變革承諾研究述評

馮彩玲+劉蘭華

內容摘要：變革承諾是約束個體遵守成功實施變革方案所必需的行動方針的一種影響力，是員工支持變革的最重要的因素之一。盡管它起源于組織承諾， 但相比組織承諾，變革承諾直到最近幾年才得到學術界的關注。已有的研究表明，它對組織變革成功具有重要影響。本文從概念、結構、影響因素、效果方面，對近年來國、內外的理論和實證研究進行了評述， 并在此基礎上指出了未來的研究方向。

關鍵詞：變革承諾 ? 組織承諾 ? 組織變革

一項來自全球公司的調查表明，僅有1//3的組織變革被管理層認為是成功的。盡管對于組織變革的高失敗率存在各種各樣的解釋，如管理失誤、缺乏核心資源、員工抵抗等，但是研究者越來越發現，員工在組織變革成敗中扮演著重要的角色，而且員工對變革的態度和行為反應直接影響組織變革成功與否。變革承諾作為一項重要的變革態度變量，正受到日益增多的關注。然而，組織在獲得預期的員工變革承諾水平上往往沒有取得成功，變革承諾的缺失是導致組織變革失敗的最主要的因素之一。本文將對變革承諾的概念結構、前因及效應進行文獻綜述，以便學者們對變革承諾的研究進展有比較清晰的理解。

國內外研究現狀

（一）變革承諾的內涵

變革承諾的概念是在通用承諾的基礎上進一步發展而來。在早期階段，Conner&Patterson（1982）以他們收集的軼事證據和自身的咨詢經驗作為論證基礎，并未將變革承諾概念化。Jaffe，Scott，&Tobe（1994）將變革承諾定義為員工欣然接受變革;Klein&Sorra（1996）認為變革承諾是員工所感知的變革內容與員工價值觀的匹配程度。后來， Herscovitch & Meyer（2002）對變革承諾進行了定義：變革承諾是約束個體遵守成功實施變革方案所必需的行動方針的一種影響力（思維模式）。變革情境中的承諾存在著三種不同的形式：第一，變革情感承諾反映了員工基于變革會為組織帶來利益的信念而支持變革的意愿;第二，變革規范承諾反映了員工支持變革的責任感;第三，變革持續承諾反映了員工認識到不支持變革可能付出的成本而支持變革的意愿。簡而言之，員工感覺自己必須支持變革是因為他們想要這么做，應該這么做，以及/或者不得不這么做。該定義說明，變革承諾是一種“行動承諾”，它反映了員工支持變革并且為了變革倡議的成功而努力的一種積極主動的行為意向。由于變革承諾與員工的行為結果之間存在密切的聯系，研究者和管理者可以在一定程度上通過測量員工的變革承諾程度來預測其在變革中的態度和行為。

（二）變革承諾的結構和測量

學者們在各自的研究中對變革承諾的結構和測量有著較大的分歧，主要表現在單維結構和多維結構兩個方面。在早期，變革承諾在較長一段時間內都被視為一個單維度的概念來研究，單維觀點強調變革承諾是員工對組織變革的整體認知。如Hellenbeck，Williams & Klein（1996）認為變革承諾和目標承諾是相似的概念;Ford et al.（2003）將變革承諾聚焦于對于變革的認同，為變革付出努力的意愿;Fedor et al.（2006）將變革承諾視為變革意向;Jansen & Karen （2004）把變革承諾看作員工對待變革的態度。直到Meyer & Herscovitch（2001）將組織承諾三維模型（Meyer&Allen，1991）應用到變革承諾的概念當中，人們才對變革承諾的結構有了更清晰的認識和全面的了解。Meyer & Herscovitch認為，員工變革承諾同樣包含三個成分：即變革情感承諾、變革持續承諾和變革規范承諾。后來，Herscovitch & Meyer（2002）以醫院護士為研究對象，編制了三維變革承諾問卷。國內關于變革承諾的結構和測量研究比較少見。袁蓉（2005）對Herscovitch & Meyer（2002）開發的變革承諾量表進行了檢驗。通過對數據的驗證性因素分析，在保留原量表的18個條目的基礎上，在規范變革承諾維度中補充加入了兩條具有中國背景特色的測量題項，共20個測量題項，采用利克特5點計分。其中情感變革承諾6個條目，持續變革承諾6個條目，規范變革承諾8個條目。Chen & Wang（2007） 以中國的海關人員為被試，檢驗了Herscovitch & Meyer（2002）的變革承諾三維模型。結果發現，由于變革規范承諾的題總相關較低，刪除2個題項，其他兩個維度的項目仍保持不變，共14個項目，采用利克特7點計分。可見，國內對變革承諾的結構和測量研究仍然是以驗證西方的理論模型為主。

（三）變革承諾的前因變量

1.變革恰當性。變革恰當性聚焦于某次變革對組織來說是否恰當以及個體對于變革的認同，它強調變革事件是否與組織戰略、價值觀、愿景相匹配。在實施組織變革過程中，如果員工認為變革與組織目標、組織愿景是一致的，那么他們將會對變革投入更高的熱情，從而激發更高的變革承諾。Parish et al.（2008）以一家正在進行重組和引入新技術的運輸公司的191名員工為樣本，探討變革與組織愿景的匹配性對變革承諾三因素的影響。研究結果表明，當員工認為變革與組織愿景相匹配，他們將表現出更高的變革情感、規范和持續承諾。Neves（2009）以葡萄牙一家公立大學的88名雇員為樣本，研究表明，如果員工認為組織價值觀與員工自身價值觀相一致，變革對于組織來說是最好的解決方案，那么員工會具有較高的變革情感承諾。

2.領導行為。以往研究存在領導行為與變革承諾結果不一致的現象。Conway & Monks（2008）以愛爾蘭三家醫療服務機構的259名員工為樣本，結果表明交易型領導對變革情感承諾有顯著的負向影響，而變革型領導對于變革情感承諾并無額外的解釋效力。Hill， Seo， Kang&Taylor（2011）則對正在進行激進式變革的聯邦政府機構進行縱向研究，結果發現，變革型領導對變革情感承諾和變革規范承諾具有正向影響，等級距離對變革情感承諾和變革規范承諾具有負向影響，管理溝通有效性在變革型領導（等級距離）和變革承諾之間均起到部分中介作用。Santhidran，Chandran & Borromeo （2013）以馬來西亞一家大型能源公司的200名管理者為樣本，探討了變革型領導、變革準備和變革情感承諾的關系。結果表明，變革準備在變革型領導和變革情感承諾之間起到中介作用。endprint

3.社會支持。社會支持指個體在情感上所受到的關心和支持。父母、配偶、子女、朋友、同事及集體和社區都是社會支持的來源。在組織變革情境中，來自上級的社會支持極為重要，因為上級占據著關鍵的位置，能為員工提供工具援助和情感支持。同樣，面臨著組織變革這種不確定性很強的情境，來自同事的支持也非常重要，因為同事是個體進行社會比較并以此評價個人對事件反應的有效性的重要參考點。Ford et al.（2003）以來自美國11個警察部門的432名警官和警員為樣本，結果表明管理層對于變革的支持與個體變革承諾之間存在顯著的正相關關系Nohe et al.（2013）以一家正在進行組織結構變革的德國公司為研究對象，發現團隊領導支持變革行為對團隊成員變革情感承諾有顯著的預測作用。

4.變革公平。在各種反映變革過程的變量中，變革執行的公平性已成為研究最為廣泛的變量之一Bernerth et al.（2007）聚焦于美國制造業的領頭羊企業決定剝離一家子公司這一重大變革事件，以子公司的117名員工為樣本，研究個體感知的組織公平對于變革情感承諾的影響。該研究發現，交互公平和分配公平會產生交互作用，對變革情感承諾產生影響;同樣，交互公平和程序公平也以交互作用的方式影響變革情感承諾。具體而言，當交互公平和分配公平都很高的時候，變革情感承諾將呈現較高的水平;交互公平和程序公平之間的交互作用也是類似的結果。Foster（2010）以正在進行股權變更、績效提高系統實施、合并的三家美國企業的218名員工為樣本，檢驗員工感知的組織公平對變革承諾三要素的影響。結果表明，組織公平和變革情感承諾呈顯著正相關關系，組織公平和變革規范承諾也是如此;組織公平和變革持續承諾則呈現出負相關關系。

5.變革結果的預期。變革結果作為變革事件的重要特征之一，與員工的切身利益有著密切的聯系，理應會對員工的心理變化和行為反應產生影響。已有學者從個體層面和群體層面探討了變革結果預期和變革承諾的關系。如Fedor et al（2006）以32個正在進行變革的企業中的管理者和員工為樣本，討論群體層次的變革結果與員工變革承諾之間的關系。結果表明，如果員工認為變革對于自身所在的工作單元是有利的，那么他們將表現出更高水平的變革承諾。寧靜（2013）從個體層次實證檢驗了變革結果預期對變革承諾的作用，結果發現，收入結果預期與變革情感承諾顯著正相關，與變革規范承諾和持續承諾的相關性均不顯著。工作結果預期與變革情感承諾和規范承諾顯著正相關，與變革持續承諾顯著負相關。

6.人力資源實踐。人力資源實踐包含的內容比較廣泛，不同學者關注的實踐內容也各不相同。Delery & Doty（1996）歸納前人研究提出了七種具有共性的人力資源管理實踐：內部職業機會、培訓、績效評估、就業保障、參與制、工作規程、利潤分享，后來被人們普遍認為是最受關注的七種。一些研究探討了人力資源實踐與變革承諾的關系，如Shin，Taylor& Seo（2012）韓國南部一家IT公司的48位團隊經理和344位員工為被試，探討了組織獎勵對變革承諾的預測作用，結果支持該假設，而且交換關系在組織獎勵和變革承諾之間起到一定的中介作用。張燦泉（2011）通過對223名經歷過相關變革活動的企業組織員工的實證研究和某公司的案例研究，得出了管理信任在變革溝通與變革承諾的關系中起到完全中介作用的研究結論。

7.變革自我效能感。變革自我效能感反映了個體對自身應對變革所帶來的各方面要求的信心。具有高度變革自我效能感的個體對于自己應對變革的能力非常自信，因此他們較少受到組織變革給他們增加工作要求的消極影響，而更愿意致力于支持這些變革。Neubert&Cady（2001）以美國一所中西部大學的413名行政人員為樣本，發現變革自我效能感與變革承諾之間具有顯著的正相關關系。Herold et al.（2007）以25個正在進行各種變革的組織中的553名員工為樣本，發現變革自我效能感對變革承諾有顯著的正向影響，并且當變革越是動蕩時，二者之間的正相關性越強。

8.組織承諾。組織承諾代表了個體對其所在組織的總體反應，個體對于整個組織的承諾很有可能影響與組織相關的其他形式的承諾，例如變革承諾。Neubert & Cady（2001）以美國一所中西部大學的413名行政人員為樣本，研究組織承諾對變革承諾的影響。結果表明，組織承諾與變革承諾呈顯著正相關關系。Herold et al.（2008）以34個正在實施變革的組織中的343名員工為樣本，其研究也得出了類似的結果。

9.控制點。控制點是指個體對自身控制環境的能力的感知。變革不可避免地使個體置身于一種不確定的環境中，個體對于環境的控制將對其對變革的反應產生影響。一些研究已經證明了控制點和各種變革承諾之間的關系，例如，Chen & Wang（2007）以256名中國海關的工作人員為樣本，分析控制點對變革承諾的影響。研究表明，控制點對于變革承諾三因素的影響是截然不同的，內部控制型的員工表現出更高水平的變革情感承諾和規范承諾，外部控制型的員工更傾向于具有高水平的變革持續承諾。

10.變革溝通。變革溝通對員工變革承諾也存在顯著的影響。Chawla & Kelloway（2004）研究發現，變革過程中良好的溝通有利于提高員工的變革承諾，其中，組織的交流溝通對情感變革承諾存在顯著的正向影響，組織獎勵與員工的變革承諾存在顯著的正相關。在國內最近的研究中，張燦泉（2011）通過對223名經歷過相關變革活動的企業組織員工的實證研究和某公司的案例研究，得出了管理信任在變革溝通與變革承諾的關系中起到完全中介作用的研究結論。

（四）變革承諾的影響因素

1.變革相關行為。與組織變革相關的行為主要有員工支持變革行為、應對變革行為、抵抗變革行為等。Hartline&Ferrel（1996）以279家酒店的797名管理者和客服人員為樣本，研究管理者對一項新服務措施的承諾和行為之間的關系。結果表明，變革承諾作為一種機制將會影響管理者的行為，對變革承諾較高的經理人更傾向于運用相關方法來激勵下屬支持變革。Neves（2009）以葡萄牙一家公立大學的88名雇員為樣本，發現變革情感承諾對雇員的行為變化有顯著的正向影響。可見，變革承諾反映了支持變革倡議的行為意圖，而且變革承諾的三個維度與行為結果的關系也不盡相同。Cunningham（2006）以正在進行重大組織變革的美國全國大學體育協會為對象，選取10個體育部門的299名員工為樣本，探討變革承諾與應對變革行為之間的關系。結果表明，變革情感承諾正向影響應對變革行為，而變革持續承諾則負向影響應對變革行為。員工抵抗變革行為會降低或中斷組織變革。根據期望理論（Vroom，1964），人們會根據感知、態度和信念來有意識地選擇行動過程，從而增強快樂感，避免痛苦。Porter & Lawler （1968）也認為，個體的努力受預期結果的驅動。因此，個體對變革的態度和行為來自于他們對變革過程以及自身目標和價值觀的感知。期望理論預測，如果出現下述情況之一，抵抗變革的行為就會發生：第一，個體預期變革過程中的行為和績效之間的關系是不明確的;第二，績效和結果之間的關系是不明確的;第三，變革結果對個體有負面影響（Hope & Pate， 1988）。endprint