利用利益連鎖機制避免績效考核寬松化的探索研究

摘 要：績效考核是企業人力資源管理中非常重要的一個環節，一套客觀公平的績效考核體系將促進企業員工的業績與工作積極性。在國有企業內部，績效考核常常與初衷背道而馳，寬松化、平均化的考核結果普遍存在，績效考核已經失去客觀和公平性，變得有名無實。本文將分析這種現象背后的原因，并介紹一種利益連鎖機制，來改變這種狀況。

關鍵詞：國有企業；績效考核；薪酬管理；

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-03-00-02

一、績效考核寬松化與平均化問題

分析隨著現代企業管理理念漸漸深入人心，越來越多的國有企業與時俱進地引入先進的績效考核與薪酬管理系統。在績效考核推行過程中，國有企業高層領導的初衷是明確的，愿景是美好的，都希望通過一套完善的績效考核系統來評價被考核對象的績效表現，尋找績效方法的改善空間，通過獎優罰劣來激發員工的主觀能動性，從而達到全面提升工作績效的效果。但是實際操作過程中，績效考核工作所達到的效果很多時候與初衷出現了背離現象，不少單位的績效考核結果并不能反映真實的績效情況，中基層主管在給下屬考核打分時考核結果寬松化、平均化的傾向非常普遍，無法從考核結果中區分員工表現的優劣成為了一種普遍現象，而這恰恰與推行績效考核的初衷是背道而馳的。到底是怎樣的土壤造成了播下的鮮花的種子卻收獲了惡果呢？這個問題值得我們深思。

有很多人提出，績效考核之所以不能體現真實的績效結果，主要是由于績效考核指標設置不合理造成的，那些無法量化評價的指標，對于考核者來說，在打分時難于進行客觀評價，當被考核者對考核結果有異議時，考核者也難于進行令人信服的解釋，不能不說這種說法有一定的道理，而且在很多場合被企業的中基層主管用來做考核結果無法體現差異的擋箭牌。誠然，能夠絕對量化的指標，在考核時結果一目了然不存在爭議，但是在績效考核實踐中，我們清楚除了生產和業務部門的績效指標可以絕對量化的比例較高之外，很多部門的績效指標只能做到相對量化，在同樣條件下也有很多企業能夠做好績效考核工作。那么是這些企業的中基層主管素質比較高，比較能夠正確評價下屬的工作績效嗎？事實上，當我們和一些績效考核打分經常出現寬松化和平均化結果的主管進行溝通，他們私下對于每一位下屬的優劣排序還是能夠合理地進行評價的，只是一旦出現績效考核結果差異，一部分人利益受損，就必然有下屬來要求解釋，而由于平時痕跡資料積累的不足，主管在解釋時就顯得比較被動。而且由于國有企業中，人際關系較為錯綜復雜，出于懼怕沖突和不得罪人的心理，多數主管最終選擇了妥協。事實上，不少企業為了做好績效考核工作，體現績效差異，在會議上三令五申，要求各級主管公正客觀地評價下屬績效，也進行了多場績效考核培訓，但是對于考核結果的改善也并不明顯。因此，我們可以說，績效考核結果的寬松化和平均化，并非考核者的判斷評價能力不足導致的，非不能也，是不為也。

那么有什么好的辦法可以解決績效考核的寬松化和平均化的問題嗎？讓我們從績效考核的核心原理出發，績效考核本來就是通過績效獎懲來改變利益分配結果，從而引導工作人員為了獲取更多的利益去改善績效。從某種程度上說，績效考核結果差的人進行申訴是一件好事，這首先說明了利益觸動的有效性，而且也有助于上下級通過爭議處理溝通達成績效觀念的一致。很多主管之所以選擇在績效考核打分時采取寬松化和平均化打分，是因為這么做沒有任何成本，如果能設計一種機制，讓各級主管在這么做時必須付出超出其忍耐限度的成本時，相信績效考核的局面就可以得到有效改觀。

山東省東營市東營區煙草專賣局（營銷部）在開展績效考核工作時，就根據以上原理，對績效獎金的分配進行了一定的創新調整，通過利益連鎖機制來避免績效考核寬松化和平均化的傾向，在實踐中取得了較為良好的效果，以下我們來介紹以下這種利益連鎖機制發揮作用的過程。

二、利益連鎖機制在績效考核中的應用與效果

在利益連鎖機制設計上，我們從績效獎金的分配模式入手，績效考核時，由局領導對科室領導打分，科室領導再給下屬崗位人員打分，績效獎金分配時，科室主管與下屬崗位作為一個整體先瓜分總獎金，然后再按績效系數乘以考核得分進行科室內部獎金分配。具體分配流程如下圖所示。

在績效薪資分配過程中，財務按照如下公式計算團隊（科室）及各人績效薪資

團隊（科室）總績效薪資=r*績效薪資總額/∑（r）

員工績效薪資=s*科室總績效薪資/∑（s）

注：r=該科室考核分數*該科室員工績效系數之和

∑（r）為企業內部所有科室的r值之和。

s=該員工績效考核分數*該員工績效系數

∑（s）為該科室所有員工s值之和。

在這樣的利益連鎖機制下，如果高層主管能夠堅持正確的績效考核打分方法，科室主管就必須保持步調一致，否則就會為自己考核打分中的寬松化和平均化付出代價，當科室主管覺得這樣的代價無法承受時，就會調整自身的績效考核方法。

那么這種薪酬連鎖機制究竟是怎么樣影響科室主管績效考核打分的呢？在績效考核中，主管選擇寬松化打分或者客觀打分會有什么不同的結果呢？主管和員工的薪資究竟會有什么變化呢？我們來舉一個例子詳細說明這種機制的工作方式，來回答這些問題。

在A公司里，員工的工資分為基本工資和績效工資，其中績效工資等于績效系數乘以獎金基數，績效系數是根據員工的級別、崗位、職務、工齡等因素而定，獎金基數則相對固定。甲是X科室主管，X科室共有甲、乙、丙、丁、戊五名工作人員，其績效系數分別為10， 5，6，7，8 ，獎金基數是200元，在沒有進行績效考核前，甲乙丙丁戊的績效工資分別為2000元、1000元、1200元、1400元、1600元，合計7200元。為了方便比較，我們將上述內容列在表1中：

在不進行績效考核時，每個人的績效薪資僅和員工的績效系數有關。不能很好的起到激勵作用，已經不適合現代企業的發展。

在企業實行績效考核，并采用利益連鎖機制以后，，總績效薪資依然為7200元，可能出現以下幾種情況：

情況一是科室主管對下屬打分寬松化的打分的情形，這也是目前國有企業績效考核打分的一種普遍現象。而情況二是科室主管認證執行績效考核，客觀打分的情形。情況三是科室主管惡意給員工打低分的情形。

在薪酬連鎖機制下，我們對比情況一和情況二，可以看到如果主管選擇不得罪人的寬松化打分方式，雖然團隊關系融洽了，但是主管的績效薪資將比其進行客觀打分時少了157.87元。顯而易見，寬松打分會讓主管遭受到經濟利益上的損失了，這樣一來主管在績效考核打分的時候就要多掂量一下了。

既然給科室員工績效考核打分數高會影響主管自己的收入，那么主管可不可以通過惡意壓低員工的績效考核打分，從而提高自己的收入呢？ 我們來對比一下情況二和情況三，可以看到如果主管惡意打低分，主管的確可以獲得較多的績效薪酬（本例子中多了165.2元），但是只要認真想一下，這種做法會帶來不少后續問題。不客觀的低分一方面會打擊員工的工作積極性，造成員工不滿和科室內部沖突，破壞科室良好的氛圍，給科室主管帶來許多不必要的麻煩，不利于整體工作的開展；另一方面由于連鎖機制，科室整體的低分會讓科室在企業績效薪資分配時基數減少，那么科室的總績效薪資也相應減少，最后帶來的結果是主管和員工的績效薪資都減少了。科室主管如果仔細分析一下，是很容易發現這其中的利害關系。

我們從分析中可以清楚看到在薪酬連鎖機制下，績效考核打分可不是一件容易事。不論科室主管打高分還是打低分，都會在一定程度上影響到自身的薪資。在這場績效考核打分的博弈中，主管將會力求自己的平衡點，不再一味地打高分或者低分。其結果是科室主管更加重視績效考核的過程，客觀地給員工打分，因為這樣才符合自己的利益。

另一方面，客觀的績效考核會導致不同員工績效考核結果不同。由于考核分數影響到員工的薪資，面對不同的分數，員工或多或少都會有異議。為了排除這些異議，真正做到公正，就必須要求考核過程的痕跡化。只有把考核應激點聚焦于事而不是人，讓考核結果有證可尋，有理可依，才能真正體現績效考核的公平和客觀性。

雖然薪酬連鎖機制并不是一個完美的機制，在實行過程中也會出現種種問題，但是這卻是績效考核改良的一個方向。我們在山東省東營市東營區煙草專賣局（營銷部）推行該薪酬連鎖機制后，各科室明顯更加重視績效考核的過程，員工的工作積極性有了較大的改觀，績效考核的結果也一改往日“一片大好”的情形，能夠更客觀地體現員工績效情況，客戶滿意度也上升接近5個百分點。在國有企業中，利用利益連鎖機制避免績效考核寬松化的做法還是具備較強的推廣意義的。