績效管理在人力資源中的應用研究

摘 要：績效管理是企業(yè)和單位人力資源管理的核心，本文根據(jù)績效管理現(xiàn)狀，對績效管理中存在的問題進行分析，闡述了績效管理在人力資源管理中的作用，最后提出了相應的改進措施及建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵；應用；

文章編號：1674-3520（2015）-03-00-01

績效管理包括計劃制定、考核評價、輔導溝通、結(jié)果應用、目標提升等幾個過程，在整個過程中，管理者與單位員工共同參與，共同實施，最終達到個人和單位整體提升效益的目的，績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，是培養(yǎng)企業(yè)和單位核心能力的重要工具，是企業(yè)和單位人力資源管理的核心。

一、績效管理在人力資源中的作用

1、績效管理是選拔優(yōu)秀人才的有力證明。員工的道德素質(zhì)、職業(yè)操守、業(yè)務能力及其他方面優(yōu)點和不足都能通過績效考核評價給予判斷，績效管理作為一種重要的管理體系，是企業(yè)和單位選拔人才的重要依據(jù)。

2、績效管理是激勵人才進取的有效手段。實施績效管理的主要宗旨是獎優(yōu)罰劣，是讓優(yōu)者更優(yōu)，讓不足者奮進，因此績效管理涉及到對員工物質(zhì)、精神兩方面的切實獎勵，這在不同程度上對員工銳意圖強起著激勵作用。

3、績效管理是調(diào)配員工崗位的必要依據(jù)。實施績效管理不僅可以判斷員工的工作態(tài)度與積極性，以此獎優(yōu)罰劣，還可以就此對員工是否勝任其所處在的崗位做出判斷，并根據(jù)績效考核情況對員工重新做崗位調(diào)整，這既是對企業(yè)和單位負責，同時也是對員工負責。

二、績效管理存在的問題及改進措施

（一）目前的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，企業(yè)和單位人力資源管理在績效管理方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，也取得了一定的成績，但是依然存在一些較為普遍的問題。

1、績效管理缺乏戰(zhàn)略導向，與實際實施相脫節(jié)，這是當前我國人力資源績效管理中的一個相當嚴重的問題，突出表現(xiàn)為企業(yè)和單位雖制定有發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，但在實際實施過程中卻不能夠把績效考核目標根據(jù)每度業(yè)績目標進行層層分解，不能明晰制定部門和個人的工作績效目標，因而導致績效管理出現(xiàn)短期化傾向，難以形成管理的有序鏈條，員工之間難以形成合力，以致各自為戰(zhàn)，甚至混戰(zhàn)局面，達不到績效管理的預期效果。

2、績效管理的考核指標設置不科學，對員工的考核大多采用單一的KPI考核指標，往往以財務結(jié)果為主，績效考核的指標定的過窄，缺少對員工職業(yè)道德素質(zhì)、專業(yè)技能水平、工作態(tài)度、服務精神等軟性指標的評價，因此這樣的績效考核也很難有說服力和公信力，難以讓員工信服。

3、中高層管理者對績效管理的認識存在偏差，認為績效考核是為了獎金分配而進行，把績效考核看做是一種別樣形式的獎金分配，把考評數(shù)據(jù)進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，至于員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么，主管領(lǐng)導沒有進行詳細分析，有的領(lǐng)導還想借助績效管理對員工的行為表現(xiàn)進行獎懲，甚至于想借此獎勵自己人，打擊對立面，由此導致對考核目的定位過于狹窄，對績效考核的目標制定不合理，績效考核成了管理者的“一廂情愿”，忽視了員工的參與和溝通，缺乏反饋與改進，導致“考和不考”都是一個樣，因此也相應的導致員工對工作失去熱情，員工的注意力沒有放在如何努力提高工作績效上，而是都集中在了如何逃避懲罰上，從而使績效考核流于形式，沒有發(fā)揮出它應有的激勵作用。

（二）改進措施

績效管理應當成為提升企業(yè)和單位整體績效和員工個人績效的推進器。然而研究發(fā)現(xiàn)，目前大多企業(yè)和單位將績效考核結(jié)果主要應用于獎金分配、崗位調(diào)整等方面，與對員工的獎懲（尤其是懲）劃等號，對業(yè)績較差的員工甚至直接做末位淘汰處理，使得績效考核成了整治人的工具，而不能起到應有的激勵作用。針對上述績效管理中存在的問題，筆者研究認為應該從以下幾個方面進行改進：

1、建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理考核制度

人力資源管理機制的完善是有效施行績效管理制度的前提。績效管理要以戰(zhàn)略為導向，把目光關(guān)注在企業(yè)和單位的長遠發(fā)展上，建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效考核和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及崗位人事變動等相互聯(lián)系，相互促進，相輔相成，即績效考核的全過程既要關(guān)注員工的利益，更要關(guān)注員工的發(fā)展需求和企業(yè)單位對社會的貢獻率及責任感，激勵員工注重自我提升，將個人發(fā)展目標融入企業(yè)和單位發(fā)展目標，提升企業(yè)單位的核心競爭力。

2、建立以優(yōu)化流程為基礎的績效管理體系

建立績效管理體系，其目的是通過績效考核客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各部門以及員工的優(yōu)點與不足，獎優(yōu)罰劣，提升效能，最終達到部門員工與企業(yè)單位的共同發(fā)展。績效管理流程優(yōu)化，就是首先梳理企業(yè)單位各部門的主要業(yè)務流程，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取各部門及員工的意見及建議，然后將企業(yè)單位戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標分解落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工，明確各部門崗位職責權(quán)力，形成關(guān)鍵績效指標和監(jiān)控指標，優(yōu)化程序，避免發(fā)生內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象，同時做好員工績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，使員工的關(guān)注點集中在業(yè)績水平的提升上，使員工的行為目標同企業(yè)單位戰(zhàn)略方向保持一致，實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合、重點考核和一般考核相結(jié)合，從而達到提高企業(yè)單位整體績效水平的目的。

3、建立以激勵和滿足員工職業(yè)發(fā)展為目標的績效管理方式

物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。馬斯洛的需要層次論告訴我們，員工追求個人職業(yè)發(fā)展屬于人的自我實現(xiàn)需求范疇，這一需求如果能夠得到滿足，會激勵員工更加去積極作為。因此，要建立員工績效管理個人檔案，針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略，制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，在績效考核時綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免以業(yè)績指標為唯一的晉升依據(jù)，要科學客觀地評定績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位職務變動等，合理科學地運用績效考核結(jié)果，指導幫助企業(yè)單位員工解決在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，提升員工工作技能及工作業(yè)績，實現(xiàn)人才的資源最優(yōu)化利用。