戰略執行流程及其對中層經理戰略承諾的影響

李亞龍，張黎明

（1.中共貴州省委黨校經管教研部，貴陽 550028；2.四川大學 商學院，成都 610064）

1 理論分析和研究假設

1.1 概念界定

（1）戰略執行流程

戰略執行始于戰略制定，二者相互滲透相互影響，難分邊界也不必分邊界。傳統上，戰略制定和執行分離，稱為戰略執行鴻溝。學界將戰略制定和執行分離的目的是便于研究，企業界在企業環境穩定的情況下將二者分離也是可行的。但如今企業環境動蕩，割裂戰略制定和執行進行研究已不適宜，實踐中割裂二者更會導致嚴重的戰略執行問題。事實上，戰略很難一經制定就不需修改。執行是戰略的內在組成部分，應該和必須成為戰略的決定因素之一，不考慮企業執行力不可能制定出真正有意義的戰略。

本文認為戰略執行流程是戰略執行主體剛性地執行既定戰略或根據環境變化采取反饋測量和不斷修正執行等持續性提升措施執行既定戰略的一系列邏輯相關的活動的有序集合。Bossidy等（2003）指出戰略執行流程含戰略流程、人員流程和運營流程三個子流程，并認為三者應協同。人員流程應實現有充足的人選并安排他們在合適崗位上。戰略形成流程主要考量的戰略品質、戰略制定方式、戰略評估和跟進措施等。運營流程是企業從事生產或提供服務的基本活動以及為它們提供支持的活動組成的流程。它們日復一日運行以完成企業的經營目標[1]。

（2）中層經理戰略承諾

學界通常將戰略承諾界定為執行戰略的意愿。很多學者認為戰略承諾是戰略共識的維度或結果變量。比如，Floyd和Wooldridge認為戰略共識含戰略理解和戰略承諾兩維度，后者反映戰略共識的情感特性[2]；黃再勝認為戰略共識含戰略理解、戰略認同和戰略承諾[3]；Dooly等視戰略承諾為戰略理解的結果變量[4]。之前的戰略承諾研究主要圍繞高管團隊進行。雖然有學者提出應把范圍擴大到中下層管理者甚至全體員工，但僅提出了研究方向。

本文認為中層經理戰略承諾是建立在中層經理對戰略目標和實現戰略的途徑和手段擁有適度的信息、理性的思考、積極健康的懷疑、批判性吸收和適度博弈的基礎上，為剛性地執行既定戰略，或根據環境變化采取持續提升措施執行經過修正甚至是全新的戰略的意愿。

1.2 研究假設

戰略執行流程是執行戰略的一種重要管理方式，涉及中層經理的切身利益，對中層經理戰略承諾勢必有影響。因此，戰略執行流程的三個子流程會直接影響中層經理戰略承諾。

戰略形成流程的目標是用合適的戰略制定方式形成高品質的戰略。如果讓中層經理適度參與，則對戰略品質的提高及增強中層經理承諾將大有裨益。Nardine,et al.(2004)證實參與度越高，參與者就越傾向于將制定戰略時的各種限制條件看得不很重要，會用更贊成的目光看待戰略形成流程并以更有效的方式采取行動。理解是管理行為的基礎，參與增強了經理們對戰略的理解。對大多數組織而言，提高參與度有諸多益處：提升戰略決策質量、促進對既定戰略的理解和組織學習、增強組織承諾等。[5]增加中層經理在戰略形成流程中的參與度，其實質是賦予了中層經理話語權，有利于提高其個體利益與企業利益的一致性，從而提升其戰略承諾水平。

人員流程的主要目標是保證有充足的人選并將合適的人安排在合適的崗位上，最大限度地發揮人的能動性。戰略一旦形成，接下來將中層經理安排在合適崗位上，并建立有效的激勵與約束機制。該流程的這些活動直接涉及到中層經理的諸多切身利益，必然影響其戰略承諾水平。如果中層經理未被安排至合適崗位或激勵和約束機制設計不當，則會重創其戰略執行積極性，降低其戰略承諾水平。

運營流程的主要功能是確保企業短期經營、日常工作和行動安排得以順利進行。短期運營是中層經理工作的重點，其責任和利益訴求更多的體現在運營流程中，因為運營流程的諸多指標是對其進行績效評估和激勵的主要依據。由于戰略目標由階段性運營目標集成而得，高管層必然關注運營流程，會根據環境變化不時地校正運營計劃并調整對中層經理的業績考核指標。因此，運營流程勢必會影響中層經理戰略承諾水平。

戰略執行流程子流程的上述功能是通過高管層和中層經理的互動來完成的，因此，兩層級間的耦合度至關重要。戰略形成流程若充分聽取中層經理意見，發揮其豐富的一線運營經驗和充分及時的經營信息優勢，讓其在戰略形成過程中有一定話語權，對促進這個重要的執行主體的個體利益與企業利益的一致性意義深遠，對平衡執行主體間的利益作用顯著。如此一來，所制定的戰略必然品質較高。人員流程若安排中層經理于合適位置，則便于發揮其才智，提高其戰略承諾水平。運營流程合理科學則能發揮中層經理優勢，亦符合其直接的切身利益，利于提高其戰略承諾水平。戰略執行流程的這3個核心子流程都是實質性的溝通平臺和工具，都在傳達明確的戰略執行信息。如果這3個子流程能達到上述效果，必將影響中層經理戰略承諾水平。因此，本文提出如下假設：

H1：戰略執行流程性能水平對中層經理戰略承諾水平有正向影響

H2：戰略形成流程性能水平對中層經理戰略承諾水平有正向影響

H3：人員流程性能水平對中層經理戰略承諾水平正向影響

H4：運營流程性能水平對中層經理戰略承諾水平有正向影響

2 研究方法與設計

我們在已有文獻基礎上結合中國企業實際情況開發戰略執行流程量表。中層經理戰略承諾量表則應用Dooley et al.(2000)的戰略承諾量表。

2.1 量表題項建構

2.1.1 題項收集和初步整理

我們于2012年7月至9月對成都和貴陽4家企業（司齡超10年，戰略執行特征穩定）的32名被訪者（總經理4名、其余高管8名、中層經理20名）進行開放式和半結構訪談收集關鍵題項。訪談的核心問題有：（1）您認為執行戰略有流程（可以流程化）嗎？主要有哪些流程？（2）這些流程如何體現？有何關系？由二人對32份無錄音文本編碼、摘錄和歸類，一致率分別為83.2%、85%和76.4%。經討論相異內容并達成一致后將關鍵詞條改編成測量語句，得到一個含58個題目的題庫。

2.1.2 題項匯總的內容分析

我們依據題項描述清楚準確度、準確表達概念的程度和普遍性三個標準整理和篩選題項。我們邀請三位專家對題項做必要、有用但不必要、沒必要的判斷，如果過半評分者認為該題項有必要或有用，則視該題項具較高內容效度。進一步修訂題項表達并按順序標注題號后得到一個含32個題項的初始量表。

2.1.3 預測和題項精煉

我們選60個在制造、房地產、酒店等行業企業工作三年以上的中高層經理做小樣本預測，采用Likert5點法，1～5代表從非常不同意到非常同意。被試平均年齡42.3歲，在該企業平均工作年限8.5年。被試不改動題項內容并找出表述不清，難理解或有疑問的項目加以修改或刪除。我們刪除均值低于3，標準差低于0.5的第3、4、29和30題，得一包含28個題項的量表。

2.2 數據來源與收集

吳明隆（2010）認為因素分析樣本量應達問卷中題項最多分量表題項的3～5倍[6]。我們于2012年11月到12月在成都和貴陽發放280份問卷，回收265份，有效問卷240份（刪除漏答較多或規律性回答）。

3 實證分析與結果

3.1 項目分析

我們據遺漏值檢驗、項目決斷值分析、題項與量表總分相關系數、題項被刪后全量表內部一致性系數是否提高及題項的因子荷載刪除題項[7]。無顯著遺漏值偏差。題項臨界比值達.05顯著水平表示該題能鑒別不同被試反應程度。對28個題高分組和低分組進行獨立樣本T檢驗，將臨界比值t統計量的標準值設為3.000，小于之，可考慮刪除[6]。第15、24、26和28題t值小于3且不顯著，應予刪除。第3、10、11、12、19、23、25題t值雖略小于3但顯著，第21題雖不顯著但t值大于3，暫不刪除。題項與總分相關系數除26題外均顯著，28題絕對值過小（0.175），可予刪除。整體量表Cronbach's α系數為.873，刪除每一題項后剩余題項組成的量表的Cronbach's α系數除15、26和28題外未升高。重標題號得到一個含24個題項的量表。

3.2 探索性因素分析

（1）量表適宜性分析。

萃取合適因素數要求某題項與數題項中高度相關，與其他題項中低度相關或不相關[6]。所有題項與其它題項相關系數部分達.05顯著，高相關、低相關和不相關均存，適合做探索性因素分析。Kaiser（1974）認為KMO值至少為.6是進行因素分析的普通準則。初始量表KMO值為.648，Bartlett球形檢驗值為5625.381，P=.000，適合做因素分析。所有題項取樣適宜性量數(MSA)都大于.50，小于.5不適合因素分析[6]。

（2）分析過程。

我們采用主成分分析和斜交轉軸法抽取共同因子。斜交轉軸法較能反映真實現象，信息較有價值。特征根值大于1的因子數7個，與理論文獻差異較大。因為斜交轉軸法常萃取過多的共同因素，應結合碎石圖、解釋總變異量、模式矩陣及結構矩陣等決定題項篩選。[6]碎石圖在因子4后變平坦，取碎石圖坡線突然劇升的因子，故留3個因子。因子4至7特征根雖大于1，但對累計解釋總變異量貢獻已不夠大。我們刪除那些在模式和結構矩陣上所有因子荷載都小于.4及同時在2個以上因子載荷都超.4的題項。秉持每次只刪一個題項的原則，經多次探索性因子分析，刪除8個題項得一與理論文獻和經驗事實較為一致且簡約的由16個題項組成，含3個因子的正式戰略執行流程量表。

（3）分析結果。

正式量表KMO值提升為.787，Bartlett球形檢驗值為3278.962，P=.000，適合做因素分析。共萃取了3個特征根值分別為6.132、3.215、1.678的因子；總方差解釋率分別為38.327%、20.095%、10.486%。累積方差貢獻率為68.908%，較理想。因子1和2相關系數.237，因子1和3相關系數.352，均達.01水平（雙側）顯著性。除第1題項外無交叉荷載嚴重的情況（某題項同時對兩個及以上因子荷載達.40以上），但該題項是歸納眾多理論文獻而得，亦符經驗事實，綜合考慮，不予刪除。各題項共同度介于.464-.897間，高于.20標準[6]。

正式量表有三個清晰的維度，據各維度題項所反映的情感內容對因子命名：

因子1：該維度反映人選充足并安排他們在合適崗位的問題，涉及組織結構、薪酬、權力、人員培養等方面。命名為人員流程。

因子2：該維度反映生產產品或提供服務的計劃、產能、設備、產品或服務開發等問題，命名為運營流程。

因子3：該維度主要論及戰略品質及戰略制定過程的參與性、制定戰略的方法和特點等內容，命名為戰略形成流程。

（4）信度分析。

信度指測驗或量表工具所測結果的穩定性和一致性，信度越大標準誤越小。戰略執行流程全量表Cronbach's α系數值為.881，戰略形成、人員和運營流程分量表Cronbach's α系數值分別為.864、.921和.845；戰略執行流程全量表折半信度值為.619；戰略形成、人員和運營流程分量表折半信度分別為.807、.861和.907。戰略執行流程量表具較高的內部一致性信度及可接受的折半信度。

（5）效度分析。

建構效度指測量多大程度上正確地驗證理論構念，涉及變量間測量關系，體現了所要測量結構與已建立的其他結構間的相關程度。本量表結構清晰，所有題項在其對應因子上的載荷都大于.5，方差累積解釋率達68.908%，各題項含義清楚，可解釋性強。建構效度較好。分析結果如表1所示。

3.3 驗證性因素分析

(1)驗證性因素分析樣本概況。

為保持與探索性因素分析樣本一致，我們到企業和在四川大學商學院總裁班、EMBA和MBA班篩選部分學員共發放問卷300份，回收255份，有效問卷225份。樣本概況與探索性因素分析樣本相似，不再贅述。

(2)三因素模型驗證性因素分析結果。

戰略形成、人員和運營流程三個因子的一階驗證性分析卡方值為80.580，P=.123＞.05，x2/df=1.203＜3.000，RMSEA=.030，NFI=.973，CFI=.995，PNFI=.543。三因素一階模型可接受，3個因子間相關系數分別為.30、.49、.56，達.05顯著水平，表明三因子間可能有一個更高階共同因素存在。

(3)競爭模型驗證性因素分析結果。

根據理論分析及實證結果我們將二階因素命名為戰略執行流程，該構念結構可能有如下理論模型：①三因素模型的二階模型（M1）：檢驗三個初階因子是否同屬戰略執行流程因子。②虛擬構建三個兩因子模型（M2），M2a戰略形成與人員流程合為一個因子；M2b運營與人員流程并為一個因子；M2c戰略形成和運營流程合為一個因子。③單因子模型（M3），不進行因子區分。

模型M2c不能識別，M2a、M2b、M3可識別但適配指標均不及M1。三者卡方值顯著性概率均小于.05，而M1卡方值顯著性概率為.421大于.05，RMSEA為.011小于.05，x2/df 1.025小于3，都表明M1能較好擬合樣本數據。

M1的非標準化回歸系數均達.001顯著性水平。標準化回歸系數顯示3個一階因素對二階因素負荷量分別為.50、.97和.58，均大于.50。各觀測變量對3個一階因素的負荷量除題項1為.423略小于.50，題項20為.989略大于.95外，其余題項的因素負荷量均介于.50和.95間。測量變量對初階因素的負荷量、初階因素對高階因素的負荷量均較理想，模型基本適配度良好。4個潛在因子和16個測量指標的測量誤差值均為正數，除2個題項其余均達.05顯著水平，變異量標準誤估計值均較小，介于.006-.297之間，也說明模型的基本適配度還算良好。

表2 信度效度檢驗結果(N=225)

潛變量組合信度值大于.60表示模型內在質量較好；AVE值大于.50表示模型聚斂效度越好。[6]三因子二階模型的初階因素和二階因素的組合信度介于.7407和.9279間，均大于.60；AVE介于.5097和.6531間，均大于.50，表明模型內在質量較理想，具較好的聚斂效度。分析結果如表2和表3所示。

從表3可見，一階因子間相關系數最大值平方為.317，小于最小AVE值.6003。本量表具較高區分效度。

表3 戰略執行流程量表區分效度(N=225)

表4 初始模型與修正模型的適配指數比較

表5 修正模型假設檢驗結果

3.4 假設檢驗

我們用結構方程模型檢驗研究假設。將相關變量及其題項放入圖1所示初始模型中，用AMOS17.0分析的結果見表4和5。初始模型雖能順利識別，擬合情況尚可，但不甚理想。增列中層經理戰略承諾觀察變量誤差項間協方差及人員和運營流程誤差項間協方差，適配度較為提高。

4 結論

首先，戰略執行流程從未被界定，本研究在分析已有文獻和經驗事實的基礎上對之進行界定并闡述其子流程的含義，為后續研究提供了參考。

其次，開發了戰略執行流程量表，為后續研究提供了工具。本文在合理界定戰略執行流程及子流程的基礎上，從大量訪談所獲事實和現象入手，對龐大的原始資料進行分析和比較，直至將它們縮減、轉化和抽象為精煉的題項，運用項目分析、探索性和驗證性因素分析，證實戰略執行流程包含三個維度。

再次，戰略執行流程的三個子流程中，人員流程對二階因素的因素負荷量，初階因素對方差解釋變異量的差異，特征根值的大小以及對中層經理戰略承諾水平的影響程度最大。人員流程是戰略執行流程的關鍵子流程，應全面提高其性能，最大限度地提高戰略執行者的積極性。

最后，戰略執行流程顯著影響中層經理戰略承諾水平，而其三個子流程的影響程度不同。這為后續研究提供了經驗證據。

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