對外工程承包企業工程交易模式的競爭優勢及優化對策

徐 波

（江蘇建達建設股份有限公司，南京 210009）

工程交易模式是保證業主在工程建設上能夠獲得計劃和設計服務，并始終確保有效管理的一種通過簽訂正式合同組織工程交易的基本方式。企業經營的根本目標是盈利、是盡可能地獲取最大的經濟效益。對工程承包企業而言，工程交易模式是影響企業承包工程是否盈利的一個重要影響因素。工程承包企業的工程交易模式大致可以分為橫向發展的工程交易模式和向上、下游產業縱向延伸的工程交易模式2大類，向橫向相關產業發展的工程交易模式是指企業通過工程項目的設計、施工、監理、運營等環節盈利，向上、下游產業縱向延伸的工程交易模式是指企業在房地產開發、水利開發、基建等領域進行經營盈利[1]。事實上，建筑業機會除來自行業和區域振興規劃驅動景氣提升以外，更大的機會來自于向橫向相關產業發展的工程交易模式，向上、下游產業縱向延伸的工程交易模式等工程交易模式發生運動變化所帶來的經營效益的提升上。近年來，隨著中國制造業的快速發展，我國工程承包企業裝備的工程施工機械設備越來越齊全、機械設備的自動化程度越來越高，工程施工的技術水平也越來越高，并且與其他發展中國家相比，我國的工程承包企業長期以來具有人力資源豐富、人力資源素質相對較高這一經營優勢。因此，目前我國已經有越來越多的工程承包企業為了發揮企業自身最大的生產潛能，在積極參與國內市場工程承包經營競爭的同時，開始在企業內部設立海外市場部或海外子公司，參與海外國際市場工程承包經營競爭。分析工程承包企業各種工程交易模式的基本特征、適應的市場環境等特征，可以為企業總結參與國內市場競爭的經營經驗，為企業參與海外市場工程承包經營競爭提供一定的理論指導。

1 中國主要的工程交易模式

1.1 設計—施工總承包模式

設計—施工總承包模式（Design－Build，DB模式）自20世紀80年代初開始在西方國家出現，是指工程總承包企業按照合同的約定，承擔工程項目的全部設計和施工任務，并對承包工程項目的質量、安全、工期、造價等全面負責[2]。DB模式的特點是在整個工程項目的設計和施工期間通過業主和工程承包企業的密切合作完成項目規劃、設計、施工和工程項目驗收工作，該模式減少了工程承包企業在完成工程項目設計及施工過程中與業主和工程監理等其他相關方互相協調產生的費用和工程設計和施工所需的時間。通過采用DB模式，工程承包企業可在參與工程項目運營的初期將其材料使用、施工方法、結構、價格和市場等知識和經驗融入到工程設計中，這有利于控制項目成本、降低工程造價、控制項目進度、縮短工程工期。采用DB模式能夠贏利是因為減少了項目設計和建設費用，工程承包企業的經營利潤為扣除相關工程項目設計和建設成本后結余的工程承包費。這種工程交易模式的缺點是工程承包企業承擔了工程項目的全部風險，也就是說一旦工程承包企業違約并難以賠償巨額賠償金，將沒有任何單位負連帶責任。因此，BD模式對業主的管理水平、協調能力要求很高，需要業主方的管理人員和技術人員具有非常強的項目監督能力，同時，也要求工程承包企業經濟技術力量雄厚、抗風險能力強，并能提供綜合的設計、施工與管理服務。

1.2 指定分包模式

指定分包模式（Managing－Contractor，MC 模式）是指業主委托一個施工單位或由多個施工單位組成施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，然后業主再委托其他施工單位作為分包單位進行施工[3]。一般情況下，采取MC模式時，施工總承包管理單位不參與具體的工程施工，但如施工總承包管理單位也想承擔工程項目的部分施工任務，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。一部分施工圖完成后，業主就可以單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，以施工圖為依據評價分包合同的投標報價、確定合同價。在進行施工總承包管理單位招標時，只確定施工總承包管理費。指定分包模式通過總承包建設項目的施工獲利，工程承包企業獲得的利潤是項目總承包費用扣除相關成本后的結余。指定分包模式的缺點是設計與施工脫節，在工程施工過程中可能會出現較多設計變更，增加建設成本。

1.3 項目管理模式

項目管理模式（Project Management，PM模式）是指項目業主按照合同約定委托專業的項目管理公司來管理項目的模式。采用這種管理模式時，在項目決策階段，項目管理公司為業主進行可行性研究分析，編制報告并進行項目策劃；在項目實施階段，代表業主招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等管理活動，對項目的安全、質量、時間、成本、合同等進行管理和控制[4-5]。采用PM模式時，項目管理公司通過為業主提供資訊管理服務并收取咨詢費贏利，項目管理公司獲取的利潤是扣除相關服務成本后的咨詢費剩余部分。項目管理模式的特點是項目管理公司可以在設計、施工過程中對項目的施工安全、建筑質量、施工時間和成本等進行有效的控制，但不實際參與項目的設計、施工。

1.4 建設管理模式

建設管理模式（Construction Management，CM模式）是美國湯姆森（Charles B.Thomson）等人1968年在研究關于如何加快設計和施工進度、改進管理控制方法時，提出的快速路徑施工方式的簡稱，是指在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的建筑工程管理單位（CM單位）參與到建設工程實施過程中，以便為設計人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程[6-7]。建筑工程管理模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統模式，CM單位與業主簽訂合同，通過業主提供的“邊設計、邊施工”條件，在進行項目設計時就組織招標、施工并監督、管理主承包商、分包商的施工。CM單位通常采用“成本加利潤”的方式獲利。建筑工程管理模式是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現場進行管理，它區別于施工總承包，但是可以承擔部分零星工程的施工。

2 中國工程交易模式的發展趨勢分析

2.1 中國工程交易模式發展的驅動因素

工程交易模式受社會政治、經濟條件的影響。在不同國家處于不同歷史發展階段的不同政治、經濟、法律制度和宗教文化背景條件下，主要的建設工程交易模式不同[8]。我國建設工程交易模式在我國特定的社會歷史背景和經濟發展條件下發展至今，已形成了具有中國特色的建設工程交易模式。目前，已經由指定分包模式（MC模式）、項目管理模式（PM模式）、建設管理模式（CM模式）、設計—施工總承包模式（DB模式）等模式發展出多種通過項目開發和運營獲利的、以縱向發展為主要特點的工程交易模式。

工程承包商或項目管理公司采用這些新興的以縱向發展為主要特點的工程交易模式時，項目銷售收入或運營收入除去開發成本即工程承包商或項目管理公司獲得的利潤。這些新興的以縱向發展為主要特點的工程交易模式的特點為業務涉及上下游產業、覆蓋面廣、操作比較復雜。但總體而言，目前我國新興的以縱向發展為主要特點的工程交易模式仍然存在不足，如一些建設工程實施過程中管理方面所碰到的機會主義、惡性競爭、效率配置低下，都與工程交易模式的選擇或設計有關。因此，我國還迫切需要進一步創新工程交易模式，以解決不同經濟屬性、不同地區、不同規模和復雜程度的工程所需要的各種工程交易模式。

2.2 當前中國以縱向發展為主要特點的工程交易模式的發展趨勢

2.2.1 工程承包企業呈現出明顯的縱向擴張態勢

通過向上游延伸進入建材生產制造行業，建筑工程承包企業可以形成一體化經營模式，增強企業的抗風險能力，提升產品品質和企業核心競爭力。如龍元建設、葛洲壩等公司均進入了上游的水泥行業。而向下游延伸進入房地產開發行業，則可使建筑工程承包企業自身的建筑施工與房地產開發緊密結合，盡可能把更多的利潤納入公司的一體化產業鏈中。由于房地產開發的毛利率一般都要高于傳統的建筑施工承包業務，因此，通過向下游的房地產行業延伸可以提升建筑承包企業的盈利能力。目前，中國已經有中國建筑、中國中鐵、中鐵二局、宏潤建設、龍元建設等多個知名的大型建筑承包企業介入了房地產開發領域。

2.2.2 工程承包企業進入房地產開發領域

近年來，中國房地產市場快速發展。一方面，房地產銷售規模隨著城市化的推進而大幅度增加；另一方面，房價隨著居民收入的提高快速上升。建筑業上市公司利用其在建筑施工方面積累的經驗及與當地政府合作的優勢，能夠相對優先地獲得較大規模的低成本土地。所以，有些建筑業上市公司將房地產作為其主營業務的一部分，并對其產生較大的利潤貢獻，如中國建筑。有些擁有土地儲備的規模較大的中央企業，也借此進入房地產開發領域。

2.2.3 工程承包企業的國際化趨勢

隨著中國與世界其他國家的聯系日益緊密，中國的建筑業工程承包企業利用其本身的技術及成本優勢，也在快速搶占國際建筑工程承包經營市場。近年來，我國工程承包企業在國外的新接合同和營業收入明顯增加，國際工程承包的營業收入在企業總營業收入中的比重也明顯增加，預計未來國際業務的比重仍將繼續上升。《2013-2017年中國工程承包行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，2012年，我國對外承包工程業務完成營業額1166億美元，同比增長12.7%；新簽合同額1565.3億美元，同比增長10%。我國對外承包工程的發展目標是：2015年對外承包工程合同額和營業額分別達到1800億美元和1200億美元，“十二五”期間的年均增長率均為6%。在國際業務占總營業收入比重較大的企業有中材國際、葛洲壩、安徽水利、中國化學、中國海誠等企業；其他大型企業因為本身規模巨大，雖然其國外業務比重不到10%，不過其絕對數量依然巨大[9]。

3 中國對外工程承包企業的競爭優勢及優化對策

3.1 以核心技術為主的專業整合能力

國際工程市場上有很多石化、大型水電站建設等專業性很強的建設工程，這類工程需要承包商在某個專業領域有“精、專、深”的專業技術。如，開展工業、石化領域對外工程承包招標的公司業務集中度就非常高，而該領域專門的海外公司則具有更高的技術水平。

目前，國際工程一體化的發展趨勢表明，越來越多的業主希望承包商能提供包括項目咨詢、設計、施工、采購，甚至項目運營等一攬子總承包服務。對于對外工程承包企業而言，一攬子總承包服務的利潤很高，目前國際市場上，在一攬子總承包項目的總利潤中總包公司獲取的利潤可達95%，而分包單位獲得的利潤大約只占一攬子總承包項目總利潤的5%。但提供這種交鑰匙工程的一攬子總承包服務需要建筑總承包商具有以核心技術為中心的專業整合能力。

大多數中國對外工程承包企業參與國際工程一攬子總承包服務競爭的技術優勢主要源于企業在某個行業領域具有一定的核心專長和多年的工程承包經驗，而并非必須具有某個領域處于壟斷地位的核心技術。但是這些工程承包企業都有一個共同點，即具有以核心技術或以核心專長為中心的專業整合能力，并以此為契機涉足與核心技術、核心專長相關領域的國際工程承包競爭，從而為公司不斷開拓新的業務和整合新的資源。

3.2 以核心業務為主的產業鏈整合

中國對外工程承包企業的核心業務往往局限在幾個工程專業領域內或與項目總承包業務相關的幾個專業。只有從企業經營戰略的高度，對國際工程承包業務進行產業鏈整合，才能發展成為以國際工程承包為核心業務、具有多個產業鏈協同能力、綜合實力強大的跨國公司。對國際工程承包業務進行產業鏈整合體現了國際承包業務的多元化特征。目前，對國際工程承包業務進行產業鏈整合的主要措施為通過特許經營、物業的持有、管理等方式向下游拓展，大規模的對外工程承包企業紛紛涉足PPP模式和特許經營。

3.3 強大、穩定的融資能力

對外工程承包企業僅依靠自身的技術和專業能力已很難為客戶創造全方位、全過程的創造服務，很難讓客戶滿意。對外工程承包業務的發展趨勢表明：強大、穩定的融資能力越來越成為對外工程承包企業獲取國際市場上工程承包項目的關鍵因素。特許經營和多元化戰略是對外工程承包企業獲得強大而穩定融資能力的有效途徑。今后，中國的對外工程承包企業應依托自身的核心技術優勢，通過特許經營、參股、控股等方式參與國際工程承包市場的基礎設施、公共服務事業、能源開發或商業項目開發，如收費公路、經營性機場、城市供水、污水處理、水電開發、大型經營性商業地產等項目開發，這不僅可以為國際工程承包項目提供可靠而穩定的現金流，而且可以有效地防范由國際工程承包市場的不確定性造成的企業經營的不穩定狀況。

3.4 與利益相關者建立戰略同盟

對外工程承包企業與潛在的利益相關者建立戰略聯盟是國際工程承包市場發展的新趨勢。對外工程承包企業的利益相關者主要有產業鏈上的伙伴和業主2大類。如法國建筑商布依格（Bouygues）與全球發電設備和高速鐵路機車領域的領先制造商法國Alston公司建立了戰略同盟，Bouygues持有Alston公司的股權。2個公司建立戰略聯盟后，在國際工程承包市場競爭中，Alston公司為業主提供火電、水電、核電設備或高速鐵路機車時，Bouygues公司承攬相應的工程承包業務。

[1]高曉詩.透過工程承包企業盈利模式看未來行業發展趨勢[EB／OL].[2015 －02 －26].http：//www.qianzhan.com ／analyst／detail／220 ／131108 －8d95cb54.html.

[2]韓美貴，王丹.建筑工程DB模式分類及適用范圍探析[J].建筑經濟，2012（11）：24－27.

[3]陳龍，曹萍.施工總承包方對指定分包的管理研究[J].山西建筑，2008，24 （17）：192－193.

[4]陳瑞.PM／PMC 模式與常用項目管理模式的對比[J].山西建筑，2014，30（13）：285－286.

[5]孟慶斌.建設項目組織實施新模式——項目管理（PM）[J].中國工程咨詢，2003（12）：28－30.

[6]張尚.建筑工程項目管理模式CM模式與MC模式的比較研究[J].建筑經濟，2005（2）：71－74.

[7]王亮東.承包型CM模式與跨流域調水工程建設管理[J].價值工程，2006（2）：86－88.

[8]王敏，王卓甫.中國建設工程交易模式發展及創新研究[J].人民長江，2007，38（1）：138－140.

[9]前瞻產業研究院.2013—2017年中國工程承包行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告[EB ／OL].[2015－02－27].http：／／wenku.baidu.com／link？ url＝WpxnkztnO7khkOdogdYGDgs115QboBFe58HrZC4VPt7G4tKK QnzW571LTba31iMcK－7qhAGSIxraXq2LyyrtN200R5Bj＿－otqDJhD2k8u Vm.