對“原點思維”應用的思考

□ 朱 梅

對“原點思維”應用的思考

□ 朱 梅

對“原點思維”在企業應對外部生存環境變化、不斷推進內部經濟結構調整和優化、升級,不斷提升企業在產業位勢和競爭能力變革中的應用問題進行分析,指出“原點思維”是在企業管理過程中必須關注的重點。

原點思維；新常態；梅鋼

一、前言

隨著我國經濟增速放緩和國內需求的嚴重萎縮,我國經濟工作將以提高經濟發展質量和效益為中心,以適應經濟發展的“新常態”,使經濟運行保持在合理區間,把轉變方式調結構放在重要位置,依靠促改革調結構,堅持不懈地推動經濟發展提質增效升級。我國企業,尤其是國有鋼鐵企業面臨前所未有的困難,產能過剩、同質化競爭、產品缺乏競爭力、效率低下等成為當前一些企業的通病,為適應發展方式轉變和結構調整的要求,這些企業普遍做到了主動變革,探索解決自身問題的途徑和方法,謀求新的發展空間。“原點思維”成為一些企業在推進改革過程中,以市場為導向,實施目標倒逼的一種管理理念和方法,對幫助企業快速統一思想、積極行動起到了積極作用。

二、“原點思維”在企業應用中存在的問題

1. “原點思維”應用中存在斷層現象

主要表現在企業內部對“原點思維”管理理念與方法停留在企業決策層和管理層,只能在高層會議與要求中,找到決策者和管理層在布置變革時,強調企業變革要做到“原點思維”之類的要求。管理者和員工對“原點思維”根本不理解、甚至是不清楚。因此,企業的變革思路和方法不接地氣,改革范圍與效果并不理想。

2. 對“原點思維”理解存在偏差

主要表現在將解決問題的方法,或將實現目標的過程當作了目標本身。企業或個人要解決的問題和要實現的目標反而被遺忘,或者被放到了次要地位。從而導致了既定目標的偏移或被忘卻,致使最終結果與原定目標存在偏差。

3. “原點思維”推進受到利益集團抵制

主要表現在消極對待“原點思維”的應用,不愿意主動確定要解決的問題和要實現的目標,更談不上積極探求解決問題的途徑和方法,“原點思維”難以真正落地。

三、“原點思維”在企業應用中需關注的重點

“原點思維”是指給人或事設定一個原點,時常回到原點進行思考,進行狀態對照,糾正偏差,不斷向目標前進。“原點思維”,首要的是確定要解決的問題和要實現的目標,同時探求解決問題的途徑和方法。對企業來說,其根本目標是“實現利潤最大化”,因此在思考企業問題時,時時刻刻不能背離這一“原點”。

1. 對“原點思維”管理理念方法訓練

詹姆斯 L·亞當斯(James L.Adams)在《突破思維的障礙》一書中告訴我們,大多數人并沒有意識到自己的思維過程。當我們談到提高智能時,我們通常指的是獲取信息或知識,或指人們所應當具有的思想方式,而不是指頭腦所實際進行著的活動。我們并沒有花時間去體察我們自己的思維,并將其與更成熟的模式進行比較。事實上,人人都想變得富有創造性,動力是不成問題的。對思維創新障礙的了解只會增強人們的動力,這是因為這些障礙與人的自我想象并不—致。除了這種內在動力外,生活中還有其他的因素需要我們富于創造性。在解決問題的過程中,產生的對知識的渴望與有意識的干預相結合,是提高創造力的標準模式。

因此,對企業而言,要想通過“原點思維”助推企業破解困局,就必須在企業上下加強對“原點思維”管理理念方法的訓練。首先,管理者必須富有創造性、善于思考,只有具有創造性的心理素質,才能更好地訓練人們發現和界定問題,進而解決問題。其次,在公司上下通過不同方式和渠道開展“原點思維”管理理念方法教育與培訓,形成一種“原點思維”管理文化。梅鋼公司在面臨發展瓶頸的困難面前,把“原點思維”作為破局切入點,確立了3年建成一流鋼鐵企業的戰略目標和制造技術領先、效率領先的路徑,并利用高層研討、管理培訓、行政例會、讀書交流等形式,在管理者群體中進行“原點思維”管理理念方法訓練,在基層管理者和員工中,利用形勢任務教育、各類管理培訓、項目課題等形式,讓管理者和員工充分認識“原點思維”理念方法,為企業變革創新奠定基礎。

2. 對“原點思維”應用要整體策劃

再好的理念和方法,只有真正落地,才能發揮其功效,“原點思維”理念和方法在企業中的推廣應用也不例外。因此,企業在推進“原點思維”理念和方法過程中,要做到整體策劃,有序推進。在一個企業中,“原點思維”內容非常豐富,如企業本質的思維原點、市場化的思維原點、開放的思維原點等,而最核心的是企業本質的思維原點,其思考的是企業價值的最大化體現,就是使股東獲取回報、為客戶創造財富、為員工創造崗位、為社會創造價值這4者的統一。但最基本、最核心的是企業必須能夠創造利潤,一個企業若不能創造利潤,無論是對股東、對客戶,還是對員工、對社會都是沒有價值的。因此,對利潤持之以恒的追求,是企業發展的永恒動力。在鋼鐵企業產能過剩、效率低下的情況下,要把“原點思維”作為企業變革發展的原動力來促進企業發展。梅鋼公司在推進“原點思維”過程中,制定以市場為導向、目標倒逼、變革驅動的推進企業改革創新的工作方案,在制造技術領先的道路上,通過對標、新品開發等途徑提升產品競爭力；在效率領先的道路上,通過資產運行效率、管理效率和勞動效率提升,其中在勞動效率提升方面,梅鋼采用崗位再設計的方式,對標先進,從業務內容、工作流程、組織機構和崗位職責等方面進行逐一分析,審視業務是否必需、流程是否增值、機構是否精簡、崗位是否優化,建立最優的崗位配置標準；聚焦差距,用“區域化+項目化”的方式,勇于推動流程優化、組織變革及崗位兼并,全面提升勞動效率。

3. 對“原點思維”應用采用目標責任制

任何改革必定會遇到阻力,“原點思維”本身就是變革的一種方法,因此,在推進“原點思維”的過程中,采取目標責任制是取得成功的關鍵。梅鋼公司在推進“原點思維”的過程中,明確各級領導人員的職責和目標,要求各級領導人員和管理者用變革的思維來審視公司的管理,對標先進,從業務內容、工作流程、組織機構和崗位職責等方面逐一進行分析,審視業務是否必需、流程是否增值,機構是否精簡,崗位是否優化,建立最優的崗位配置標準；同時,聚焦差距,用“區域化+項目化”的方式,勇于推動流程優化、組織變革及崗位兼并,全面提升勞動效率。并采用以點帶面的推進方式,選擇煉鐵廠大高爐分廠和熱軋1 422產線作為崗位再設計的試點,并明確建立梅鋼大物流、大檢修系統,一貫制管理的工作思路,確保人人肩上有重擔、人人工作有指標,其中,煉鐵廠大高爐分廠在落實逐級責任的同時,對標分析,從現員人數上看,梅鋼大高爐比寶鋼直屬廠多31人。其差異主要表現在機構設置上的差異、崗位設置上的差異、業務上的差異,以及班制、假期等其他差異。首先是流程分析,對其每個環節進行梳理,按照“是否可以滅失、是否可以合并、是否可以簡化”的思路,審視業務的必要性和流程的合理性。通過分析,在高爐生產流程中未發現存在可以滅失、簡化的環節,但存在可以歸并的崗位。其次是布局分析,大高爐分廠各崗位操作室比較分散,雖靠近現場,有利于區域化管理,但不利于集控及崗位優化。然后是組織機構分析,大高爐分廠設10個作業區、27個班組,正式員工276人。這種組織結構的缺點是：目前的作業區、班組按區域設置,進行區域化管理,不利于高爐生產的橫向協調溝通；部分崗位分工過細,不利于崗位整合優化。最后是崗位作業分析,以爐前作業為例,爐前作業內容包括出鐵準備、開口作業、出鐵中作業、堵口作業、堵口后作業、退炮作業等,涉及炮手、鐵口、撇渣器和大溝4個崗位。通過作業分析后得出以下結論：爐前作業屬于多人協作,崗位設置過細；根據作業時間分析,撇渣器崗位可以由其他崗位延伸；若提高爐前設備穩定性,完善監控報警設施,采用機械化清理渣鐵進一步降低勞動強度,以及換套外委、爐前協力取消,正式工還有一定優化空間。通過對作業結果的分析可做以下規劃：5號高爐崗位設置現狀116人,中期規劃在崗87人,遠期規劃在崗人員下降至68人。“原點思維”應用采取目標責任制管理,保障“原點思維”真正落地,提升企業競爭力。 2014年,梅鋼公司實現合并利潤1.82億元,實現了扭虧為盈的目標。同時,公司對管理者進行半年度狀態評價與年度績效評價,采用優勝劣汰方式,激發管理者立足崗位,圍繞企業目標和重點工作,樹立其努力工作的的意識和決心。

四、結束語

“原點思維”是一種思維方式,在當今企業,尤其是國有鋼鐵企業面臨轉型發展的特殊歷史時期,有著不可替代的作用,充分認識這種思維方式有助于企業推進變革,不斷提升競爭力,保持企業優勢。○

[1]詹姆斯 L·亞當斯.突破思維的障礙[M].北京：中國社會科學出版社,1992.

[2]陳新華.對當前鋼鐵企業變革創新思考[J].冶金經濟與管理,2014(1).

[3]狄景山.原點思維的妙用[J].思維與智慧,2003(12).

[4]中央經濟工作會議在北京舉行[N].人民日報,2014-12-12.

（作者單位：上海梅山鋼鐵公司，江蘇南京210039）

F272-05

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1002-1779 (2015) 02-0047-02