從O2O模式看零售企業的轉型創新

成穎+楊朝丹

內容摘要：本文以蘇寧電器、紅美商城以及萬達商城等企業平臺作為研究對象，在綜合分析幾家電商平臺內涵本質的基礎上，解讀了傳統線下零售企業向云商轉型的路徑與動因，并且對零售企業轉型的影響進行了深入思考。

關鍵詞：蘇寧云商 ? 企業轉型 ? 零售模式

引言

2012年8月，紅星美凱龍旗下電子商務平臺“紅美商城”上線公測，主推B2C以及O2O電子商務業務;2013年2月19日，原“蘇寧電器股份有限公司”宣布正式將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”（以下簡稱“蘇寧云商”），標志著蘇寧醞釀許久的企業轉型計劃邁出了堅實的第一步;2013年12月，萬達集團旗下O2O電子商務平臺“萬匯網”正式上線，籌備已久的萬達電商戰略正式露出雛形。這些企業的動作都顯示著傳統線下企業對互聯網經濟時代“云商”概念的關注，其中O2O模式作為打通線下與線上產業鏈的重要電商形態，受到各家企業的一致重視。

事實上，云商是包括電商、店商以及零售服務商在內的綜合化創新零售業態，蘇寧更名、紅星美凱龍建立紅美商城以及萬匯網的出現都反映了信息化時代背景下電子商務的崛起，新消費經濟時代的零售行業多極化發展趨勢與渠道創新不斷倒逼企業變革業務模式。蘇寧是傳統家電零售業的龍頭，面對云經濟和電子商務模式的沖擊，其企業轉型具有一定的代表性;紅美商城將家具零售的B2C模式以及O2O團購模式進行了整合;萬匯網試圖進行專業化的O2O電子商務業務而吸取分散化的線下消費力量，其折射出的零售行業創新轉型值得進行深入探討。

零售企業應用O2O電子商務的主要模式

不同于B2C、C2C、B2B等電子商務業態，O2O電子商務要求企業兼備線上商城與線下實體店鋪，這就使得O2O電子商務模式的受眾企業數量較為局限。以蘇寧為例，云商平臺的建立將蘇寧分為三個部分，分別是平臺本身、合作商以及消費終端，如圖1所示。依靠其強大的線下店鋪資源，蘇寧云商突破了傳統的實體產品銷售概念，引入內容和服務類產品，線上和線下相結合。2013年6月，蘇寧宣布線上、線下同價，正式標志著O2O模式的全面運行，逐步形成與淘寶C2C、京東B2C三足鼎立的發展態勢。實體店鋪與電商相結合的O2O推介方式使得消費者購物體驗也得到同步提升。

事實上，早在蘇寧開展O2O電子商務業務之前，紅星美凱龍旗下電商平臺紅美商城就已經在家居零售O2O業務方面展開了探索，試圖通過拓展零售渠道和線上線下同價策略來對競爭激烈的家居零售市場作出反應，其O2O模式獨立于建材B2C平臺之外，主推家紡和小商品等閃購或團購業務，為此，其線上平臺專門設立了“商城”、“閃購”與“團購”三個入口。然而，在2012年8月至2013年初接近半年的經營期內，由于企業人事震蕩、線下品牌優勢向線上轉移困難等原因，其經營業績較為慘淡，背后體現了傳統零售企業對于電子商務認知不清以及規劃缺乏清晰的現狀。

在蘇寧轉型云商之后，萬達集團謀劃許久的電子商務平臺“萬匯網”上線，然而，不同于蘇寧與紅美商城，萬匯網的O2O 電子商務模式初期不提供實物商品交易，而是將注意力集中于線下與線上信息資源的傳輸，業務覆蓋商場資訊、導購、折扣信息、電影和美食團購、消費積分和禮品回饋等方面，目的是“將客流變為會員”“建立大數據”等，這實際上是以適應O2O電子商務消費特點為基礎的“黏住會員”發展策略，企業零售不再局限于傳統的效率低下的線下導購，而是將導購服務轉移到線上，正向萬達董事長王健林說的那樣“萬達真正的核心是大會員、大數據”。

零售企業開展O2O電子商務的動因和路徑

（一）轉型動因

1.外部因素。企業與所處的市場環境是相生共伴的關系，當外部市場環境發生變化時，企業也必須及時作出改革。對于蘇寧、紅美商城以及萬匯網來說，電子商務發展造成的渠道大幅分流是其變革的共同主要外因。

以阿里巴巴集團為例，其在2012年的交易規模突破1萬億，以線上平臺優勢著稱的京東商城同期交易量也增至600億，而蘇寧的同期電子商務銷售額僅為180億;賣家大量進駐第三方電商平臺使得家居零售企業面臨巨大沖擊，這在小型家具零售方面體現的尤為明顯，2010-2013年間，紅美商城東主紅星美凱龍銷售利潤出現連年下滑;對于萬達集團，其發展O2O電子商務則更多是出于迎合線下零散消費業態向線上轉移的需求與發展會員數據戰略，對于這種重資產企業來說不失為業務突破與創新。

2.內部因素。企業轉型的內部因素包括收入放緩和企業資源、能力支撐兩個方面。首先，以2008年為基期來分析蘇寧近6年以來的營業收入和利潤變動趨勢，可以發現2011年是蘇寧營業收入放緩和利潤由升轉降的分界點，其在2011年的營業收入和利潤增速分別達到了188.17%和219.37%，而以2008年蘇寧實際營業收入498.96億元和實際利潤29.51億元計算，其在2013年的利潤總額相對2011年同比減少接近6億，如此高的利潤倒退反映的已經不僅僅是企業管理和經營環境的惡化，而是行業新業務模式對傳統家電零售模式的取代，唯有進行業務轉型才有希望扭轉這種企業財務惡化現象。

反觀紅星美凱龍及旗下紅美商城，以2012年上半年為例，營收27.61億元，同比2011年僅增長不足0.7%;而由于營業成本的逐年累加，其凈利潤則同比下滑18.35%至6.32億元，其2012年下半年僅員工工資、廣告、稅金在內的運營資金支出就超過7億元，謀求轉型是當務之急;萬達集團由線下到線上的突破的內部原因則更多可以解釋為企業資源及能力要素等方面，依托于遍布全國主要城市的萬達廣場，巨大的人流量優勢、平臺優勢以及對賣家資源的掌控能力都決定了開展O2O業務是需求倒逼供給，而通過規避與實物商品B2C以及C2C的競爭，其O2O業務發展阻力也較小。

（二）轉型路徑

1.設立全新組織架構，整合企業內外資源。為有效推進企業向云商平臺的戰略轉型，蘇寧、紅星美凱龍以及萬達集團都設立了自身的專門電商組織架構。蘇寧連鎖平臺部設立蘇寧旗艦店、蘇寧生活廣場等平臺類型，將所有線下店鋪納入管理;紅星美凱龍的電商業務僅僅是以部門形式存在，真正主導電商的仍然是公司高層，部門負責人只負責執行層面，因此無論是關鍵決策，還是協調資源上都受到限制，這也是紅美商城發展阻力重重的重要原因之一;萬達集團O2O業務試運行階段對武漢、大連、鄭州、福州四座城市的6個萬達廣場提供服務，電子商務業務對其商業地產、高級酒店、文化旅游以及連鎖百貨業務架構均具備嵌入特征。endprint

2.突破單一零售局限，拓展云商零售種類。這部分業務創新實質上依然是電子商務部與商品經營部業務的結合。目前，蘇寧云商線上平臺在3C家電零售之外，還增加了母嬰用品、護膚洗護用品、服裝、食品、圖書、游戲點卡、充值業務、訂票業務等新電子商務內容，并且還在積極規劃互聯網金融等跨界合作項目，業務范圍已經遠不是“蘇寧電器”的名號所能概括;反觀紅美商城，其零售產品種類始終較為局限，單獨開展的家居建材產品為主的B2C業務面臨流量地下等難題，轉型路徑并不能稱之為成功;萬匯網則定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業務涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域。

3.籌劃平臺金融業務，打造線上投融資鏈條。在本文分析的三家企業中，蘇寧還開展了平臺金融業務，其對于互聯網金融的嘗試在轉型戰略中極具前瞻意義，從分散供應鏈資金風險、充分利用網絡渠道優勢、搶占互聯網經濟高地以及全力挖掘消費者需求的角度出發，蘇寧云商的線上平臺金融戰略包括第三方支付、小額信貸、基金理財、保險等多個方面，并且積極申辦民營銀行，目前已經獲得了國家工商總局的批準，雖然還未得到銀監會頒發的經營許可證，但這也是民營企業向民營銀行進軍具有里程碑意義的事件。蘇寧金融業務的小額、互惠特點符合現階段消費者對于互聯網金融的發展需求。

零售企業進行O2O電子商務轉型的影響

（一）家電零售行業和電子商務行業

在企業轉型前后所處的不同行業中，零售和電子商務是受影響最為直接的行業。蘇寧、紅星美凱龍以及萬達致力于創新傳統家電零售業態，在云商模式中投入更多的互聯網元素，實現電子商務與零售以及其他產品零售的結合。對于電子商務領域中的先入者來說，目前蘇寧云商在O2O市場的份額遠不足以挑戰天貓、京東商場等B2C業務的市場地位，紅美商城在現階段遇到的挫折也說明了篩選O2O電子商務模式產品的重要性，萬達排除實物O2O交易模式的前景有待考量，不具備云商經營特征的其他企業與之相比卻已經顯示出頹勢，企業淘汰率上升，這都為O2O模式在零售業的進一步探索和發展提供了空間。

（二）企業股東

電子商務和互聯網金融在資本市場上持續受到關注，蘇寧轉型云商業務對企業的股價進行了有效的提升，公司股東直接受益于資本利得的增長，這在促進蘇寧云商獲取進一步發展能力的同時，也反映了市場和公司股東對企業未來成長的信心。反觀紅美商城，缺乏清晰規劃的電商戰略和劇烈的人事震動使得其在上線運營的半年內交易額僅為4萬元左右，先期投入的2億元近乎打水漂，這也在側面反映了進軍電子商務行業的風險;萬匯網由于上線時間較短，目前平臺完備性和盈利模式還有待評估，然而從其初步口碑和商譽發展來看，最具備線下和線上結合特征的“廣場流量”和“會員經濟”生成效益處于上升期。

（三）供應鏈合作伙伴與消費者

在蘇寧云商建立之初，企業管理層就將其定位于“社會化的蘇寧”。對合作商采取“價值共享、分工多贏”的合作方式，有利于避免壟斷損害;紅美商城這個命名很難讓人與紅星美凱龍聯系到一起，紅美商城接下來或許會轉做B2C直營業務，而這種采銷模式則有可能觸動線下賣場的商家利益，進一步為引發與供應商之間的矛盾埋下隱患;萬達采取商家進駐和吸引客流量的方式來建立局部電子商務，實際上即為進駐商家整合了客流資源，同時退出的大量優惠折扣業務也為消費者帶來了現實利好，雖然其依托于會員數據的廣告盈利模式還有待評估，但已經在事實上贏得了合作伙伴和消費者的認同。

結論

從蘇寧電器到蘇寧云商，從紅星美凱龍到紅美商城，從萬達廣場到萬匯網，企業進行O2O創新轉型的背后是我國云商經濟蓬勃發展的真切反映。蘇寧、紅星美凱龍、萬達等都走在探索著從線下到線上和線下結合的企業發展新路，在B2C以及C2C之外，O2O作為另一種受眾群體廣泛的電子商務概念深入人心，傳統零售行業面臨轉型，電子商務行業也進入到“后起之秀”挑戰傳統巨頭的時代。可以預見的是，在蘇寧、紅星美凱龍以及萬達等線下零售企業轉型大潮下，我國將出現零售行業、互聯網產業、物流業以及其它配套行業的深度整合與變革，企業破產重組和收購兼并將成為常態現象，云商經濟會繼續引導相關產業的進一步發展。

參考文獻：

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