淺談信息化對績效管理的幾點影響

王艷芹

（南京大學金陵學院，南京 210089）

淺談信息化對績效管理的幾點影響

王艷芹

（南京大學金陵學院，南京 210089）

近年來，信息技術在管理過程中得到廣泛應用。信息化對績效管理的理念、管理方式、管理對象以及管理者的角色等有著不同程度的影響，同時以信息化協助組織戰略目標實現的愿景，為績效管理信息化發展提供了支撐。而隨著績效管理信息化趨勢的開始，管理變革也在進行，各組織機構對如何進行有效績效考核的思考和努力，推動了建立戰略導向績效考核體系的提出。

績效管理；信息化；管理變革

信息技術是人類對數據、語言、文字、聲音、圖像等各種信息進行收集獲取、加工整理、存儲傳輸、交流利用的知識和經驗的總和，是主要用于管理和處理信息所采用的各種技術的總稱。［1］近年來，信息技術在管理過程中得到廣泛應用，國內外各行業都更加關注自身的發展問題，越來越多的組織機構希望通過績效管理來提升商業效益或工作效率，完善組織管理模式，促進自身發展，進而將傳統的績效考核方式運用到極致。而隨著績效管理信息化趨勢的開始，各組織機構內部的管理變革也在進行。

1 績效管理存在的問題與信息化趨勢

美國管理學家Aubrey Daniels在20世紀70年代提出“績效管理”這一概念后，人們就對其展開了組織與個體兩個取向上廣泛而系統的研究。作為人力資源管理的核心，績效管理越來越受到重視，在以往重視產出結果的績效考核觀念引導下，對于績效的結果進行細致的考核，懲罰與限制占據了考核的主要地位，而管理與溝通卻退到幕后，甚至退出績效管理的舞臺。

1.1 信息時代績效管理實施中存在的問題

對于績效管理中存在的問題，很多學者與管理者從不同的視角進行了分析。理論上的問題主要集中在對績效管理與績效考核概念上的混淆，未能從根本上理解績效管理的內涵；績效管理理論親X理論而遠Y理論，對員工進行嚴格的懲罰與約束；管理者對于管理原理掌握不準確，忽視人發展的“最近發展區”原則，未能正確引導員工的發展，從而限制了組織機構的健康發展；管理理念有待改進，就績效而抓績效，忽略績效管理與整個戰略目標相呼應，績效管理與戰略實施脫節等。更多的問題出現在績效管理的實踐操作中：指標過于繁瑣或單一；績效溝通不足，組織、團隊、個人缺乏績效聯動；責任人不清和流程繁瑣，偏重事后監控，結果導向有誤；績效考核工作量大，數據來源不明確，數據的客觀性，準確性、及時性無法保證等等。［2］

1.2 信息技術在績效管理中應用的趨勢

傳統績效管理中出現的問題在信息化時代的沖擊下出現了解決辦法，e-HR在網絡技術成熟與應用的基礎上出現，并為越來越多的組織機構所接受并應用，e-HR將先進的技術力量運用于人力資源管理，提升了人力資本在組織機構運行中的地位，簡化了HR工作流程，提升了人力資源管理的專業度并為組織戰略目標的實現提供了技術支持。［3］

績效管理，作為人力資源管理的核心，是重點更是難點，在e-HR的進程中也隨之發展變化，更多的管理者將目光聚集在了績效管理信息化上。績效管理信息化，基于成熟的網絡技術與應用，是幫助企業解決績效管理落地實施的有效工具，能夠提升績效管理的效果。［4］績效管理信息化趨勢已經開始，在那些具有戰略性眼光的企業，已經開始建立戰略導向的績效考核體系，他們傾向于績效管理信息化下的解決方案：專業的管理咨詢+信息技術+實施。績效管理信息化趨勢僅僅只是開始，因為人力資源管理方式的變革勢必帶來各行業管理的變革。

2 信息化對績效管理的影響

績效管理信息化趨勢是對績效管理過程中存在問題的反思與解決，也是對管理的思考與改進，績效管理信息化推動的管理變革主要體現在以下幾方面：

2.1 信息化的運用要求變革績效管理理念

企業之間的差距不僅僅在于資金的多少、技術的好壞，更多的體現于管理理念，只有站在理念的高度上才可以更好地完善每個管理流程，做到科學、有效的管理，提升企業在同行業中的競爭力。

傳統的績效管理理念是基于短期目標的利益最大化，在這一理念驅動下的績效管理多局限于對工作結果的考核，忽略工作的整個過程，忽視員工的成長與發展。績效管理信息化的提出是基于對以上問題的改進，更加強調的是管理的過程與過程中的溝通，而不僅僅是結果的考核，其宗旨是通過對績效的科學考核，完善計劃、溝通、考核、反饋與結果運用的環節，在過程中幫助員工不斷提升自身水平，從而提高整個組織機構的人員素質。績效管理最終實現的是基于戰略導向的績效考核體系，確保組織機構長期可持續健康發展，獲得更多的長遠利益為社會做出更大的貢獻。

因此，要求現代的績效管理理念要從基于短期目標的利益最大化或傳統的服務管理模式轉變為基于戰略的可持續發展理念，使組織機構的管理理念與戰略目標及服務理念、社會貢獻相一致。

2.2 信息化實施前提要求變革績效管理方式

績效管理信息化實施的前提除了來自外部的網絡技術的支撐，還需要來自組織內部的管理方式的保證，傳統的管理方式主要是監督控制型管理，強調利用嚴格的管理制度來約束員工，防止員工犯錯誤或者盡量少犯錯誤，以此來控制成本及完成工作要求。這種管理方式在一定歷史時期發揮過積極作用，但是隨著全球經濟的不斷發展，人力資源越來越受到重視，“人”在組織內部發展中的重要性也從一般意義上的勞動力向人力資本轉變。

績效管理信息化就是要基于組織的戰略目標及服務理念、社會貢獻，用以人為本的理念來進行考核，并將考核與人的培訓開發相結合。這種管理理念提升了員工在組織中的地位，強調員工在績效管理過程中的參與決策權，而不僅僅是命令的執行者。信息化的實施使過去的工作習慣、溝通方式都發生了較大的變化，只有對管理方式做出改進，才能在新的工作條件、工作要求和作業方式下使信息更加透明公開。管理方式、方法不改進，信息化的績效管理也只能夠作為組織內部的信息平臺，在功能上主要用于記錄績效管理過程中得到的各項數據，而管理過程本身仍然不會涉及。因此必須要改變組織機構的管理方式，從監督、控制型管理變革為戰略目標及服務理念、社會貢獻指引下的授權型自我管理。利用現代信息技術強大的績效管理功能，將其考核范圍涵蓋業績考核和行為能力考核，人員范圍涵蓋普通員工和各級管理者，使每位員工都真正參與到考核中，實現員工能力的提升。

2.3 信息化的考核形式，要求變革績效管理對象

人力資源概念的提出促使管理者對“勞動者”觀念下管理的反思與改進，過去對勞動者的考核局限于紀律、數據等簡單形式的考核，通過信息化管理轉變為“制度”“流程”“組織”“計劃”“預算”“風險”“內控”等復雜形式的考核。人在組織中的地位也由傳統的“勞動力”變革為“人力資源”，進而轉變為增值的“人力資本”。［5］績效管理信息化進程順應了人力資源觀念的轉變，使管理思想從物本主義向人本主義轉變提升，強調利用團隊的知識、經驗、能力發揮人們的主動性和首創性。績效管理信息化考核過程將人力資源管理納入到組織的發展戰略之中，關注戰略目標實現的基礎，強調新的工作觀和時間觀，通過建立虛擬組織、動態團隊協作和知識聯網來共同創造財富。［6］信息化的考核，通過信息技術在績效考核中的應用，更加方便快捷地收集相關信息，數據，并能及時共享和應用，管理者和管理對象都能及時發現問題并加以改進，從而提高了管理的時效性和有效性。

這種管理對象的變革，讓管理對象更好地理解組織戰略目標，并最大限度地激發員工的工作積極性，將組織的發展與員工個人的發展融為一體，促使組織的管理工作向更高的層次邁進。

2.4 信息化的全員參與特點，要求變革績效管理者的角色

首先，高層決策者要重視信息化在管理中的應用，績效管理信息化的一個重要特點就是要求管理過程中注重全員參與性，注重溝通在考核全過程中的作用，同時管理方式與管理對象的變革，對管理的角色也提出了新的思考，以往作為監督者，甚至指導型的管理者角色定位在先進的信息化管理中已經不能很好地適應，管理者的參與、溝通和輔導功能在績效考核過程中出現了嚴重缺位，迫切要求管理者積極轉變角色，提升重要他人的作用。所謂重要他人是從心理學角度定義的，指對個體畢生成長和發展具有重要價值和重要意義的人物，如父母、老師和領導者等。［7］在職業生涯發展階段，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。但在績效管理實踐中，人力資源部門往往成為站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態度的一線領導則成為“配角”。因此，人力資源部門人員應作為后臺支持者，確保員工、同事和直接領導的充分參與。員工的直接上司作為重要他人參與績效管理，具有不可替代的重要意義，是提高管理效果的保障。

管理者的角色定位要準確，要從管理監督者的角色轉變為員工發展過程中的重要他人，成為員工成長過程中的合作伙伴。在員工的發展過程中，管理者應作為重要他人與下屬之間互動合作，幫助員工發現和分析他未能發現之問題，適時提供員工未能獲取之資源，引導其獨立地解決問題和完成任務。直接管理者不再是業務的管理者，而更多的是人際關系與資源的協調者，要善于發現員工將來的問題，并將問題轉化為機會。

2.5 信息化的結果運用，要求變革績效管理激勵方式

從馬斯洛的需要層次理論出發，員工高層次的需要是對工作創造性和成就感的追求，只有通過考核才能檢驗和評價員工的能力和潛能，考核對于管理來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，考核結果的運用更多的不是職位的晉升或獎金的多少，而是利用考核結果來達到對員工的激勵效果，變員工的消極態度為積極態度。同時管理理念、方式、管理對象與管理者角色的轉變必然引發激勵方式的變革。

傳統的激勵方式時間上注重短期激勵，形式上注重物質獎勵，而隨著對人力資源的有效利用和對人力資本價值管理的重視，員工的激勵方式也發生了變化，根據馬斯洛的需要層次理論，管理者更加注重對員工情感的激勵和精神的滿足。組織完善的激勵機制對于提高員工對組織的忠誠度有重要意義，也是激發員工積極性和創造性、吸引與留住人才的重要手段。因此，結合績效管理結果的運用，管理應該采取多種激勵手段，從物質到情感，從情感到精神相互結合，以不斷完善的激勵機制來達到戰略性可持續發展的目的。

以上變革是績效管理信息化趨勢下管理者要思考的問題，這些變革必然導致組織管理的變革，運作模式的變革，對外競爭合作方式的變革。信息化將會在管理中引起新一輪的變革，雖然這一變革已經在大刀闊斧地進行，但是變革的執行力度還需要結合實際的管理需要不斷改善。

3 科學管理，推動績效管理信息化進程

績效管理信息化進程與管理變革相輔相成，相互推進。組織的不完善必然限制了績效考核的實施，這就需要科學的管理來進行調整與整合，提供最好的管理解決方案，并根據國際先進的管理經驗，改進組織模式和管理方式。績效管理信息化趨勢僅僅是開始，它通過技術推動組織戰略目標的實施，但在實施的過程中，還需要科學的管理來規范，只有回歸科學管理，重視企業文化與人的作用，才能避免績效管理進入數據化、集成化、智能化的死胡同。［8］科學的管理、健全的制度和政策、有效的培訓是績效管理信息化進程的有力保障，也是優化企業管理，提升企業競爭力的有效途徑。

［1］賈陽，高福安.現代信息技術對管理的影響［J］.北京廣播學院學報：自然科學版，2000，32（4）：56-59.

［2］全懷周.技術驅動績效——全面績效管理的e-HR解決方案［J］.人力資源，2006（3）：55-57.

［3］張姍姍.淺談我國中小企業e-HR的改革之路［J］.科技視界，2014（1）：260.

［4］李鳳武.未來5-10年，企業將進入戰略管理信息化時代［J］.科技與企業，2014（1）：27-28.

［5］蔣其發.企業信息化與管理變革［J］.管理論評，2007（7）：115-117.

［6］唐彬.重要他人研究述評［J］.江蘇教育學院學報：社會科學版，2010，26（9）：23-25.

［7］彭劍鋒.人力資源管理進入“灰度時代”［J］.新遠見，2013（7）：13-15.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.01.051

F270.7

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