危機狀態下領導風格的比較研究

□ 吳 燁 李志濤 賈建鋒

危機狀態下領導風格的比較研究

□ 吳 燁 李志濤 賈建鋒

隨著當今環境不確定性因素的增加,企業將可能面對愈來愈多的挑戰；而領導者在危機事件中的行業風格往往對危機的處理起到了舉足輕重的作用,因此,探究危機情境下的領導風格愈發成為理論界與實務界關注的中心。在準確界定危機狀態、總括描述危機特征的基礎上,從領導風格維度,危機發生的前、中、后期,領導作用機制等視角,著重分析了變革型領導、魅力型領導與交易型領導的危機處理風格,進而分析了變革型領導和魅力型領導之間、變革型領導和交易型領導之間領導行為及作用效果的異同；最后,對當下企業領導者如何應對危機事件提供了建議。

危機狀態；變革型領導；魅力型領導；交易型領導；領導行為

一、引言

21世紀以來,不論是政界還是商界,危機事件層出不窮。從金融風暴,到“SARS”傳染性疾病,再到三聚氰胺、雙匯“瘦肉精”等事件,各種天災人禍頻繁爆發,一次又一次向企業的領導者發起挑戰。縱觀這些危機事件發展,我們不難發現,有時政府或企業并未能成功地扼殺危機或力挽狂瀾,究其緣由,并不是缺乏危機意識或相應的預防措施,而是在動態調整過程中領導者的領導方式、行為等不恰當所致,而在危機發生前的預防及發生后的處理中起關鍵作用的恰恰是負責危機公關的領導層。美國管理學家哈羅德·孔茨認為,領導是一種影響力,這種影響力是會使人們心甘情愿地為組織的目標而努力。因此,企業能否成功防范危機、應對危機、戰勝危機,重回原來的目標和績效軌道,關鍵取決于領導[1]。

然而,不同的領導者往往展現出不一樣的領導風格,或者同一領導風格展現不同方面特質的程度不一樣,這使得危機處理過程中的效率或結果產生差異。比如：當遇到“治病救人,救死扶傷”的危急時刻,需要領導者能起榜樣帶頭作用,而不是平日里獨斷或高屋建領的決策；但是當面對“時間就是生命”的狀況,帶領企業果斷抉擇又成為了對領導者最重要的要求。顯然,如果領導者的行為風格能應對危機的需要相匹配,那么危機處理的成功率將大大提升。

這也正是Paul Hersey和Kenneth Blanchard(2002)提出情境領導理論的原因,其認為一個領導者的應急心理及行為要與下屬的能力和承諾情況相匹配,不同的情境匹配不同的領導方式[2],有效的領導應當是具有靈活性的。換言之,危機是一種威脅、一種不確定性的情境,只有領導的行為特質正向地作用于應對危機的過程,那么這樣的領導風格相對于危機情境來說才是有效的。有關領導的研究層出不窮,從最初的領導特質理論,到領導行為理論,再到領導權變理論,以及70年代末提出的交易型領導、變革型領導和魅力型領導,領導理論一直被學者的研究所豐富[3],類型繁多。

鑒于此,本文著重選取了當下理論界中較為成熟的魅力型領導、變革型領導及交易型領導做為研究主體,分析其各自對危機處理的影響,分別將危機狀態下的變革型領導與魅力型領導、交易型領導進行比較,進而為中國當下企業領導者們應對危機的爆發提供有價值的借鑒。

二、危機的界定及特征

“危機”源自于醫學用語,表示病人游離生死的狀態[4]。當“危機”被管理領域所使用,國內外的學者們一直試圖給“危機”一個明確的解釋,但由于危機事件頗具復雜性,至今還沒形成權威的定義,當前4種主要觀點如表1所示。

表1 學者對危機的界定

從危機的界定中,我們可提煉出危機的主要特性：

第一,意外。意外并不絕對代表一個組織對危機毫無防備或缺少對危機情境計劃的反應,而可能意味著此群體對危機發生的時間和內容缺少準備及認識。

第二,威脅。威脅是對某單位群體各方面慣例的沖擊,讓決策者感到將對其追求的狀態或目標造成阻礙。

第三,決策時間短。決策時間短意味著危機具有典型的不確定性,決策只能在某種不利情境下做出,在此之后將不適用或無決策可做。

三、漸成常態的危機對領導者的要求

作為一個領導者,在“日常狀態下”只需遵守舊制,按部就班,即可將企業治理得井井有條；但在危機狀態下,需要領導者具備較高的素質,承擔更多的角色。最重要的是需要他們通過應景的行為方式引導危機朝有利的方向發展。

縱觀歷史,印度領導Gandhi為鼓勵人民反抗英國統治,做了一場激情澎湃的演講；911恐怖襲擊之后,美國航空公司高管Atlantic Coast、Air Tran、Frontier和Mesa都主動削減報酬愿做表率以面對經濟危機；1997年,爆發了亞洲金融危機,第三代中共中央領導集體審時度勢,果斷決策,冷靜應對,危機發生前未雨綢繆,危機發生后高瞻遠矚謀劃長遠發展戰略,這些處事風格和行為無不博得了追隨者的格外信任和尊敬,從而成功克服了危機。

因此,危機狀態對領導者提出了較高的素質、能力要求。首先,領導者是化解危機事件的關鍵人物,身負盡快找到解決危機的策略并帶領企業走出困難的責任；其次,領導者在危機事件中起著不可或缺的調節作用,協調工作中不同的意見以爭取最多支持和最佳資源；再者,危機常常把企業推向輿論的風口浪尖,領導者不免要面對公眾,此時領導的一言一行代表著企業的形象,代表著企業解決危機的態度以及方向,潛移默化地影響著企業的公信力。

四、危機狀態下的變革型領導

變革型領導最初由Downton(1973)提出,而后Burns (1978)以馬斯洛的需求層次理論界定了變革型領導的概念,其認為變革型領導是領導者與成員相互提升道德以及動機到較高層次的過程[9]。也就是說,變革型領導者具有獨特的人格力量與魅力,能使員工對領導者產生尊敬、信任及忠誠；有此基礎,領導者關注員工的需求與動機,在一同規劃富有吸引力的組織愿景的同時,鼓勵他們提高自身能力,盡力幫助員工發揮潛能,實現超越私人利益的最大價值,并通過建立相互信任的氛圍,進一步增強他們的組織認同感和歸屬感。因此,當企業處于危機情境中時,變革型領導自身所具備的優勢十分有利于將危機轉化為發展機遇。

從變革型領導的維度分析,由于變革型領導所展現的特質能提升員工對變革型領導者的信心與信任,引導員工思考組織的戰略愿景,從全局利益的角度應對當下危機所帶來的一切不確定性及風險。變革型領導的4個維度中所包含的行為都或多或少地有助于企業走出危機：

1. 領導魅力

領導者應具備令員工臣服的特質。比如：考慮員工的需求遠高于自己之上；為員工提供思想理念,清晰地闡述目標的意義,引發員工對自己的崇拜與自豪,使得員工愿遵照其指令完成任務；身先士卒,處處起到模范與表率作用,這種品德修養至始至終貫穿于日常的待人接物過程中。由于員工對領導懷有強烈的認同感,平日里維系著深厚的情感關系,因此當企業陷于危機困境時,員工也會無條件地追隨與服從,這大大地提升了企業走出危機的信心與決心。

2. 鼓舞性激勵

變革型領導者常常通過說明原因,用情感表達訴求,用邏輯演講凝聚員工,以使員工忠誠地追隨領導者。變革型領導者常常融入員工的活動,培養出一種基層感召力,這種感召力使得員工感到備受重視,勇氣倍增,即使遇到困難風險也愿意完成自己的使命。因此,在危機發生時,他們依然可以通過這種激勵方式,改變員工可能存在的壓抑情緒,在構造組織愿景的過程中,積極溝通,傳遞情感,使得員工信服企業有走出危機的實力,從而允諾付出最大的努力。

3. 智力激發與個性化關懷

變革型領導以員工為中心,關心并重視每一個員工的需求、能力和愿望,對員工施行個性化培養與指導,向員工提供富有挑戰性的工作與智力激發,并幫助員工在應付挑戰的過程中成長。這種互動影響有助于領導者與員工在諸多不確定因素存在的環境下,團結一心,眾志成城,共度難關。

從危機發展的進程分析,在危機發生前,由于變革型領導者平時注重思考和規劃組織戰略,對各種不確定性有一種前瞻性的分析和把握,不僅可以及時了解企業發展是否健康,還可能找出危機發生的潛在誘因,降低危機事件發生的可能。在危機發生時,變革型領導未雨綢繆的危機意識有利于增強員工的心理承受力,獨特的感召力促使員工繼續忠誠追隨,有效的溝通與激勵都極大地調動起員工應對危機的積極性,帶頭模范作用也鼓勵員工勇擔責任與風險,遵守共同的規則,在不確定的環境下,團結一致,共度難關。危機發生后,企業的運營逐步恢復正常,在內部,必然呈現士氣高漲、企業復蘇的特征,但在企業外部,社會對企業的認可度還需要一個漫長的恢復過程,這時變革型領導的修辭技能和良好形象有助于提高企業公信力。

五、危機狀態下魅力型領導

魅力型領導自House(1976)提出后就不斷受到學者們的重視[10]。所謂魅力型領導,是領導者能夠在與員工的互動中展現出一種獨特的品德,并以此引導員工、吸引員工,潛移默化地使員工產生認同心理,從而追隨領導。魅力型領導者會積極地在員工面前展現自信與活力,努力讓自己成為員工的榜樣,期望員工能主動追隨,并聽從自己的指示。

魅力型領導者能否成功帶領企業走出危機,取決于其領導者與員工互動的好壞,若存在良好的互動關系,則有助于增強組織的凝聚力。學者House(1977)、Bass(1985)以及Conger和Kanungo(1988)的研究皆表明,魅力型領導存在以下相同的特質：角色模擬、形象塑造、塑造愿景、激發員工、表達較高的期望等[10-12]。具體分析如下：

角色模擬是指魅力型領導會特意通過自己的行為去塑造價值觀和信仰,從而讓員工主動去追隨。在組織處于危機狀態的時候,魅力型領導能通過價值觀和信仰凝聚企業員工,堅定員工跟隨領導克服困難的決心,從而使組織盡快走出危機。

形象塑造是指魅力型領導希望自己被樹立成為員工的榜樣,并在員工心中形成一種能干的形象,這樣能使員工把領導的行為方式作為一種標榜,從而使組織的運行更加高效,特別是在組織處于危機狀態時,高效的運行方式更有利于組織盡早走出危機。

塑造愿景是指組織的領導者能為員工制定更具吸引力的組織發展愿景,這樣可以留住員工,特別是當組織處于危機狀態時,能增強組織承諾,繼而提高組織績效。此外,一個領導者往往對企業的處境有清楚的認識,在危機發生時,企業的領導能夠根據企業所處的環境做出準確的判斷,從而為企業未來的發展制定正確的方向。而魅力型領導的其中一個特質就是能為企業塑造愿景,這樣的愿景能足夠吸引員工,讓員工明白工作的意義,特別是當企業處于危機之中時,員工仍能夠燃起對工作的熱忱,努力幫助企業走出危機。

表達較高的期望是指魅力型領導向員工表達較高的期望,這對于員工來說是一種鼓舞,也能使員工為這一明確的期望和績效進行努力。在組織處于逆境,需要員工有明確的組織目標并為之努力,這有助于組織盡早走出危機。

六、危機狀態下的交易型領導

交易型領導最早的概念來自于領導-成員交換理論(LMX),是指領導者和員工形成一系列的交換,這些交換不只是指單純金錢和權利的交換,還包括精神上的交換。交易型領導者設定好目標讓員工完成,而員工為了得到報酬就需要聽從領導者的命令為組織心甘情愿付出。Bass和Avolio將交易型領導主要分為權變報酬和例外管理兩個維度[11],而Podsakoff (1984)將交易型領導分為權變懲罰和權變獎勵兩個維度[13]。

權變報酬是指領導者多給予員工獎勵避免使員工受到懲罰,以誘使員工增加工作的積極性。在組織處于危機情境下,交易型領導所制定的權變報酬有利于組織的員工保持對工作的熱情,有助于增強組織的凝結性,從而使組織做事更加高效,更易走出危機。

例外管理是指員工沒有達到領導人所設立的任務所需要接受的懲罰,并加以糾正。若在組織處于危機狀態時采用例外管理,將會打擊員工的積極性,不利于企業很快地走出危機。

權變懲罰是指領導在員工沒達到組織設定的任務時就需要接受組織的懲罰。在組織處于危機狀態下的時候,員工沒達到組織領導人設定的任務是很平常的,若在危機狀態下形成這種懲罰的氛圍,這種非心理交互狀態的機制,將會大大降低組織中員工的積極性,讓員工漸漸缺失對組織的歸屬感與組織承諾,不利于組織走出危機。

權變獎勵是指組織在員工達到組織設立的任務時就可以得到獎勵,使員工過于機械化。在危機當中,權變獎勵所達到的效果和在提高員工積極主動性方面的作用不明顯。

七、危機狀態下變革型領導和魅力型領導的比較

由前文可知,不論是變革型領導,還是魅力型領導,他們所展現的行為都有助于企業走出危機,在行為有些許不同的同時,也不乏相似之處。將兩者簡單地列舉出如表2所示。

表2 危機狀態下變革型領導和魅力型領導有效行為的比較

兩者的相似之處主要歸納為以下3個方面。

第一,兩者都注重對組織戰略愿景的規劃。在危機發生前,對戰略愿景的思考與規劃有利于從整體上應對危機及風險帶來的不確定性,是一種前瞻性的把握,或許能夠將危機帶來的損失降到最低；在危機發生時,危機的不確定性及復雜性容易使員工不安地揣測,員工都企盼著領導者對未來的發展前景有一個預見性的描繪。兩種風格的領導者都能面對現實環境,規劃設計吸引員工的美好藍圖,調動起員工的積極性,讓員工對組織走出危機充滿信心。

第二,兩者都具有非凡的互動影響力,擅于樹立形象以堅定員工追隨并服從自己的信念。在危機情境下,企業面臨著競爭、績效、化解矛盾等各式各樣的壓力,危機又加劇了各項因素的復雜和不確定性。在這種情況下,員工需要領頭羊,領導與員工間也需要相互理解、支持、激勵、認同、關愛、幫助等,通過良好的互動,獲得信心與力量,以減輕危機所帶來的壓力。詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯認為,如果追隨者極為尊重、信任、愿追隨心中的偶像和楷模,會使他們相信領導者所做的事情是正確的,這大大提高了組織凝聚力與上傳下達的效率。

第三,不論是智力激發還是表達較高的期望值,都能鼓勵起員工的信心。發揮追隨者的潛能,有利于萬眾一心,同舟共濟。變革型領導注重激發員工的理想,給予員工希望,充分挖掘員工的智慧力量,使員工能合力應對困難,為轉危為安努力奮斗。毛澤東說過：“要聯系群眾,就要按照群眾的需要和自愿。”這里包含了兩條原則：一是群眾實際上的需要,而非我們幻想的；二是群眾的自愿,而非由我們代替群眾下決心[14]。而魅力型領導對員工提出高期望,其本質也就是在最大限度地開發員工的潛能,好一同為企業賣力。這些都可以形成應對危機的強大力量,顯示出變革型領導與魅力型領導力挽狂瀾的優勢。

八、危機狀態下不同領導類型比較研究

從領導者與員工之間的關系來看,變革型領導傾向于與員工一起建立愿景,領導通過激勵員工,滿足員工的需求和動機,盡量使得追隨者發揮最大潛能,實現自我價值最大化；魅力型領導喜歡把自己作為員工的榜樣,創造出滿足員工價值觀的領導風格,也善于描繪使下屬滿意的愿景,使得員工有自己的目標；交易式領導者與員工的互動是一個過程,兩者都在共創愿景。

變革型領導和魅力型領導都注重發揮追隨者的潛能：變革型領導善于激勵下屬,使得下屬和領導同舟共濟；而魅力型領導喜歡創造價值觀,使得追隨者能夠信任領導者,并使組織在危機狀態下能夠更高效地轉危為安。而交易式領導是通過權變理論和例外管理來約束員工與領導的互動,提高組織凝聚力。

注重權變回報和例外管理的交易型領導,主要側重的是雙方交易的過程,通過契約方式,給予對方特定的回報；而變革型領導側重于心理的互動,不斷研究新技術,凝聚組織的團隊,能使企業轉危為安。

變革型領導注重戰略愿景的思考,善于站在組織當前的角度來思考企業未來的發展趨勢,有利于組織在未來能夠在全局上思考危機和把握危機；而交易型領導不具備這樣的特質,交易型領導不注重組織的未來愿景,沒辦法在全局上把握危機。

變革型領導在看待問題上比較富有全局觀和辯證思維,除了能夠正確認識矛盾、化解矛盾外,把領導和追隨者的關系放到了一個非常高的高度,以敏銳的前瞻性和轉危為安的思維方式來對待危機。在沖突和危機情境下,危機具有兩面性,如果能在危機情景下,協調好員工的沖突,把危機和沖突的兩面性作為催化劑,能夠喚醒追隨者的意識。而交易型領導,主要講求的是一種等價的物質交換,缺少辯證思維。

九、對企業領導者的建議

在面對危機的時候,善于應對變化的是變革型領導。由于企業面對的危機時時刻變化,領導們會不自覺地選擇變革型領導或者魅力型領導的行為方式,這兩種領導模式可能在危機中有助于企業成功解決危機。除此之外,我們也為企業領導者如何處理危機提出如下建議：

第一,沉著冷靜,樹立自信心和全局觀、以身作則,擔起責任心。作為一個領導,在企業遇到危機的時候,需要沉著冷靜,客觀地分析形勢,對克服危機要有一定的自信心,領導者的信心主要來源于責任心和勇氣,領導要勇于承擔責任。魅力型領導可以以身作則,給員工做出表率,以及魅力型領導所散發的獨特的人格魅力可以吸引員工為企業奮斗,這樣可以加強員工對企業的認同感和組織承諾,有助于企業盡早地走出危機。此外,變革型領導擁有出眾的辯證思維和非凡的互動影響力,有利于樹立員工應對危機的信心。

第二,要善于化解矛盾,運用辯證思維。在危機發生時,需要利用社會需求來尋找新的價值,作為轉危為安的突破口,領導在危機中要把握大局觀,制定克服危機的政策,另外要使利益符合員工期待,讓員工充滿積極性與自信。另外,領導者要團結員工風雨同舟,共度難關。變革型領導的辯證思維有助于正確認識矛盾,利用矛盾的可轉換性來化解矛盾。此外,變革型領導善于將領導和員工的關系提到一個新的層次,激勵員工,化解矛盾將矛盾轉危為機,變革型領導善于看到危機的兩面性,懂得如何轉化危機,有助于企業成功地走出危機。○

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（作者單位：東北大學工商管理學院,遼寧沈陽110004）

F272.92

A

1002-1779 (2015) 02-0036-04

中央高校基本科研業務費資助項目(N130406003,N130206003),遼寧省社會科學規劃基金項目(L13BGL015),遼寧省自然科學基金項目(2014020024)。