊的各項資產，可以分為流動資產和非流動資產，具體有貨幣資金、應收賬款、存貨、可供出售金融資產、長期股權投資、固定資產、在建工程、無形資產、遞延資產和其它資產等等。資產不同于資本。

資產運營是指企業對其擁有或控制的資產，合理配置并運用各種可行途徑、方式加以利用，優化資產結構、最大限度地提高資產運營效率、效果，創造和實現資產保值增值的活動。一個好的企業，就是可以在這些經營活動中產生比其他企業更高的效率，取得更高的回報。資產運營與資本運營不同，作為資本所有者的企業債權人和股東才有權利從事資本運營并成為其主體；作為資產所有者的法人企業有權利從事資產運營并成為主體。資產運營的主要方式有： 挖掘現有生產經營活動潛力； 將閑置資產由無效存量變為有效增量； 實行資產出租； 對外投資；進行實物、權利資產形態轉換利用； 多元化經營以分散風險； 資產重組、購并、分割而改善原有用途； 開發新的使用領域等等。所有這些， 都不會影響資本終極所有權。

資產運營管理就是對上述活動進行計劃、組織、協調和控制的一系列過程。例如編制資本運營計劃并組織相關部門實施；對公司存量資產進行分析評價，分類規劃設計資產運營方案；對各分子公司資產運營成果進行考核；負責進行企業財務監控，定期提供財務分析報告；管理分子公司固定資產投資；對企業的資產進行核算、清查、轉讓及處理；設計、操作實施企業合并、分立、解散、改制、重組及其它股權和資產運作的方案；研究宏觀經濟、行業政策和國資管理相關政策法規；對投融資管理方案提案和審核等等。

二、從國有平臺角度來探討資產運營管理的做法

我國國有資產運營管理主流模式是三層管理模式，即“國資委-國有平臺公司-國有企業”，國有平臺處于三層管理模式的中間層，絕大多數是控股型集團公司，其資產主要集中在長期股權投資或者是貨幣資金，通過對下屬子公司的調控來實現資產運營管理，達到資產保值增值的目的。以南京文投集團為例，對國資委負有資產保值增值的責任，是所屬企業的股東，按照投入的資本享有資產收益、重大決策和選擇經營者等權利。因此，國有平臺的管理核心是依據財產所有權對所屬國有企業實施股權管理，其基本價值體現在對國有股權利益的實現和維護。

基于所有權和經營權的分離原則，從國有平臺角度出發，本人認為要做好國有平臺的資產運營管理，就要做好各類分子公司的管理，有以下幾個方面：

（一）確認政府等各方意愿和需求，明確管理使命。資產運營的基礎目的是保值增值，但同時也有可能會存在其他的意愿和需求，例如是否要滿足政府對社會發展的特定需求，是否要服務于國有經濟布局和結構調整，是否有混合所有制各方股東有其他需求等。目的不同，戰略規劃就不同，管理模式也不不同。因此選擇什么樣的管理模式還要基于目的需求，如重點管控子公司財務指標數據以滿足母公司的投資回報；或者重點管控子公司優化配置戰略資源以按照母公司整體戰略開展經營業務活動；又或者放重點管控子公司經營操作以使其經營活動完全符合母公司的經營目標；又或者上述幾類統統滿足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差別，管控子公司經營操作的成本最高，但能夠實現對母公司意志的全面執行。明確需求也是戰略管理和戰略規劃的需要，子公司應制定并實施符合策劃預期的戰略規劃，并保持與母公司整體戰略的一致性。

（二）建立適宜的資產運營管理體系，確保維護收益。資產運營管控體系主要包括治理管控、產權管控、財務管控、人事管控、文化管控、戰略管控、權限管控、績效管控等。確認運營管理目的之后，摸清資產運營情況，選擇管控內容。治理管控是指總體設計母子公司治理結構和機制，指導和規范所屬企業治理結構，選派產權代表到所屬企業進行控制活動。產權管控是指對所屬企業投資活動包括投資方向、目標和領域的管控，以及企業產權變動的管控，包括合并、分立、股權變動、關閉破產等，以及收益上繳比例、收益分配方案和年度預決算方案等資本收益率的管控。財務管控是指建立統一的財務管理、投資管理、預算決算、財務評價、成本管理、收益分配等等制度，指導建立財務管理組織架構，對財務活動進行評價和監控。人事管控是指對所屬企業董事長、董事、監事長、監事、總經理、副總經理及其他高管人員的委派、考核、績效評估、激勵和懲罰等內容。文化管控是指從精神層面將平臺公司和所屬企業緊密聯系，提高全體員工凝聚力。戰略管理是指建立戰略體系、戰略規劃、實施評估和修正完善。權限管控是指針對不同的公司特點，采取不同的管控類型，可以選擇完全授權、部分授權或完全控制。績效管控是指制定績效指標體系和評價方法；建立績效管理制度設計績效管理流程；對總體目標進行細化分解，確定所屬企業目標，確定考核標準，并采取相應的獎勵和出發措施。

（三）量才適用，提供人才保障。人才是公司生存發展的核心資產，對于公司的持續發展意義重大。基于此，選好人、用好人，充分發揮人的積極性，是國有體制下更應注重的問題。不同使用者對同一資產使用的效率、效果、程度、方式差異， 決定了收益差異。因此， 資產應當而且必須由低效使用者向高效使用者流動、集中、積聚。應注重對所屬企業經營者的管理，制定任用基本條件和否決條件，通過成熟的企業市場選擇和考察經營者，通過建立資產經營責任制度來實現考核目的，簽訂資產經營責任書，明確經營者的責任、權利和義務，下達資產經營績效考核任務和獎懲標準。考核期結束后，確定考核等級，按責任書內容兌現獎勵或進行懲罰。獎勵可以包括年薪的兌現、現金激勵、股票期權激勵、虛擬股票和股票增值權、持股計劃等。懲罰包括扣減年薪和風險準備金、個人履職記錄、免除或降低職務等。

對控股子公司，主要采取派遣董事、監事、高層管理人員的方式，控制董事會和管理層，對其經營據側和管理運行進行控制。對派遣人員的考核由母公司負責組織，確定考核層級和獎金發放標準，并通過子公司董事會決定，由子公司發放。對參股子公司，通過派遣董事參與董事會，對其重大決策和經營者選用施加必要影響。

（四）資本收益管理。作為所屬企業的出資人，享有資本收益權。對不同類型的所屬企業而言，其資本收益的實現形式不同。對全資企業而言，資產經營公司的資本收益為全部所有者權益，包括：資本金、公積金、公益金和未分配利潤。全資企業的稅后利潤在依法扣除法定公積金、公益金外，可全部由平臺公司收回集中使用，也可由平臺公司以再投入的方式留給全資企業。對控股和參股企業而言，資本收益需要按照同股同利的原則，嚴格按照《公司法》規定，依據公司章程或股東約定進行收取。

（五）適宜的權限和績效管理，降本增效。權限管理主要有三類：第一類，完全授權模式，國有平臺公司通過股權關系，對重大決策、資本收益和經營者使用管理進行控制；第二類，財務部分授權方式，一方面把握投資方向，另一方面可以獲得較好地資產收益；第三類，采取完全控制方式，一方面主導企業重組整合，破除局部利益、個人利益的阻撓，實現資源優化，另一方面嚴格管控產權交易行為，防止資產流失。

權限不同，績效考核也相應不同。若以經濟收益為目的，則從數量上考核國有資產保值增值，從效率上考核投資回報，從服務的質量、公眾的滿意程度上考核社會責任的履行情況；若以戰略布局、促進社會發展、調整經濟結構為目的，則還要加上其投資帶動的示范效應，包括產業成熟度、市場結構、整體盈利水平等；若以重組整合的企業，考核重組整合工作對營收的貢獻度，對整個經濟布局和結構調整的貢獻度，對政府政策和母公司意志的執行力，職工安置的成效等。

（六）適時調整資產結構，優化資源配置。一種資產與另一種或若干種資產構成的整體資產只具有唯一或有限的利用方式和使用范圍， 但其分離、重組或與新的增量資產結合， 或不良資產處置、轉換， 又會改善原有利用程度， 變更利用方式和使用范圍， 從而調整其增值水平。國有平臺公司在經營發展中，應以市場為導向，依據市場形勢，實施資產結構的調整與完善，尤其是對長期性的項目，應從其自身潛力及宏觀和本地微觀發展形勢方面進行全面分析，從而實施合理的投資結構調整。在調整過程中，加大本地區支柱產業等的扶持力度，例如，可在當地發展的產業中選擇相應的投資項目，進行參股或者控股，并將其作為公司的經濟增長點以及收益增長重點項目，打造良好形象。對于國家或當地中短期收益不明顯但前景較好的產業，應充分考慮各方面因素，實施謹慎的資金撤退或者追加投資，使前景廣闊的產業成為其發展過程中的全新增長點，而對于前景不容樂觀但當下競爭激烈的產業，應快速撤資或轉讓出售，以確保其持續發展。

三、總結

國有平臺的資產運營管理的根本目的是資產保值增值，在實施資產運營管理的同時，最重要的依然要考慮到管理成本，利潤是市場經濟追求的目標，如何在經濟新常態下實現利潤最大化，開源節流是必須的。上述種種管理手段，其投入包括人員、時間等等成本，視乎不同的目的需要而進行必要投入，采取不同的管理措施和手段，兼顧管理效益和管理成本，使之處于最優點。此外，在管理措施中可以采用一些先進的管理工具，例如動態控制、PDCA（計劃、實施、檢查、處置）等等，以使管理效益最大化。