中小成長型企業發展戰略研究

柏宇光

（1.東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025；2.沈陽師范大學國際商學院，沈陽 110034）

中小成長型企業發展戰略研究

柏宇光1，2

（1.東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025；2.沈陽師范大學國際商學院，沈陽 110034）

企業的穩定發展和可持續成長不單單是國內外企業家的共同愿望，也成為維持國家宏觀經濟穩定運行的重要基礎。但是成長型企業發展初期實力較弱、抗風險能力不強，因此在激烈的國內外市場競爭中面臨許多障礙。在此背景下，成長型企業應對市場環境進行充分的了解，不斷完善企業的內部管理機制，重新確立企業的階段目標和發展任務，制定能夠使企業可持續發展的策略和方法，實現企業的長期穩定發展。

成長型企業；發展戰略；核心競爭力

發展戰略路徑的選擇是一個企業保持穩定可持續發展不可或缺的因素，面臨復雜的國內外競爭形勢，成長型企業如何做出正確的適應性決策并且快速有效地進行方案實施，從而保證成長型企業能夠順利化解危機，如何成功地選擇戰略路徑、實現戰略管理的各個環節，同時能夠在競爭激烈的市場環境中順利實施差異化經營、培養企業的核心競爭力，從而形成可持續發展的競爭優勢，將企業在產品領域內做強做大，是當今社會保持經濟穩定發展亟待解決的重點問題。

1 成長型企業發展戰略的必要性分析

國民經濟的持續穩定增長在一定程度上依靠迅速崛起并數量可觀的中小規模成長型企業，尤其在穩定經濟、提高就業、促進出口以及提供社會服務等方面，中小企業都起著至關重要的作用。然而由于成長型企業存在競爭實力弱、抗風險能力差等弱勢，因此，成長型企業要想在產業領域實現長期穩定發展，必須要對行業以及競爭環境有充分的了解和科學的分析，及時克服發展過程中遇到的困難、不斷提升企業的管理水平，創新管理理念，從而在行業內迅速崛起做大做強。確立成長型企業的發展目標和階段性任務、制定可持續發展戰略能夠讓企業獲得良好的生存發展的環境，并對戰略選擇的過程和結果給予及時、迅速、有效的評估，能夠促進成長型企業的可持續發展，實現最終的目標。

2 制約成長型企業發展的因素

自我國加入WTO以來，市場經濟的格局逐漸顯現出新的變化。在此背景下，意味著成長型企業面臨一個動態復雜變化的發展環境，對成長型企業的競爭能力和戰略選擇來說都是一個非常嚴峻的考驗。近些年來，我國的經濟政策環境對成長型企業的重視程度不足，不利于中小企業起步時期的成長和發展，主要表現在以下幾個方面。

2.1 多元化經營誤區

改革開放以來，我國國民經濟的持續快速發展，市場上出現許多新的契機。中小成長型企業從創業初期的勝利中難以自拔，往往容易陷入過度多元化經營的誤區。大多數成長型企業在某一領域做得非常好的情況下，就誤以為自己在其他領域也可以取得同樣的成績，使整個企業的經營戰略逐漸向多元化發展，發展的結果就是企業難以兼顧，從而陷入危機。通常情況下，企業規模的擴張有以下3種方式，分別為垂直型擴張、水平型擴張以及多元化擴張。然而并不是所以企業的規模擴張都適用多元化擴張方式，特別對中小成長型企業來說，一旦擴張范圍過于離散，擴張規模毫無節律，那么企業在經營管理過程中就會面臨很大的壓力。值得借鑒的做法是成長型企業首先專攻于某個行業某個領域，找準方向確定自己的領先地位，樹立良好的品牌形象。

2.2 過度追求成長速度

近幾年來，規模經濟的概念被企業家作為衡量企業發展的指標，許多企業誤以為產量越大成本越低，因此過分追求企業的發展速度和擴張水平。然而在現實生活中，并不是所有企業都能從規模經濟中獲利。如果中小成長型企業盲目地追求規模擴張，在一定程度上很可能出現企業的成本結構盡管隨著生產數量的不斷增加，但企業的成本不但沒有下降，反而愈加升高。進而導致成長型企業的發展速度過快，增加幅度會超越成長型企業自身合理的負債清償能力，同時也缺乏經營管理能力的有利保障。因此，中小成長型企業要想實現長期可持續發展，就應當保持一定期間內合理的增長速度，同時注重企業實際增長率與可持續增長率之間的平衡發展。

2.3 成長型企業缺乏有效的融資途徑

由于成長型企業通常規模較小，普遍存在管理水平不高、信息不透明、信用等級不達標、存活率較低等問題，缺乏穩定的融資渠道。因此這對于中小企業特別是技術密集型中小企業的發展是非常不利的。與此同時，對于中小成長型企業還缺乏有效的擔保制度。盡管全國許多城市已經建立中小企業的融資擔保體系，但是大部分由政府組建，中小成長型企業由于資信較差，同時缺乏有效的擔保機制，很難獲得銀行的認同，嚴重阻礙了中小成長型企業的技術創新和發展壯大。

2.4 市場全球化帶來激烈的國際競爭

市場經濟的不斷開放伴隨著我國經濟體制的逐漸改革，在世界范圍內出現的市場全球化必然對我國國內企業的經營環境產生嚴重的影響，尤其對中小成長型企業來說，外資企業和國外資本進入中國市場本身就是跨國公司在全球一體化戰略下市場競爭的不斷延續。在此背景下，我國市場經濟與世界市場經濟的一體化程度不斷提高，導致我國成長型企業面臨愈加激烈的競爭環境。同時由于信息技術和交通環境的高速發展使競爭對手之間互動逐漸增加。信息、通信和交通工具的發展和創新，逐漸縮小世界的距離，形成互通發達的地球村。企業信息技術的不斷發展使得全球化的企業可以在全球范圍內采取積極有效的措施創新管理自己的企業，統籌協調發展戰略和經營方式，及時調整市場競爭戰略，對客戶需要做出準確而迅速的反應，通過企業間信息溝通、合作和競爭使企業在管理和經營方面更加有效地進行內部一體化。

3 成長型企業的發展契機

古人云：知己知彼，百戰不殆。中小成長型企業的發展契機就是要求成長型企業能夠從自身的特點出發，把握企業發展的方向，積極面對激烈的市場競爭，隨時調整和完善企業的戰略管理模式。成長型企業在發展過程中首先要擺清自己位置，認準自己的目標，冷靜客觀地分析自身與其他競爭者的比較優勢，爭取在今后的市場競爭中做到揚長避短謀求發展。同時為避免成長型企業發展中所遇的障礙，企業需根據自身的競爭優勢，制定出發展過程中的競爭戰略和經營策略，促進企業的穩定可持續發展。根據成長型企業的發展契機分析，我們要考慮在特定的市場環境下企業的優勢，如專有技術的創新、產品的差異化生產、市場區位優勢的選擇等。只要市場允許企業發揮自身優勢，這些就會成為帶領中小成長型企業走向成功的法寶。與此同時，成長型企業的決策者和領導者要與競爭者進行橫向比較，著重分析由競爭者所帶來的威脅。對于中小成長型企業來說，企業的發展通常是依賴占有行業更大的市場份額來實現。

當今社會中，企業通常面臨的是一個充滿競爭和變數的市場環境。市場價格競爭、新型企業的大量涌入、組織結構的內部變動、通貨緊縮以及消費者偏好轉變等因素都在一定程度上對企業的生存與發展構成威脅。現代企業家的重要職能就在于能夠按照市場環境和國內外形勢的不斷變化，通過技術創新和制度創新來實現企業的可持續成長，保持宏觀經濟穩定持續的發展。盡管成長型企業在發展過程中不可避免地面臨許多困難和阻礙，然而成長型企業由于自身的成長特點，能夠在企業成長空間方面強化自身實力，在細分市場中尋求快速成長并利用信息化作為克服管理危機的利器，實現超越式發展。在全球范圍內激烈競爭的市場環境、復雜的國際形勢下，迫使成長型企業加速成長，嚴酷的淘汰和市場選擇使得成長型企業不斷提高專業技能與加強技術創新，完善管理模式和發展路徑，實現可持續發展。

4 成長型企業的發展戰略

自改革開放以來，中小型企業促進了市場化進程并從中取得了巨大的進步。隨著市場規模的迅速擴大，市場競爭的鏈條開始逐漸變長，因此具有整合化、體系化經營的市場競爭優勢的企業必將脫穎而出。具有價格和質量優勢的大型企業在取得迅速發展之后，逐漸在價格競爭中縮小優勢，經營日趨困難。大多數企業都在相互模仿和相互競爭，使企業管理者因未能將經營成果轉化為可持續性的獲利能力而b受挫折，經營或管理代替了戰略，使他們與成功背道而馳。成長型企業的領導者必須對市場變化和顧客需求做出及時反應，同時注意避免組織混亂問題，管理者積極向企業內部的重要成員灌輸企業的發展戰略。確定成長型企業獨特的發展定位，在差異化的業務流程中創造核心競爭優勢。

4.1 完善企業內部價值鏈

對于中小成長型企業而言，應針對自身發展特點，轉變發展戰略，轉換自我封閉的觀念，抓住產業價值鏈的發展機遇，積極與大企業聯系配套和協作工作，尤其在當今信息化和網絡化迅速發展的時代，中小成長型企業必須把握歷史的機遇。通過與國有大型企業的合作，同時借助當代信息技術和網絡通信的力量，能夠大大地降低市場交易成本，使中小成長型企業擁有價格優勢。國有大型企業要想在市場競爭中依然保持比較優勢，一方面要通過產供銷價值鏈分析，將產品生產集中到附加價值之中，從而提高壟斷優勢直至核心競爭力的領域。另一方面是將沒有附加價值或缺乏附加價值的業務，通過外包或剝離的形式轉移給具有比較優勢的其他企業，吸收中小成長型企業為其提供配套產品，并將其納入自己的生產體系，這種外包產業的規模對中小成長型企業來說H含著巨大的商機。中小成長型企業可以通過整合不同產業鏈中的局部市場，將其連接成為一個巨大新型綜合性市場，從而為一大批積極參與產業分工的中小成長型企業的發展創造有利的發展條件，促進中小成長型企業通過以小補大、以專補缺方式取勝尋求發展。

4.2 凸顯企業核心競爭力

對眾多成長型企業而言，僅僅依靠較高增長率并不足以判定企業的核心競爭力優勢，能夠影響成長型企業做大做強不可或缺的因素，除了行業的起落整合之外，更多地依賴企業的管理模式和發展戰略路徑選擇。在這些難以量化的指標中，特別是就當今社會我們關注的企業體制來說，核心競爭力的來源就在于我們對成長型企業體制的內部價值鏈的合理布局，制定和選擇適應成長型企業發展的戰略，形成獨特、不可模仿的核心競爭力，最終以絕對的競爭優勢超越對手。

4.3 實施戰略聯盟策略

戰略聯盟是依靠兩個或兩個以上的企業資源優勢，通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩定的合作關系，實現風險公擔、優勢互補等特定的戰略目標，從而實現企業間的雙贏。首先，根據經濟形勢，戰略聯盟是介于企業與市場之間，戰略聯盟企業可以在資源共享和相互獨立的基礎上結成平等互利關系。同時，從企業的行為角度來說，戰略聯盟是一種合作行為，成長型企業間相互組成戰略聯盟，可以整合多余的生產能力，降低聯盟企業的市場風險以及行業的進入成本，實現規模經濟的發展，有利于實現業務范圍的擴張。

中小成長型企業依靠逐漸變革和技術能力的創新，市場競爭能力顯現出持續提高的趨勢。盡管從整體而言，企業進入退出市場是經濟運行過程中的必然結果，也是市場配置資源最重要的實現方式，然而在當今社會中，培育和發展可持續成長型企業不單單是企業家們的共同追求，同時也是維持宏觀經濟穩定運行和健康發展不可缺少的因素。中小成長型企業應依據企業自身的實力，制定出符合自身競爭戰略的發展目標，并在發展過程中不斷修正和調整自己的競爭戰略。在這種條件下，中小成長型企業才能在經濟運行中發展壯大，才能在激烈的市場競爭中找準自己的位置，站穩腳跟立于不敗之地。

［1］周麗娜.中小企業的成本管理戰略［J］.經濟管理，2000（10）：37.

［2］黃珍文.論戰略成本管理中適時生產系統與價值鏈分析的結合［J］.財務與會計導刊，2002（6）：48.

［3］邢建國.可持續成長型企業的基本約束條件及其戰略重點［J］.中國工業經濟，2003（6）.

［4］呂國勝.中小企業研究［M］.上海：上海財經大學出版社，2000.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.01.060

F270

A

1673-0194（2015）01-0121-03

2014-12-05

遼寧省教育廳一般項目（w2014137）。