集團型企業(yè)建設合同管理信息系統的7大步驟

集團型企業(yè)建設合同管理信息系統的7大步驟

◎ 文 《法人》特約撰稿 劉愛和 周 蕾

合同管理系統建設是個管理變革的過程，在這個過程中，法務部門應該扮演什么角色，信息部門應該承擔什么責任？又該采取哪些步驟實現企業(yè)的管理目標？

欄目特邀主持機構：慧點科技

北京慧點科技有限公司作為中國領先的管理軟件與服務提供商，通過創(chuàng)新性地引入風險管理與內部控制理念，與先進的信息技術相結合，打造了慧點科技法律事務管理系統。目前，已成功為以首都機場、神華集團、中海油、中國航油、中國銀聯等為代表的50余家大型客戶提供了服務，發(fā)揮了“助力企業(yè)規(guī)范法務工作，提升法務管控效力”的作用。

集團型企業(yè)不同于單體企業(yè)，存在業(yè)務多元化、組織層級多、地域分布廣、管理模式多樣化等特點，合同管理系統的建設應該從系統功能、系統集成、審核流程、系統部署和用戶界面等方面滿足集團型企業(yè)管理的靈活性要求,這主要是針對系統建設本身而言。而要實現提升合同管理效率、防范法律風險的目標，必須將系統的建設過程看成更大的管理變革過程。

在這個管理變革過程中，法務部門應該扮演什么角色，信息部門應該承擔什么責任？應該采取哪些步驟實現企業(yè)的管理目標？這些問題必須系統地思考。筆者根據多家大型企業(yè)的合同管理系統建設實踐經驗，總結了7個關鍵步驟。

步驟一：明確必要性

成功建設合同管理系統的大型企業(yè)，其法務部門都會在項目實施前，給相關人員傳遞一種緊迫感，即當前環(huán)境下，建設合同管理系統的迫切性。這里的相關人員，不僅僅是相關的領導，還包括相關的中層管理者及基層員工。要實現理想的效果，必須企業(yè)全體上下都能意識到建設合同管理系統的必要性，在系統建設過程中，大家才能更順暢、快速地相互配合。創(chuàng)造這種迫切性和必要性的方法有很多。比如，可以在招標前組織內部的需求調研，讓大家充分討論目前的紙質合同管理方式的缺點；可以組織相關領導去行業(yè)標桿企業(yè)參觀，看看同行的系統建設先進性；也可以多找?guī)准蚁到y的供應商來給我們介紹解決方案等。這樣調研與了解充分了，大家的意識就更明確了。

步驟二：組建項目團隊

有了這種必要性的氛圍后，就必須馬上組建項目團隊。團隊成員的構成非常關鍵。一方面，必須有副總級別的領導掛帥，必須有合同管理部門人員負責需求，必須有信息部門人員負責系統的建設過程；另一方面，這個團隊成員應該有很強的責任感及抗壓能力。在項目執(zhí)行過程中，遇到困難時，能夠堅持并戰(zhàn)勝困難。最后，這個團隊成員必須是該業(yè)務的核心骨干，具有很強的能力和很高的權威。這樣系統的建設就有了組織上的保障。

步驟三：確立項目目標

成立了項目團隊后，就需要確立切實可行的項目建設目標。很多大型企業(yè)常常會犯的錯誤是，過于迫切地希望看到系統建設成果。比如，10月底簽合同，到年底就要求供應商把系統上線。一般情況下，兩個月根本無法完成合同系統在大型企業(yè)的需求調研、系統開發(fā)、安聯部署、系統上線的全過程。另外一種常見的錯誤是，確立的目標過于模糊，不具體。比如，合同系統建設的目標就是提升管理效率、防范法律風險。像下圖（圖一）例子中目標描述就比較具體：

圖一：合同系統建設目標

步驟四：傳遞項目目標

目標明確后，接下來的關鍵就是將目標傳遞給所有相關的人。這是個非常有挑戰(zhàn)的工作。成功的企業(yè)常常在項目啟動時，召開規(guī)模很大的啟動會。一般由主管合同業(yè)務的集團副總做動員，強調系統建設的必要性及重要性，要求相關部門及二級單位積極配合項目組的工作。而且啟動會還會要求供應商的相關領導參加，也就是要供應商也清晰目標，重視該項目的實施，要配備優(yōu)質資源，保障項目順利執(zhí)行。這是一種非常好的傳遞目標的方式。而系統建設失敗的企業(yè)，常常是項目已經開始調研了，相關的部門還不知道要建設合同管理系統，也不知為什么要建設這個系統。

步驟五：開發(fā)系統功能

合同管理系統功能開發(fā)的前提是選擇好的供應商。好的供應商，相信每個大型企業(yè)都有自己的標準，在此就不贅述了。不管是供應商的整體規(guī)模、定制開發(fā)能力還是產品的成熟度，這些在系統上線前都無法直接感知。所以選擇好的供應商的關鍵在于其是否擁有大量成功案例。

合同管理系統的開發(fā)過程，一般包括需求調研、功能開發(fā)、系統測試、安聯部署、上線運行等。在這個過程中，合同管理部門、信息部門及供應商的配合非常重要。

在需求調研階段，因為合同管理部門的人員雖然對業(yè)務精通，但缺乏信息化的背景知識，僅僅是合同管理的業(yè)務人員與系統供應商之間的需求溝通，常常會出現溝通障礙。這時候就非常需要信息部的人員在中間協調，這樣才能快速、合理地確認需求。而不會出現合同管理業(yè)務人員提出需求，系統供應商無法實現；或者被系統供應商誘導，僅僅是實現非常簡化的功能這些情況出現。

在功能開發(fā)階段，合同業(yè)務人員要及時跟蹤開發(fā)人員成果，避免實現的功能偏離原始需求，而信息部的人員要監(jiān)控開發(fā)的進度，保證其在可控范圍之內。

在系統測試階段，項目組要協調盡可能多的業(yè)務用戶進行系統測試，并收集測試過程中發(fā)現的問題，及時討論溝通，安排代碼開發(fā)人員修改。信息部人員也要關注系統的性能，確認其是否能滿足多用戶大并發(fā)的要求。

只有經過合同管理業(yè)務部門、信息部門與供應商的密切配合，才能開發(fā)出滿足企業(yè)自身需要的合同管理系統，才能實現項目目標。

圖二：選擇試點單位分析圖

步驟六：創(chuàng)造短期成效

在成功的合同管理系統建設過程中，項目團隊（包括甲乙雙方核心項目成員）會創(chuàng)造一些短期的成效，這會使相關部門對項目的成功產生更強的信心，對項目組的士氣也是很大的鼓舞，尤其是可以讓領導更加重視。從那些失敗的項目中，可以看到的是需求反復變更、工期一拖再拖，甚至一年多了，項目還沒有上線。這時候甲乙雙方的項目組成員都很疲憊、心力交瘁，看不到希望，失敗就在所難免了。

如何創(chuàng)造短期成效有兩個關鍵：一個是選擇合適的試點單位；一個是合理控制需求。

首先分析如何選擇試點單位。對于集團型企業(yè)，組織機構龐大、二三級企業(yè)數量眾多，選擇試點單位確實很困難。常見思路是選擇規(guī)模、業(yè)務、管理等方面有代表性的，同時也要考慮其上線系統的迫切性及實施的難易程度。如下圖（圖二），第一個區(qū)域的單位更適合作為試點。

其次分析如何合理控制需求。對于軟件系統開發(fā)來講，需求的變化是必然的，關鍵是如何控制在合理的范疇。常見思路是一方面加大需求調研階段的投入，可以從調研的廣度及深度上都加大投入，并進行細致的需求評審；另一方面是在開發(fā)過程中，加強與開發(fā)人員的溝通，并及時驗證，避免功能已經開發(fā)完了，才發(fā)現這個功能完全不符合企業(yè)管理實際。

劉愛和

慧點科技風險管理與控制事業(yè)部解決方案及產品中心總監(jiān)，負責及參與過多個大型集團管控咨詢、IT規(guī)劃咨詢以及合同管理系統、法務管理系統的成功實施，專注于為大型、集團型客戶提供合同管理解決方案、法務管理解決方案，幫助客戶構建GRC企業(yè)管控體系及實施路線圖。

周蕾

慧點科技風險管理與控制事業(yè)部合同與法務管理產品咨詢顧問，參與多家大型集團合同管理系統和法務管理系統的咨詢和實施，專注于為大型、集團型客戶提供合同管理和法務管理的IT解決方案。

步驟七：推廣系統成果

在取得短期成效后，接下來的挑戰(zhàn)就是如何推廣系統成果。在我們的管理實踐中，不乏出現合同管理信息系統在試點企業(yè)很成功，但一推廣到全集團就會出現各種聲音的情況：試點單位的情況與我們不一樣，這個系統好像很難用，信息化后我們合同管理的效率還不如原來了等。在試點單位系統取得成功時，僅僅是一個戰(zhàn)斗的勝利，而把系統推廣到全集團才是真正的戰(zhàn)役。這時候需要調動更多的人力物力財力，需要更為周密的計劃和安排。成功地將系統推廣到全集團，需要解決三個關鍵問題：一是思想問題，二是資金問題，三是個性化問題。

首先是解決思想問題。對于全集團而言，大型集團可能有上百家的二三級企業(yè)，每家公司的合同管理水平不同、IT基礎均有不同，甚至領導的重視程度也不同，所以統一思想非常關鍵。集團法務部門要明確提出，這次系統推廣是集團的統一管理要求，必須排除各種困難來建設，這是用“壓”的方式；另一方面也要組織相關的會議，邀請相關二三級公司的分管副總、合同的歸口部門負責人參加會議，面對面地交流，統一思想，這是用“拉”的方式。要結合“壓”和“拉”的方式，統一大家的思想。

其次是解決資金的問題。這也是非常困難的問題。有不少二級公司提出，不是我們不愿建設IT系統來加強合同管理，而是我們確實沒有預算，在資金上有困難。集團法務部門應說明，統一推廣合同管理系統，正是為了節(jié)省費用。因為統一推廣合同管理系統節(jié)省了分別招投標選擇供應商的管理費用；也可以與供應商統一談判一個更低的價格。當然若集團法務部門統一負擔這個預算，那就更容易推廣了。解決了二級公司對費用的擔心，對于系統的順利推廣至關重要。

再次是個性化問題。一般而言，全集團建設一個大信息系統，都會采用統一設計、統一部署、分步驟實施的總體策略。這個策略是正確的，但是要使得下級單位真正使用系統的話，必須解決個性的問題。也就是在標準功能的基礎上，根據下級單位的實際需求情況，做個性化的功能開發(fā)。但這樣的個性化，不得違反集團統一的管理制度，包括合同的分類標準、合同履行監(jiān)控策略等。

經過對集團型企業(yè)建設合同管理系統七個步驟的分析，期望對相關企業(yè)在建設系統時有幫助，也期望大家能意識到，合同管理系統的建設涉及的部門和人員非常多，不能簡單地認為找個系統供應商把系統開發(fā)好就可以了。還要認識到這個過程是個管理變革的過程，需要調動企業(yè)上下內外很多資源才能實現建設合同管理系統的目標。

最后要說明的是，習慣是非常強大的力量，大家剛開始使用系統時，會有各種各樣的不習慣。這時候一定要及時修訂相關的管理制度，說服相關領導做榜樣，引導大家慢慢習慣信息化后的改變，并不斷鞏固和強化信息化的應用成果，才能取得最后的成功。