高職青年教師激勵機制研究——以湖南省某高職院校為例

○費誠

（湖南化工職業技術學院 湖南 株洲 412000）

一、湖南高等職業院校青年教師發展現狀與特點

近二十年來，隨著全國高等職業教育的迅猛發展，湖南省也有越來越多的青年教師研究生畢業以后進入了高職院校工作，給高職教師隊伍帶來了的生機與活力，給高職院校的管理者帶來了新的管理課題。

1、規模大

到2008年，全國普通高校教師總數達到123萬人，教師隊伍的年齡結構不斷優化，40歲以下的青年教師所占比例為70%多，成為高校教師隊伍的主體。

2、年齡相差不大，教齡短

這一部分青年教師大多都是2002—2008年這個時間段集中進入省內各高職院校的，年齡相差不大，大多在22—35歲之間，所以教齡都比較短。

3、理論知識豐富，實踐經驗缺乏

進入高職院校的青年教師的學歷水平不斷提升，具有碩士、博士等高學歷的教師比重穩步增長。很多青年教師都是從本科院校研究生畢業后直接招聘到高職院校工作，缺乏實際工作經驗，這給他們教學工作的開展帶來了一定的挑戰。

二、湖南XX職業技術學院情況分析

湖南XX職業技術學院是經湖南省人民政府批準、教育部備案設立的公辦全日制高等學校，學院是湖南省示范性（骨干）高職學院、教育部人才培養水平評估優秀學校，學院采用與用人單位“雙主體”育人的辦法，由用人單位全程參與培養、檢查和考核，大部分學生實行“訂單”或者“定向”培養，實施半軍事化管理，采取“畢業證+技能證”雙證畢業制。

1、XX職業技術學院教師隊伍現狀分析

XX職業技術學院現有教職工600余人，其中專任教師近400人，正高職稱18人，副高以上職稱近200人，省級教學名師1人，省級專業帶頭人4人，省級青年骨干教師培養對象3人，國內訪問學者13人，省級優秀教學專業團隊3個。

（1）學歷結構

學院專任教師中高學歷的教師人數占比較大，博士數十人，大部分專任教師都具有碩士學位。

（2）職稱結構

教師中級職稱的比重較大，而高級和初級職稱教師占教師總數的比重比較小，高層次的教師由于學院的待遇問題離開學院的較多，新進教師也較少，前面缺少拉動，后面缺少推動，不利于高職教育的良性發展，學院應努力改善職稱結構。

（3）性別結構

專任教師中女性占2/3，男性教師較少，這說明女性把當教師當成非常好的職業，而男性大多不愿意把當教師當成非常好的職業，這種性別結構與高職教師的艱苦性不相適應，與高職教育的實踐性也不相適應。教師的性別結構有待改善。

（4）年齡結構

學院教師中40歲以下的青年教師（本文界定40歲以下為青年教師）比較多，占到了總數的71.58%。這說明XX職業技術學院的青年教師群體在學院是一個值得高度重視的群體，學院人力資源管理的重心是要發掘這部分青年教師的潛力，最大程度地發揮他們的積極性、主動性、創造性，才能使得學院的高職教育的教育教學質量逐步提高。

2、XX職業技術學院青年教師激勵現狀分析

（1）團隊激勵缺失

學院現有的各種激勵措施都是針對個人的，使得學院人與人之間明爭暗斗，同事關系微妙，同事關系淡薄，各部門的團隊建設積極性不高，組織性、紀律性不強，有令不行、有禁不止的現象時有發生，有些黨員長年以各種理由不參加黨員學習，不參加系部的行政會而沒有任何處理措施，逃避系部的公共事務而沒有任何處罰。

（2）學院制定政策時，沒有考慮青年教師的現狀及需求

馬斯洛需要層次理論把人的需求分為五個不同層次，其中生理需求是較低層次的需求，較高層次的需求是自我實現的需要。這些需要是有低級到高級，還會隨著個體的不同而有所變化，對于教師這個特定群體，存在著多種多樣、不同層次的需要，年齡不同、職稱不同，其需求存在差異性。

（3）學院對于青年教師設置的上升通道不暢

（4）學院對現有激勵措施的執行效果缺乏評估

學院正在實施的一些激勵措施，在一定程度上為學院的前期發展做出了一定貢獻，但隨著學院的發展，學院規模、學生數量、人員結構、人員層次等都發生了很大變化，還采取以前的激勵措施可能效果就不太理想了。

三、XX職業技術學院青年教師激勵機制優化對策

通過分析學院現有的青年教師激勵機制及實施的效果情況，結合國內外青年教師激勵理論和職業院校的特點，學院應從以下幾個方面進行激勵機制的改進。

1、物質激勵

物質是人賴以生存和發展的基礎，物質需求是人的基本需求，對于青年教師，物質需求更加突出，脫離了物質激勵來談激勵無異于構筑空中樓閣，物質激勵從以下幾個方面來說。

（1）薪酬激勵

學院應該健全分配激勵體系，要按照按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，在制定分配辦法時，要強化崗位管理意識和手段，工資待遇隨崗位變動，要建立與崗位職責、工作業績貢獻大小相適應的以崗位工資和崗位津貼雙軌運行為主要內容的分配制度，加大向為學院做出突出貢獻的人員傾斜的力度，在學術帶頭人、骨干教師之間也要鼓勵公平競爭，逐步拉開分配差距，形成有效的能上能下的內部分配的激勵體系，要針對青年教師的需求給予合理的報酬和獎勵，打破平均主義，建立公平合理、有較大彈性空間的薪酬制度體系，要以績效考核為依據確定薪酬，改變論資排輩、只看數量不看質量的觀點和做法。

（2）晉升激勵

晉升激勵就是組織將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程，高職青年教師晉升有行政職務晉升和專業職務晉升兩個通道，對于那些有管理才能又對管理感興趣的青年教師可以進行行政職務晉升的激勵，尤其是有強烈需求的年輕教師，但是要注意責、權、利的分當，不要造成大家都愿意當官做領導的局面。根據管理要求高職院校也不可能提供過多的管理崗位。對于擅長做學問，沒多少興趣從事管理的教師就沒有必要賦予行政職務，而應鼓勵其爭取更高的專業技術職務。

2、精神激勵

（1）進行人本管理，倡導組織文化

由于高職院校的青年教師是知識工作者，光有嚴格的制度是不夠的，青年教師自主性強，需要貫徹人本管理的理念，實行柔性管理，建立優良的組織文化，用組織文化的力量來達到軟管理的目的。組織文化是指組織中的成員共有的價值體系，組織文化的內容和力量對員工行為的影響絕對不可小視，如果一個辦公室的所有成員都認為上班看報紙是正確的，那么一個反對上班看報紙的員工也不敢不看報紙，除非他想被其他人斥責為假積極，并受到他們的排擠。

（2）信任激勵

高職青年教師往往有更強的自尊心，學院領導與他們建立平等互尊的同事關系，以深沉而持久的仁愛之心創設民主、和諧和彼此尊重的人性化的文化氛圍，創造民主寬松的干事創業環境，為青年教師創設施展自己學識才能以滿足XX職業技術學院青年教師激勵機制優化對策。創建滿足于他們事業成就感的平臺，放手讓他們施展自己的聰明才智而不要過多的否定、指責他們，更不要輕易傷害他們的自尊心自信心，這樣他們就會對學院領導產生親近感、信任感和尊敬感，學院領導與青年教師之間就會形成強有力的親和力，學院領導的管理期望就會很快內化為教師的自覺行動，從而為學院發展提供足夠能量的人力資源，有力推動學院各方面工作的順利進展，但尊重決不意味著對青年教師的錯誤、缺點不聞不問，默然置之，尊重必須與嚴格要求嚴格管理緊密結合，應在尊重的基礎上從一點一滴嚴格要求，對青年教師的思想動態和心理傾向進行深入的調查了解和分析研究，在掌握大量詳實可靠的第一手資料的基礎上進行真誠耐心地批評教育，幫助他們認識到教育思想和工作表現對終身發展的重要性，引導他們及時糾正錯誤超越自我改進工作，并自覺培養良好的工作習慣和獨特的教學風格，形成健全的人格和優良的教師專業素質。

（3）參與激勵

創造條件，給青年教師參與各種有益于自身發展和提高組織績效的活動，能起到激勵作用。有些青年教師關心學院前途，喜歡給學院提建議和意見；有的希望多參加教學評比競賽；有的熱衷于體育活動，滿足這些需要就能產生激勵作用。還有一種形式的參與激勵，就是院級領導參與到普通青年教師的一些活動中，能對這些青年產生激勵作用，例如院領導參與到學院的優質課評選賽中，院領導和青年老師一起打球等等，對青年教師就有很大的激勵，會認為院領導心里有他們。

四、結語

本文分析了高職青年教師群體特征、個性特點、職業特征，探討了對高職青年教師進行激勵的必要性，接著以XX職業技術學院進行實證研究，分析了其現有的激勵機制特點和不足，提出了對高職青年教師激勵機制優化建議，建立和實施多元激勵體系是提高高職青年教師激勵效果的有效途徑。

[1]吳起：關于新形勢下高職教師激勵機制的探究[J].中國西部科技，2014（12）.

[2]盧明：淺談職業學校教師激勵機制的構建[J].中國科教創新導刊，2014（8）.