國際貿易型企業采購成本控制研究——供應商優選

王皓星

(昆明二建建設(集團)有限公司，云南 昆明 650228)

一、供應商選擇在國際貿易型企業采購成本控制中的地位

所謂國際采購是指超越國界的、在一個或幾個市場中購買產品或服務的過程。因此，國際貿易中的企業采購，是由需求方發出采購要求，國際貿易公司作為中間商，在接收采購要求后，與合作供應商聯合完成買家的采購需求。

國際貿易企業采購有如下幾個特征:

第一，采購需求時緩時急，即時限長短不一;國際貿易企業針對不同的采購需求采取不同的策略。

第二，采購貨物量的大小以及批次對與供應商的合作影響甚大;尤其是瓶頸產品，供應商可選數量非常少。

第三，貨物的貨款回收較慢，國際貿易企業自身需要較為龐大的資金來維持與供應商的合作。

第四，貨物主要是通過海上運輸的方式，物流風險較大。

第五，貨物到達買方，若產品質量有問題，售后服務所需要花費的精力較大。

鑒于以上特點，國際貿易型企業的物資采購并不是單純的購買行為，而是包括從市場預測開始，經過有選擇的商品交易，直到采購物資進入需求方倉庫為止的全部循環過程。而供應商一經選定，也就意味著所采購的物資質量、價格、交貨期等基本確定。

國際貿易型企業作為中間商，采購成本是其關注的首要問題，有研究表明，采購成本降低2%，對最終利潤的作用與銷售額增長10%的作用是一樣的［1］。通常，采購成本是指采購過程中所發生的一切直接或間接的成本和費用。與供應商的選擇有最直接關系的是物資的采購價款、運輸費用、質量成本和與交貨情況相關的費用。

雖然企業采購成本控制，可以從多個角度來實現，譬如采購過程的人員數量精簡，程序控制，也可以通過不斷的壓低價格來獲得所謂的“最低”采購價格，以此達到采購成本降低的目的，但這些都不是最佳的辦法，甚至有些會出現反作用，一旦運用不當，成本沒降低，倒反而還增加了。挑選到一個不合適的供應商，會導致訂單變更或者流產，這是任何一家國際貿易企業最不樂意見到的情況。為了杜絕這種情況，企業采購負責人需要事前花很大一部分精力對供應商進行挑選。因此國際貿易型企業采購成本控制，很大程度取決于對供應商進行科學有效的選擇。

二、國際貿易型企業優質供應商選擇的傳統方法

由于價格只是交易的顯性成本，還有許多隱性的成本也必須注意，如品質、服務等的差異，因此供應商的選擇絕對不是價格越低越好。只有在質量和其它標準符合要求的情況下，以“最低價格”提供所需產品和服務的供應商才是優質供應商。面對競爭日益激烈的市場環境，企業采購通常采用以下幾種方法選擇供應商:

(一)合同談判法

國際貿易型企業采購合同談判在企業采購管理過程中是一個非常關鍵的技術和工具。買賣雙方不但要在企業采購合同談判中達成一致意見，并簽署采購合同，而且為使雙方盡量獲得最大的利益和減少日后的糾紛，還需要雙方運用各種談判技術和方法認真地進行采購合同條款的談判。需要強調的是，雙方除了為各自爭奪利益之外，更重要的目的是使雙方對于合同的結構和要求逐步澄清，并協商達成合意，最終合同必須反映雙方的合意。在戰略聯盟關系中，合同談判是為了明晰條款細節，為日后的履行掃清障礙。這是一個獨立的過程，需要嚴格管理。

(二)加權法

加權法是一種將定性數據量化的方法，可以盡量減少人為偏見對供應商選擇的影響。

1、主要步驟。加權法在應用過程中一般包括以下4個步驟:

* 為每個評價標準設定一個權重。

* 對每個評價標準為每個可能的供應商進行打分。

* 對所得分數乘以該標準的權重，然后將乘積相加匯總后得到一個總分。

* 根據每個可能供應商的總分進行排序、比較和選擇。

2、權重的確定。加權法要求對各評價標準進行量化，也就是確定各個評價標準的權重和具體打分的方法。一般而言，評價標準的設置、權重和具體打分方法的確定，并沒有統一的標準，應充分考慮企業采購的具體情況，確保采購商選擇出對項目來說最有利的供應商。采用加權法時，確定各個評價標準權重的方法有很多，一般需要考慮以下幾個因素:

*評價標準的重要程度。在所有評價標準中，重要或比較重要的評價標準的權重應高些，不重要或不太重要的評估標準的權重應低些。

*評價標準對競爭性的體現程度。對競爭性體現程度高的評價標準，即不只是某一可能供應商的強項，而是對所有可能供應商都具有較強競爭性的評價標準，如價格標準等，權重應高些;而對競爭性體現程度不高的評價標準，即對所有可能供應商而言共同的競爭性不太明顯的標準，權重應低些。

* 評價標準對采購意圖的體現程度。評價標準的權重應根據采購意向的不同側重點進行確定。能明顯體現出采購意圖的評價標準的權重，可以適當高些;不能體現采購意圖的評價標準的權重可適當低些。例如，如果是工程采購，為了突出對工程質量的要求高，可以將施工方案、質量等評價標準的權重適當提高;為了突出工期緊迫，可以將工期等評價標準的權重適當提高;為了突出履約信譽的重視，可以將信譽、業績等評價標準的權重適當提高。

*評價標準與資格審查的關系。如果在采購過程中需要對供應商進行資格審查，那么在確定各個評價標準的權重時，應處理好評價標準與資格審查的關系。對于在資格審查時作為審查內容已審查過的評價標準，其權重可適當低些;資格審查時未列入審查內容的評價標準，其權重可適當高些。

評價標準權重的確定是一項既需要經驗又需要技術的工作，為了克服主觀因素的影響，可以采用層次分析法等。下文將詳細介紹如何使用價值工程和層次分析法來計算獲得所選標準的權重分值。

(三)篩選法

篩選法是根據一個或多個評價標準確定采購的最低限度要求的方法。例如，在評價過程中，首先考慮可能的供方推薦的項目經理必須是項目管理專業人員(Project Management Professional，PMP)，然后再考慮建議書的其余部分。如果可能的供應商不能滿足這一要求，則被淘汰。又或者是對供應商資格認定證書，測試評估報告等的要求，倘若不能提供SA8000，ICTI等通過證書，則第一道就會被篩選出局。越來越多的海外買家對供應商的資質要求逐年提高，國際標準也非常多，因此，供應商是否有能力例行每年開展年審和自我評估已成為采購商選擇的評價因素。

三、傳統供應商選擇方法的不足及改進措施

(一)傳統供應商選擇方法的不足

以上幾種供應商選擇的方法各有其優缺點，合同談判方法能夠保證采購商與供應商之間針對具體細節問題進行深入細致的溝通，采購商可以全面反映自身的采購訴求，供應商提供的產品或服務也會更具有針對性，從而滿足采購商的差異化和個性化需求，如果雙方溝通順暢，在談判階段做了充分細致的工作，一旦達成采購意向，整個采購過程也會很高效的推進。但這種一對一的采購關系在談判方面需要具有豐富經驗的專業人員參與，因為談判不是一味壓低價格，而是基于自身需求和市場的預期所進行的協商，因此對采購方的人員素質要求較高。此外，對于一些采購時間緊的項目，如果沒有積累起一定的供應商資源，短期內很難完成談判，而且一次談判不成功，再次開始談判不僅沒有達到控制成本的目的，反而變相增加成本。

加權法把供應商的選擇細化為若干可以量化的指標，有助于全方位的對供應商進行考量，但一方面所有這些指標都是采購商結合自己的采購目標和需求狀況事先制定的，如果采購商自己對相關產品的技術指標或服務的具體標準沒有專業判斷或缺乏對供應商的了解，就會導致標準與所要測評的對象之間吻合度差，另一方面，加權法偏重定量測評，但有一些要素更適合定性測評，如供應商所在的地理位置、在同行之間的信譽、所在國家的稅收政策等。因此，加權法如果使用不當，一味相信相關的測評指標，有可能對供應商形成僵化的評價，導致選出的供應商不是最佳對象。

篩選法相對于加權法，在標準上是以供應商是否符合采購商的標準作為判斷準則，如果符合就進行下一個標準的衡量，如果不符合則被直接淘汰。不可否認，對一些基本資質的要求可以讓采購商盡快了解供應商的情況，減少因信息不對稱而產生的誤判，但如果太過于看重資質，也會導致成本的增加，因為不同資質的供應商，價格也會有所區別。此外，在資質相同的情況，篩選法就難以做出決斷，這就需要參考其它的考量標準做出最終選擇。

(二)供應商挑選方法的改進

供應商的挑選必須建立在采購商對自身需求的認知基礎上，換句話說，如果采購商對自身需求定位不準，那么對供應商的挑選就會陷入盲目或者低效，為此采購商有必要首先對采購物品或服務進行分類，然后再以此為基礎對供應商進行分類，最后在用適合的評價方法在已分類的供應商中進行挑選。

根據產品的供應市場風險和成本價值，采購物品可以分為常規物品、集中采購物品、瓶頸物品、戰略物品［2］。常規物品市場供給充分、成本價值相對較低，市場中有多個供應商，采購商討價還價的空間很大，因此對供應商的挑選有很大自主性，供需之間是一般的伙伴關系;集中采購物品本身價值較大，但市場競爭充分，存在多個供應商，由于采購商的采購數量大，供應商會以各種優惠政策吸引采購商，因此供需之間可以形成較為穩定的伙伴關系;瓶頸物品價值有大有小，但市場供應商較少，采購商短期很難找到合適的替代品，為保證企業的正常生產，采購商應選擇能夠建立長期戰略伙伴關系的供應商;戰略物品屬買方市場，價值也比較大，是采購方采購的重點，因此供應商一經選定，供需之間應該建立長期戰略互信伙伴關系。

在供應商分類的基礎上，還需應用一定的方法對供應商進行優選，目前常用的優選方法，如前面所說的合同談判方法、加權法、篩選法，要么偏重于定性分析，要么偏重于定量分析。事實上，更加科學合理的方法應該是定性與定量的結合，因為一個采購項目中，有的適合定性分析，如交貨時間、服務保障、銷售人員總體印象等，有的適合定量分析，如價格、產品質量等，只有結合具體的采購項目從兩個方面進行全方位的考量，才能減少選擇的盲目性。

供應商一旦確定后，對于集中采購物品、瓶頸物品、戰略物品來說，采購商與供應商之間通常都會維持長期合作關系，但技術的更新換代、市場競爭的發展變化等因素都會導致供應商的變化，原先最優的供應商可能已經不是最優，出現了其它更能符合采購商需求的供應商，因此有必要加強對供應商的管理。例如，對連續2－3次稽核不通過的供應商進行除名，對可持續合作的供應商進行嘉獎和在一定程度上給予優惠政策［3］。只有加強對供應商的考核管理，才能確保供應商選擇處于最佳狀態。

(三)采購商采購管理的提高

國際貿易企業通過優選供應商控制采購成本的實現取決于以下兩點，一是供應商提供了符合要求的服務，降低了采購成本，二是采購商在挑選供應商的過程中控制了成本，即以最少的人財物投入在最短時間內找到了適合的供應商。如果不能在這兩方面同時達到最優，顧此失彼的結果往往是總成本的失控，達不到預期目標。因此，采購商的采購管理，特別是對供應商的挑選管理也是不容忽視的問題。

國際采購面向全球市場，如果采購商的眼光和管理方法不善，會導致企業沒有按照市場導向以及時調整運營戰略，容易在挑選供應商的過程中缺乏效力，造成成本增加。面對復雜多變的全球市場，采購商需要打造精益采購團隊，使之具備以下幾種能力:一是具有國際視野，對某種產品的全球供應狀況有敏銳的洞察力，能夠對市場的變化及時做出響應;二是具備良好的職業道德，杜絕各種商業腐敗的發生;三是擁有高效學習的能力，對采購成本管理、采購流程控制等專業知識能與時俱進，不斷更新。之所以要重視采購商采購團隊的建設，是因為先進采購理念的確立，采購意識的培養和采購制度的建立，關鍵在于采購人員去實施［4］。

四、結論

采購成本控制是國際貿易型企業關注的重大問題，但在傳統的采購管理模式上，為了控制采購成本，采購商與供應商之間主要圍繞價格進行較量，對供應商的評價也主要圍繞價格來展開，供需之間形成一種相互對立的關系，而且雙方缺乏穩定互信的長期合作關系。長期的實踐表明，供應商價格低并不一定降低采購商的采購成本，因為在雙方的交易過程中存在信息不對稱，買方永遠沒有賣方精，在采購商壓低價格的情況下供應商為了不想失去訂單，勢必會在交貨質量，交貨時間，售后服務方面做手腳，最終導致采購商買著便宜用著貴，無形中增加了采購成本。本文的目的試圖說明，優質供應商的挑選依然是國際貿易型企業采購成本控制的核心，但對供應商的選擇不僅僅是圍繞價格而進行，更主要的是從采購商的需求出發，一方面在對自身采購物品分類的基礎上對供應商進行分類，然后綜合應用定性與定量相結合的方式對供應商進行優選，另一方面，采購商需要組建精益采購團隊，提高對供應商的挑選能力，最終選擇出合適的供應商。一旦供應商選定，就要向著長期戰略合作伙伴關系發展，只有這樣，供應商優選才能真正達到采購成本控制的目的。

［1］王宗達，《對項目采購成本控制的幾點思考》，《經營謀略》2012年第12期，第70頁.

［2］殷萍、李松慶，《淺議制造型企業如何選擇供應商》［J］.《物流科技》2009年第1期，第142頁.

［3］李國興、楊光，《物資采購過程中的供應商管理策略》，《經營之道》2012年22期，第71頁.

［4］吳曉宇，《解析采購成本管理的問題及對策》，《物流工程與管理》2012年第1期，第68頁.