淺析企業組織架構對新產品開發項目管理的影響

史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

淺析企業組織架構對新產品開發項目管理的影響

史劍，王偉軍

（陜西漢德車橋有限公司，陜西 西安 710201）

隨著更多的新技術、新材料的應用，市場逐漸飽和導致競爭日益加劇，市場營銷成本的提高，這些都對新產品的開發周期、成本投入、預期收益都有了更高的要求，企業的組織架構對新產品開發的影響逐漸顯現。管理者對產品的技術滿意，但對開發周期和成本不滿意，項目按時、按照計劃完成，但團隊和個人仍對所取得成果不滿意，項目團隊中的優秀技術專家感覺過多的承擔了非技術工作，這些都預示著企業必須對組織架構進行變革。通過對現有企業組織架構在新產品開發過程中影響的分析、解讀，期望更好的使人力資源和非人力資源有效的結合，促進新產品有效、有序、有利的實施。

組織架構；新產品開發；項目管理；影響

CLC NO.: C936 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2015)04-135-03

引言

一個技術型企業是由人力資源體統和非人力資源系統組成的，一個新產品開發項目能否順利的實施必須使這兩個系統達到平衡，需要通過一定的組織架構來實現成本的最小化和個人需求滿足的統一，既要考慮高度專業化和程序化所帶來的高度標準化及人才的充分利用和其他經濟優勢，又要防止因過度專業分工而影響員工的態度和積極性。通過對幾種典型企業組織架構對新產品開發項目的影響進行識別、分析，期望找到適合本企業自身的組織機構模式，從而使新產品在開發過程中得到有效、有序的控制。

1、組織的工作流程

無論是傳統的的企業組織架構還是項目管理型組織架構都必須建立一些正式的渠道，以便組織中的個人能清楚的認識到自己在工作流程中的職權、職責及應該向誰負責。職權(Authority)是組織賦予個人所在的職位可以對下屬做出最終決定的權利。職責(Responsibility)是為使組織中的個人工作有效而必須承擔的責任。負責(Accountability)是指對于圓滿完成某一特定任務負有完全責任的一種關系。負責在一定程度上等于職權和職責的總和。因為責任關系常常取決于個人，所以職權和職責可以下放到組織中的更低一層，在某些企業中高層管理者不愿意或者在現有的組織架構使其不能將權力下放，認為通過職責分配個人對工作就必然的負有完全的責任。因此，在組織架構中首先應對職權、職責和負責進行明確的定義和區分，不同的組織架構對新產品開發項目會產生不同的影響，有正面的也有負面的，負面的影響就源于職權、職責和負責之間的問題沖突。

2、傳統型組織架構

傳統的組織管理機構已有200多年歷史。然而，隨著技術的日新月異和新資本、新股東的加入，都給傳統的組織架構帶來了巨大的壓力。幾十年前，一個企業只需要一兩條生產線便可以生存。如圖1所示的傳統組織架構便可以實現對項目較好的控制。

這種組織架構存在以下優點：

（1）預算簡單，便于成本控制；

（2）專業技術人員可分成小組，共享資源，分擔責任；

（3）有充足的人員可以使用，并可分配在不同的項目上；

（4）人員的使用可自由決定；

（5）每個職員只有一個上級，比較容易控制；

（6）在已有的專業化生產上易采取大規模生產；

（7）溝通渠道是垂直型的，溝通十分順暢；

（8）職能紀律具有穩定性，政策、工作程序和職責規范十分明確，并容易理解；

（9）具有快速反應能力，但這取決于職能經理自主權的大小。

職能部門經理對項目預算擁有絕對的控制權，他們在征得上級同意的基礎上編制自己的預算，并詳細說明自己需要的人手。因為職能部門經理有足夠的工作人員并能自己決定人員數量，因而大部分項目在計劃費用內即可實現。傳統型組織里有明確的權責結構，每個人只需向一個上級報告，因而溝通十分方便，但也存在以下缺點：

（1）沒有一個直接對整個項目負責的人；

（2）沒有完成項目任務所必需的項目領導的重視；

（3）部門之間協調十分困難；

（4）決策通常有利于實力最強的職能部門；

（5）沒有人傾聽客戶的聲音；

（6）責任難以確定；

（7）激勵和創新力下降。

傳統型組織架構最大的缺點就在于沒有一個可以對整個項目負責的強有力的權力中心或者個人。從而導致跨部門的整合變得十分困難，而高層主管也經常陷入日常瑣事之中。各職能團隊會因為權力爭奪而產生沖突，因此所制定的計劃常常只是出于部門經驗而很少考慮正在進行的項目。

3、工作整合型組織架構

為了解決傳統型組織結構中的弊病就產生了新的組織架構—工作整合型組織架構。相對于傳統型組織結構，新的組織架構中產生了兩個新的職位：“項目負責人”和“任務團隊”。

“項目負責人”(Project Leader)即是在每個職能部門內設立項目負責人或協調者（如圖2所示），組織中的人員只是暫時被制定為項目負責人，一旦項目結束則恢復原來的職位。如果選擇了合適的項目負責人，則在一個部門內的協調與整合工作是有效的，但項目負責人幾乎沒有職權，部門管理者拒絕聽從他們的指揮。當項目所要求的工作跨過了某一職能界限，也就是說跨兩個以上的科室或者部門時，矛盾就產生了。某一部門里的項目負責人沒有權利去協調其他部門的工作。

“任務團隊”(Task Force)即是每個職能部門均派出一位代表，協同完成項目中的工作。任務團隊由各相關部門的人員組成，這些人既要為項目工作同時又要兼任本部門工作。任務團隊雖然解決了一部分部門之間的矛盾，但他們缺少決策所必需的信息，缺少分配資源和派遣任務的權利。

綜上所述，“項目負責人”和“任務團隊”的出現為項目的順利實施提供了進一步的解決方案，但項目的整合和協調仍然是個問題，仍然沒有專門的權利部門或個人來從全局上監督整個項目，經常指派不同的人去管理任務團隊，職能經理和上層管理者都有可能直接指導任務團隊。沒有正式的職位，項目團隊的成員仍然只保持對各自部門的忠誠，一旦項目工作與職能部門工作間發生沖突，受損的往往是項目。

4、純項目型組織架構

純項目型組織結構（如圖3所示）一切以項目為導向，由“項目經理”(Project Manager)取代“項目負責人”，項目經理對整個項目擁有完全權利，他不僅能分配任務，而且能進行業績審查，每個職員只向項目經理一個上級負責，溝通渠道很通暢，所以對項目實施過程中產生問題的反應也很快。

這種組織架構存在以下優點：

（1）整個項目具有完整的直線型職權，對項目有很強的控制；

（2）項目參與者直接為項目經理工作，易于發現并反饋問題；

（3）項目組成員對項目忠誠，溝通渠道暢通；

（4）上層主管不再花費過多的時間去協調部門矛盾；

（5）有專門的機構聽取客戶的聲音。

純項目型組織架構的主要缺點是維持這一組織所需的成本問題。不可能為減少成本而讓一個人同時參與兩個項目，職員常常在項目完成后就會“無家可歸”。許多企業把這些員工放進一個可隨時調用的勞動力“蓄水池”中，從中可以為新項目挑選人員。但是在“蓄水池”中待了一段時間的人不一定哪天就會下崗，隨著項目臨近結束，員工開始變得不安，員工激勵就變的困難；另一個主要缺點在于它的設施和裝備的管理和控制上。沖突常常發生在兩個項目要同時使用同一設備時，這時候又要靠上層主管的命令來解決爭端。

純項目型組織架構還存在以下缺點：

（1）不同項目之間缺乏技術交流；

（2）對組織中的技術專家的管理和應用需要高層管理者協調；

（3）沒有強大的技術職能群體，技術支持存在一定的困難；

（4）上層主管必須在項目開始和結束時對員工的工作量進行平衡；

（5）由于工作、人員和設備的重復設置和低效使用，使得一個產品多元化的企業里維持這樣的項目組織形式要花費很高的成本。

5、矩陣型組織架構

矩陣型組織架構是把純職能型組織和項目型組織的優點結合起來形成的組織架構（如圖4所示）。在矩陣型組織架構中，各個項目經理直接向副總經理或總經理負責。每一個項目都代表一個潛在的利潤中心，因而項目經理的職權由總經理直接授予。項目經理對項目的成功負有全部責任，職能部門則有責任為項目提供最好的支持。每個職能部門都由一位部門經理（職能經理）來領導，他的主要職責是確保有一個統一的技術或管理基礎，而且所有的信息都能在項目之間進行交流。橫向履行項目職責，豎向履行職能性職責。

項目經理是一種“協調”職能，而矩陣式項目組織架構就是項目管理的協調職能的劃分。項目經理和職能經理要相互理解、相互支撐。員工處于項目和部室的交界面，他得同時聽從項目經理和職能經理的指揮，績效考核及任用的權力仍留在職能經理手中，考核通常是由職能經理和項目經理討論之后做出的。

這種組織架構存在以下優點：

（1）項目經理擁有對所有資源的最大控制權；

（2）可以為每個項目單獨制訂政策；

（3）項目經理有權調用公司資源；

（4）對項目的變化和沖突可以做出快速的反應；

（5）職能部門對項目主要起支持作用；

（6）每個職員在項目結束后都有自己的“歸宿”，每個人都能通過項目找到自己的發展之路；

（7）由于技術骨干共享，因此項目成本最小，職員可以從事多種工作，有利于人員控制；

（8）能夠很快的培養出一批技術專家和管理人員；

（9）時間、成本和任務協調的更好。

雖然，矩陣型組織架構解決了純項目型組織架構存在的問題，但同時也產生了新的問題：信息流和工作流多維化、員工受到雙重領導、項目的優先順序會不停的變更、上層管理者花費更多時間傾聽項目經理的匯報。這時就要設定一個新的職位—項目集總監或項目集經理來解決問題，組織機構必然會更加臃腫。

6、結語

綜上所述，每種組織架構都存在一定的優點和缺點，不同的企業應根據項目的規模、項目歷時的長短、項目管理組織的經驗、項目的定位、企業的有效資源和項目本身的特性來采取相應的組織架構形式，沒有最好的組織架構形式，只有最適宜的管理形式，只要解決好職權、職責和負責這三者的關系，對新產品開發項目起到有效的管理、控制和激勵，平衡好時間、成本和質量之間的關系就能有序、有效、有利的完成項目。

[1]丁榮貴.項目組織與團隊.北京：機械工業出版社.2004.

[2]哈羅德˙科茲納.項目管理—計劃、進度和控制的體統方法.楊愛華,王麗珍，石一辰，盧典譯.北京：電子工業出版社.2010.6.

[3]羅伯特˙K˙威索基,拉德˙麥加里.有效的項目管理.費琳,李盛萍譯.北京：電子工業出版社.2004.8.

Influence of the organizational structure of the new product development project management

Shi Jian, Wang Weijun
（Shaanxi Hande Axle Co., Ltd., Shaanxi Xi'an 710201）

With the application of more new technologies and materials, the market is becoming more saturate, the competition is becoming more intense and the marketing costs is increasing, which requires more on the development cycle, input costs and expected profits of new products. And the influence of enterprise structure to new product exploring is appearing gradually. The managers are satisfied with the technology of products while unsatisfied with the development cycle and the costs. The project finished on time according to plan, but teams and individuals are unsatisfied with the achievement. The excellent technical experts of the project team feel that they have done too much non-technical work, which indicates enterprises have to change their organizational structure. After analyzing the influence of present structure during the progress of new product development, people expect better combination of human and non-human resources to promote the implementing of new product more effectively, orderly and beneficially.

Organization; New Product Development; Project management; effect

C936

A

1671-7988(2015)04-135-03

史劍，就職于陜西漢德車橋有限公司。