企業崗位創新工作績效考核管理體系探討

劉麗松

（中石油大港油田分公司第二采油廠 人事勞資科，天津 300280）

0 引言

在當前這個經濟快速發展的信息時代，各企業要想在競爭激烈的市場中占據一席之地，獲得良好的發展，就必須要提高企業內部的創新能力和管理改善能力，順應職工創新的主觀觀念，制定滿足企業崗位要求的創新工作績效考核管理體系。本次研究經某企業工作績效考核情況分析，制定了一套績效考核管理體系，從應用情況來看，該體系不僅能提高工作績效考核的公正性以及可操作性，同時還可使企業人力資源管理更為高效以及科學。

1 企業工作績效考核現狀分析

從目前國內企業績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內容，即基礎考核、年度績效考核以及季度績效。績效考核多和工作完成情況以及部門費用等有關指標相掛鉤，未將部門和職工個人創新性工作價值的實現體現出來，在創新定性指標上缺乏相應的考核管理，主要表現為以下幾個方面：第一，在內部考核上，所采用的指標依舊局限在上級評價、個人素養評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標，各部門和職工崗位創新性個性指標未得到體現。第二，崗位工作技術創新、改進創新或者管理創新等的提高缺乏相應的激勵獎勵措施，造成生產崗位人員、管理崗位人員以及技術崗位人員創新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔指標比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔指標較多的崗位，所承受的考核風險也就越大，但收入卻相對較低。

2 企業崗位創新工作績效考核體系的分析

經上文內容的闡述與分析，為提高企業內部各部門和職工工作創新的積極性以及主動性，對以往僅以指標完成程度考核工作績效這一機制進行改進，把崗位創新工作考核收入加入到收入結構中，將崗位工作中各創新點當作基礎單元，明確崗位創新工作的分值，職工和部門可憑借創新分值獲得相應的創新績效工資。崗位工作無創新，則無法獲得創新工資，反之，若工作創新越多，則所得到的創新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內部績效考核指標作為考核要素的減法負向激勵機制和創新工作績效考核評價的加法正向激勵相結合，以使企業工作的崗位績效考核更為合理。

2.1 構建崗位創新工作業績評價以及審定流程

在績效考核中，為對企業內部各部門和職工個人崗位創新工作情況進行準確的評價，使崗位創新工作績效考核更為公正和公平，需構建崗位創新工作業績評價以及審定流程。首先，應明確崗位創新工作項目，根據崗位實際情況，制定創新項目工作實施的計劃以及相關規則，接著采取自評、互評以及專業評價等，明確崗位創新工作項目的重要性。構建崗位創新工作評價小組，按照企業崗位分類情況、崗位創新審定標準以及規則等，結合創新工作項目的重要性，對創新項目進行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業對直接作業職工的崗位創新按照該類型職工作業特點、崗位要求和素質特點等，分別考核各崗位創新工作績效，可把工藝優化、作業現場改善或者工序調整等添加到崗位創新工作范圍內，當職工創新項目意見得到認可以后，由企業統一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現場經驗可盡快轉化成實踐操作，借助于這種轉換，職工也可獲得相應的獎勵。在崗位創新工作項目實施期間，創新項目實施部門應加強和其他各部門之間的聯系、溝通，企業內部管理部門針對創新項目實施情況制定相應的評價指標和標準，以體現出崗位創新項目貢獻的高低。

2.2 利用崗位創新工作分值獲得相應的創新績效收入

經過崗位創新工作績效考核基本流程以及審定標準的明確，根據實施創新項目的各業務群體所存在的差異，采取分類差異創新考核，比如對一線職工采取創新項目意見和實施過程進行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應的分值；對于技術人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負責制，基于項目整體實施情況和效果，對項目最終分值進行論證；對于研發人員則采取項目競標制或者新產品開發目標制，由企業全員參與考核。通過這種方式，經崗位創新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應的崗位創新工作分值，以得到相應的創新收入。

3 結語

綜上所述，崗位創新工作績效考核管理體系將企業的基本工作業務薪酬和崗位創新績效有機結合在了一起，經薪酬績效的合理管理，對企業各部門和職工工作創新價值進行合理地評價以及審定，同時，利用持續的效果進行分析，可確保崗位工作創新性的延續以及改善。在實踐考核管理中，應結合企業自身發展的實際情況，對企業內部各崗位工作的要求以及性質等進行合理分析，采取差異創新考核法，優化管理流程，明確創新工作績效考核目標、管理模式以及體系，以此使企業真正擁有符合本企業發展特點的創新型核心文化和競爭力，從而進一步促進企業的可持續發展。

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