定位理論新巔峰

王文正　寇尚偉

編前：2014年10月27日，“第二屆定位中國峰會”在上海金茂大廈舉行。圍繞“定位理論新巔峰”這一主題，“定位之父”艾·里斯、里斯伙伴全球總裁勞拉·里斯、里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理張云分別做了主題演講，大會還邀請了王老吉、長城汽車、愛瑪電動車、老板電器、杰克縫紉機、卡士酸奶等國內優秀企業代表就自身的定位實踐做了案例分享。

峰會上，88歲高齡的定位大師艾·里斯做了聲情并茂的謝幕演講，回顧了其一生的成就，講述了定位理論的形成和發展，并肯定了定位理論在中國的實踐成果。勞拉·里斯的演講則側重于定位理論的新發展。用艾·里斯的話說，“勞拉的加入為定位理論注入了高科技、時尚和互聯網的新鮮血液”，他們合著的《互聯網商規十一條》、《廣告的沒落 公關的崛起》等專著，早在互聯網時代方興未艾之時就做了很多大膽的預言，今天看來很多已經成為現實。勞拉·里斯的最新著作《視覺錘》更是將定位理論推向了一個新高度。

“互聯網時代，定位理論是否還有效”是本次峰會的一個重要話題，在10月26日中歐國際工商學院舉辦的“營銷大師論壇”上，墨跡天氣創始人金梨、調果師創始人姜亞東、房多多聯合創始人曾熙等互聯網創業者參與了對話，上演了一場定位理論與互聯網思維的精彩碰撞。

互聯網時代，由于生產組織方式、信息傳播方式、交易方式的改變，導致商業模式發生了巨大的變化，傳統商業模式下行之有效的“打法”好像失靈了，于是就有人質疑定位理論的有效性。對于這個話題，在本刊對勞拉·里斯的專訪中，她也做了明確的回答：“互聯網時代，戰場變了，但人們的心智規律沒有變。”比如國內知名的互聯網創業公司小米、360的成功都沒有偏離定位理論，周鴻祎在《我的互聯網方法論》中明確表示自己是“定位理論的忠實信徒”，而小米的成功也在于其開創并主導了一個新品類“互聯網手機”。

在10月28日下午的“對話”環節，艾·里斯、勞拉·里斯、張云與廣州王老吉大健康產業有限公司董事長陳矛、長城汽車總裁王鳳英、愛瑪電動車常務副總裁高輝、杰克控股集團總裁阮積祥、老板電器總經理任富佳、南孚電池副總經理劉榮海、卡士酸奶總經理王維嘉、360副總裁于光東、智立方董事長楊石頭等企業家，就定位理論在中國實踐中遇到的一些問題進行了深入探討。

定位理論自1991年進入中國以來（1991年《定位》在中國首次出版，其時書名為《廣告攻心戰》），經歷了漫長的推廣過程。而最近5年的發展超乎想象，超過了過去十幾年的成果，涌現出了大批的成功案例。從消費品行業到B2B行業，從傳統領域到互聯網，定位的影子已經無處不在。5年前，參加第一屆定位峰會企業家的問題還停留在“Why”的維度，5年后關注更多的則是“How”，本土企業家對定位理論的理解和應用越來越深入。

與2009年第一屆峰會相比，本屆峰會受到了中國企業界更廣泛的關注，無論是參與者的規模還是討論的深度，都創造了新的高度。對這次營銷界難得的思想盛宴，本刊記者進行了跟蹤報道，但限于篇幅，只能擷取部分精華，更多精彩內容請關注官方網站：第一營銷網（www.cmmo.cn），公眾微信：銷售與市場。

案例

以心智贏得市場

文 | 陳 矛 廣州王老吉大健康產業有限公司董事長

大家好，先讀一段可口可樂前董事長羅伯特·伍德魯夫的話：“只要可口可樂品牌在，即使有一天公司在大火中化為灰燼，第二天全世界各大媒體的頭版頭條，一定是銀行爭相給可口可樂貸款。”這個故事在中國有個現實版，那就是王老吉，下面我給大家分享一下王老吉的故事。

第一，品牌的歷史。嶺南常年高溫、雨量充沛，加之海洋氣候的影響，造成天氣悶熱比較容易致病。王老吉（乳名阿吉）為救黎民百姓，歷經艱辛尋找良藥，終得良方。他配藥煎煮成湯（也就是涼茶）給病人試用，效果非常好。此事傳開之后，王老吉被招到北京為皇家煲制涼茶，獲皇帝賜銀。1828年，廣州十三行開設了第一家涼茶鋪。這就是王老吉發明涼茶的起源。

民間記載，1839年林則徐虎門銷煙的時候，因水土不服喝過王老吉涼茶治病。晚清的時候，廣東、福建很多華人漂洋過海去美洲以及東南亞打工，很多人帶著王老吉涼茶以備不時之需，如今在北美、歐洲，甚至東南亞地區，仍有不少人認可王老吉。王老吉真正走向世界是在1925年參加英國倫敦的博覽會，是走向世界比較早的中國民族品牌。

作為涼茶的發明者，180多年來，王老吉始終在推動涼茶的傳承，不斷創新：開出了第一間涼茶鋪、發明了第一個涼茶包，方便廣大百姓購買；20世紀90年代初，王老吉發明了第一盒涼茶和第一罐涼茶，使涼茶從藥飲變為老少咸宜的飲料，受到全國消費者喜愛。

第二，品牌租賃與回歸。1995年王老吉與鴻道集團簽訂商標使用合同，許可鴻道集團在一定期限內生產經營紅色罐裝和紅色瓶裝王老吉涼茶。對方看重的是王老吉作為涼茶發明者的心智資源，我方希望外資企業能帶來更多靈活的經營方式。2002年，鴻道集團以賄賂方式獲得第三次10年商標租賃合約，一方面這種續約方式違反了法律，另一方面租賃費用也不符合國際慣例造成了國有資產流失。從2004年開始，新的管理層就這個問題一直在試圖與鴻道溝通，但未達成共識。2010年，廣藥定下“十二五”發展戰略，決心發展大南藥、大健康、大商業三大產業，其中大健康版塊以王老吉品牌為核心，打造世界級飲料品牌。因此我們要解決商標的問題，最終發起了仲裁。2012年5月9日，中國國際貿易促進委員會判廣藥集團贏了這場官司。

第三，回歸的挑戰。拿回品牌經營權后，新組建的王老吉大健康產業有限公司面臨“三無”的困境：無人員、無產能、無渠道。所有的“無”都存在這樣一個問題：對手簽了多個排他協議，原材料供應排他，代工生產排他，經銷客戶排他。從有形資源來講，這是一場極度不均衡的戰爭。

從團隊人員上講，對手的營銷團隊已超過1萬人，我們一開始只有4個人。從生產上講，罐裝生產、罐子采購、藥材購買等都是從零起步，而我們的競爭對手已擁有十幾年的成熟體系。從渠道來看，我們所有的渠道優勢集中在藥店、醫院這樣的領域，快消品渠道要從零開始組建，而對手經過長時間的經營，在渠道上擁有極強的滲透和掌控力。從投入上講，廣藥集團是國有企業、上市公司，對投入、利潤有明確的標準，很難做大手筆的投放，而對手是不計成本地投入，雙方差距十分懸殊。在輿論上，因為對手悲情牌的使用，加之有形力量的對比，絕大部分人不看好王老吉，甚至有人認為王老吉必死。

第四，心智的力量。雖然我們在有形資源上遠遠落后于對手，但我們卻擁有最有價值的資源：“王老吉”品牌。在顧客心智中，王老吉是涼茶的發明者，是涼茶品類的代表，這是王老吉這一百年品牌無可復制的價值。雖然我們在市場上落后，但心智份額決定市場份額，我們占據消費者心智，重新奪回市場只是時間問題。

在品牌的基石上，首先，我們迅速有效地組織了高效團隊。其次，我們招攬了各方面的專業人才，和團隊一起來有效工作。再次，雖然對手簽了很多排他協議，還是有一批有眼光的企業家看好王老吉未來的發展、相信品牌的力量，堅決與我們合作。最后，我們團隊充滿了奉獻精神、責任感和戰斗力：所有的人都是“五加二”、“白加黑”、“雨加晴”，一切為了這個品牌。

基于認知和市場狀況，我們在里斯中國公司的幫助下得出結論：王老吉依然是顧客認知里的第一品牌，心智上打的是防御戰；在渠道上一片空白，打的是進攻戰。既然心智上是防御戰，在資源不是很充分的情況下，我們更多地運用公關的方式在做：第一個階段是傳承，2012—2013年，因為王老吉的心智資源根深蒂固，我們以傳承的姿態更多地強化王老吉的心智資源，同步在渠道上開展更多的進攻。第二個階段是正名，2014年3月我們推出了“認準正宗王老吉”的新口號，為自己正名。第三個階段是全球化大營銷戰略，艾·里斯先生也親自到廣州跟我們做了分享，我們會合作開啟新的品牌篇章。

經過心智上的防御戰和渠道上的進攻戰，有賴于團隊的艱苦努力，王老吉品牌取得的成績大大超過預期，并且發展形勢越來越好。短短兩年時間內，王老吉就取得了銷量和口碑的雙冠王：2013年王老吉品牌實現了150億元的銷售，銷量第一；2013年年底中國消費者用戶滿意度協會的滿意度調研結果顯示，王老吉是消費者滿意度第一的產品。尼爾森的最新數據顯示，王老吉的品牌偏好度和品牌使用率在2014年上半年都實現了10%以上的成長。2014年，我們的目標是突破200億元。

現在，王老吉采用的是品字形的品牌策略，在時尚、科技與文化三個方面發力占領消費者心智。時尚方面，我們跟騰訊在合作，也做了很多微電影，在央視做了《開門大吉》節目。科技方面，我們一直是傳承與創新永不停步，開始將基因條形碼技術用于植物飲料。為什么做這個呢？比如山銀花與金銀花之爭，用物理跟化學的方法很難將兩者區分，但DNA圖譜可以很容易區分，這樣我們的產品就可以做得更正宗。此外，我們也做了一些關于涼茶標準的研究。文化方面，我們建立了王老吉涼茶博物館，開展涼茶的文化研究，也發起了保護中華老字號的活動。目前來看，我們已經取得了階段性成果。

未來，我們的目標是將王老吉推向世界。從全球飲料行業的發展趨勢來看，健康和保健是大的趨勢，這給了涼茶產品一個比較好的空間和方向。從品牌來看，王老吉是中國唯一一個在歷史長度、行業地位和影響力方面可以與可口可樂媲美的飲料品牌，是真正的中國的可口可樂。王老吉將繼續夯實心智資源，與時俱進地將王老吉的品牌故事持續講下去，最終將王老吉從民族品牌打造成一個世界級的中國品牌。

王老吉演繹了伍德魯夫所描述的神話，這是品牌的力量、心智的力量，也是責任的力量。王老吉是深入消費者心智的186年的民族品牌，我們有責任繼續傳承與創新，讓民族產品走向世界是我們的責任。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

關于王老吉我想補充三點：

第一，心智認知很難改變。兩年前幾乎所有的輿論都認為廣藥這邊沒有優勢。有媒體采訪過里斯先生，他認為擁有品牌的一方具有非常強的優勢。過去的幾年里，對手投入了幾十億元的廣告，雖然短期內可以提升知名度，但長期來講機會還是屬于具有心智資源、進入消費者心智的品牌。

第二，鋪市場就是鋪心智。你要把有限的資源放在最關鍵的地方，王老吉最關鍵的不是要進入心智，而是要進入市場。鋪市場就是鋪心智，當消費者見到你品牌的時候，就是在強化心智，這比任何廣告都有效果。

第三，發揮優勢而不是掩蓋劣勢。隨著互聯網和移動互聯網的發展、“90后”的崛起，讓我們有時候會覺得品牌在老化，尤其是有傳統、有歷史的品牌不敢去發揮自己的優勢，這是極大的誤區。沒有一個品牌是所有人都喜歡的，你首先要發揮你最優勢的資源，讓最有可能喜歡你的人喜歡你，然后再走下一步。

案例

定位是個系統工程

文 | 張 瑄 老板電器品牌總監

2008年我們接觸定位，2012年我們跟里斯公司展開深入合作，我們的定位過程分為這么幾個步驟。

第一步，明確品類。老板一直是一個聚焦的企業，從老板電器聚焦到老板廚房電器，并在行業率先提出聚焦“高端廚房電器”。但是，項目研究發現從消費者的角度看，他們需要購買的是“吸油煙機”，然后考慮配套購買灶具、消毒柜等產品，而不是考慮購買一套“廚房電器”。因此，我們確立了“聚焦吸油煙機，以吸油煙機為核心帶動灶具成套銷售”的戰略。在對外傳播上綁定吸油煙機，傳播“老板吸油煙機”，而非 “老板電器”、“老板廚房電器”。

第二步，從競爭和認知當中找到自己的位置。我們做了大量的市場調研，發現消費者購買吸油煙機的時候，非常關注吸力，因為這個產品本身的功能就是“吸”。

第三步，我們在里斯公司的幫助下開始研究競爭對手，尋找心智的空白點。我們發現一個很奇特的現象，當時我們的品牌訴求是免拆洗，而我們的競爭對手方太在講設計師，他們覺得外觀很重要，其他的像華帝在我們的帶動下也講自動清洗。而消費者最需要的是大吸力，大家居然都忘了這個事情。更重要的是，通過前面的調研，我們發現在消費者認知當中，老板吸油煙機的吸力是最好的。所以，我們最終確定了“大吸力油煙機”的品牌定位。

第四步，找到定位之后，還要迅速地傳播出去，搶占消費者的心智。首先是確定廣告的核心：“35年專注高端”，把歷史傳達出來；然后是“老板電器推出首臺大吸力油煙機”、“今天，中國每賣10臺大吸力油煙機，就有6臺是老板”。

在現在的傳播環境里，一條廣告是遠遠不夠的，競爭對手會很快跟進，為了加強我們“大吸力油煙機”的認知，我們還與一些強勢欄目進行了合作，例如《非誠勿擾》、《中國好聲音》等。還有一些公關傳播手段，2013年我們在鳥巢國家會議中心舉辦了“重新定義大吸力油煙機”發布會。會上我們提出攏吸、強濾、速排、節能的標準，并宣告我們將全面停產小吸力的油煙機。在傳播過程中，我們也發現一個問題，就是消費者經常問“你們的‘大吸力大在哪兒”，為此我們專門設計了一個實驗，用我們的吸油煙機吸一塊15斤重的木板，非真空的，讓“大吸力”看得見。

此外，找到一個好的視覺錘也很重要。我們的視覺錘就是藍鯨，藍鯨擁有強大的吞吐能力，這一點跟我們的品牌訴求非常契合。我們將藍鯨形象用在了所有的終端和家電博覽會的展館當中，尤其是今年我們在杭州打造的“大吸力藍鯨號”非常震撼。我們包了6節地鐵車廂，從里到外全面植入藍鯨形象，通過微信和二維碼，引爆了社交媒體的傳播。

現在回過頭來看，定位戰略在老板的發展歷程中發揮了重大作用。2009—2013年，我們在大吸力油煙機的競爭上始終保持銷售額和銷量都超過60%的份額。2008年，公司的年度銷售額有七八億元，今天有30億元，更重要的是利潤率的顯著提升，當時的利潤可能也就是3000多萬元，我們去年的利潤接近3億元。而且很讓我們意外的是，聚焦大吸力油煙機之后還帶動了其他相關品類的發展，比如，去年我們的嵌入式燃氣灶，第一次實現了銷量第一。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

從老板電器的實踐中，我總結了兩點：一是戰術的目標不等于戰略的市場。我們把老板從家電、廚電集中到吸油煙機，反而在燃氣灶上成為第一，所以說，進入你心智的東西和你想做的東西是兩碼事情。二是可演繹的定位的力量。印象最深的就是老板的吸木板實驗，我真的看到很多消費者到終端問，我要買能吸木板的那個吸油煙機；他們的藍鯨號列車也非常震撼。找到定位很重要，但如何把我們的定位在終端消費者面前演示出來也非常重要。

案例

把聚焦當成信仰

文 | 王鳳英 長城汽車總裁

定位理論明確指出，不是企業想做什么就做什么，關鍵看對手允許你做什么。2008年前后，我們把轎車作為優先發展業務，為其準備了100億元，已投資30億元建立轎車工廠。2009年，在里斯公司的協助下，我們重新確立聚焦SUV品類的戰略。如此巨大的戰略轉型，決策之難可以想象：一要抵得住誘惑，二要壓得住膨脹，三得頂得住壓力，四得經得起質疑。長城在艱難前行中，逐步堅定了聚焦信念。

聚焦帶來了哪些優勢？一是先機優勢，長城在SUV品類上率先擁有了強大的產品矩陣，搶先占領了市場和消費者心智；二是成本優勢，品類聚焦和打造明星車型的做法，極大地節約了企業的研發成本、制造成本，也有利于打造精品，提升品質、品位；三是研發優勢，聚焦使長城在單一品類、單一車型的投入領先于行業水平，有效提升了企業的技術實力；四是資源優勢，品類主導優勢讓長城贏得了與全球領先零部件企業的長期合作，打造了高性能、高品質的全球化產品平臺；五是心智優勢，聚焦讓哈弗在SUV品類中建立起了更專業的認知，讓哈弗牢牢占據了消費者心智。

實施聚焦戰略后，長城的凈利潤額從2008年的5.13億元增長到2013年的83億元；2013年長城的凈利潤率為14.6%，超過法拉利成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

最后說一下幾點心得：第一，欲望是最大的挑戰，聚焦必須成為企業宗教般的信仰。企業家最想做的不僅是加法，恨不能做乘法，而聚焦要做減法。長城的聚焦，轎車產品停產就有好幾款，每一次都有壯士斷臂般的悲壯感。面對很難預料的未來，戰略執行會有反復，如果不把聚焦當成信仰，根本無法堅持聚焦戰略。

第二，資源永遠是有限的，識別機會并進行資源聚焦是CEO的首要任務。對競爭的預見、對機會的識別、對戰略的選擇，是CEO的根本任務。一旦戰略既定，如何推動聚焦所有資源、匹配必勝策略以確保戰略實現，是CEO的首要任務。這個過程要不斷地戰略糾偏、資源糾偏。

第三，企業管理層就戰略決策達成共識的能力至關重要，達不成共識時，最好的辦法就是請專家。長城的決策層并非一開始就只有一種聲音，由于每個人的站位和視角不同，所以每個人的質疑和觀點也就不同。

第四，聚焦只是戰略的起點，如何最大化地配置資源從而形成競爭力更為關鍵。長城推動戰略落地已歷時3年多，一直堅持停下轎車的研發，保證SUV產品全明星陣容，哈弗SUV在長城占據的資源超過90%。

長城的下一個目標是把哈弗打造成全球最大的SUV專業品牌。對于參與全球化的競爭和打造世界級品牌來講，長城未來更需要聚焦。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

長城的經驗是中國企業非常難得的經驗，我希望長城的經驗將來能夠屬于全球企業——從小型企業怎樣發展做大的一個重要戰略事件。

我想補充三點：第一，聚焦是一種哲學，只有相信、堅持才會有結果。“要對聚焦理念有宗教般的信仰”，這是長城汽車董事長魏建軍在一次開會時講的，我聽了以后很震撼。如果對聚焦有懷疑，我勸你不要做聚焦，這會把你的企業搞混亂。

第二，降低聚焦的風險和阻力。聚焦對于企業確實是斷臂之痛，我們的經驗是先立后破，先把我們應該聚焦的做起來，先把資源集中到應該聚焦的地方，然后再砍掉應該砍掉的。

第三，平衡的大腦是企業的核心競爭力。長城汽車的一個核心競爭力就在于有一個平衡的大腦——魏總和王總，一個是左腦思維，一個是右腦思維。企業有一個平衡的大腦才能保持戰略決策的平衡，犯錯或頭腦發熱的時候很快會反省。

用1%的力氣選擇，99%的力氣重復

文 | 阮積祥 杰克控股集團總裁

我們的定位實踐說起來很簡單，就是“四個聚焦”。

一是客戶聚焦。過去我們的銷售很多是中小客戶，但是我們的銷售精力都放在了大型服裝廠上，因為大客戶從單筆訂單看量會大很多。我們在客戶群體上是不聚焦的，想的是一個方向，實際銷售結果顯示的是另一個方向。現在我們聚焦在中小客戶上，也就是中小型服裝廠。為什么聚焦中小客戶？第一，我們看到最近幾年涌現出了大量的中小型服裝企業，未來5到10年，小型服裝企業的發展空間會更大。第二，現在服裝越來越時尚化、個性化，大型服裝廠流水線標準化的生產顯然不能滿足這種個性化的需求，而小型服裝廠的生產顯然更加柔性化。第三，營銷模式的變化。電商的崛起為中小企業創造了發展的機會，淘寶、天貓上30%到40%的營業額都是服裝品類創造的，而大部分服裝是在小型服裝廠加工生產的。第四，勞動力的變化。現在的勞動力也要個性化，尤其是服裝企業都是女性員工，她們既要在當地照顧老人，又要接送小孩上學，而這些在大型服裝廠是不可能的。

二是品類聚焦。縫紉機有很多細分品類，僅縫中設備就分為平縫機系列、包縫機系列、繃縫機系列、特種機系列，每一個系列又細分出不同的品類。定位理論導入前我們全線覆蓋國產中檔市場，并不斷研發產品進軍國產高檔和進口品牌主導的高端市場，以及各區域品牌占據的國產低端市場，產品品類也是全線擴張（平、包、繃和特種機）。品類戰略導入后，我們聚焦中端價位，以包縫為核心，由客戶的成套購買影響帶動平縫機、繃縫機的銷售；聚焦核心產品，把15個品類減到10個，把2000個型號減到500個。

三是品牌聚焦。品類聚焦之前，我們也是多品牌戰略，有BRUCE、JACK、安可信三個品牌，聚焦之后，我們只保留了一個核心品牌，就是“杰克”。

四是品牌特性聚焦。明確聚焦中小客戶后，我們的品牌定位方向也更加清晰。通過走市場我們發現，大型服裝廠一般會配備專業機修工人，而小型服裝廠沒有，但多數大型縫紉機企業都忽視對小企業的維修服務，小型服裝廠的服務需求非常高。據此，我們在前面三個聚焦的基礎上，進一步將品牌特性聚焦在“快速服務”上，迅速贏得了大批中小客戶的青睞。

在引入定位戰略之前，我們雖然已經具備了領先優勢，但從2010年開始，面對國內外激烈的競爭，杰克的銷售量和銷售額連續3年持續下滑。通過“四個聚焦”，我們逐漸止住了下滑趨勢。2013年，縫制設備行業平均增長率為15%，杰克銷售額增長率超過50%，國內銷售額增長率超過110%；2014年第一季度，縫制設備行業平均增長率為15%，杰克銷售額增長率超過30%，國內銷售額增長率超過40%。連續4年保持全球銷量領先。

喬布斯說過：“專注與簡單，便可以撼動大山。”聚焦的過程就是要保持專注與簡單，用1%的力氣做選擇，卻要用99%的力氣去重復你所選擇的戰略。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

杰克縫紉機的案例給我們兩個啟示：第一，要學會判斷趨勢，在趨勢到來之前發現趨勢是最難的。杰克的成功就是因為看到了服裝產業多樣化、個性化的趨勢，判斷趨勢是聚焦戰略很重要的一步。第二，定位不是從產品出發，而是從顧客的心智出發。杰克針對中小企業提供的快速服務，就是這一點的體現。杰克縫紉機就是服務好，就像海底撈的火鍋沒有什么特別的，但是服務好，就是這樣。

案例

做“時尚”的領導者

文 | 高 輝 愛瑪電動車常務副總裁

如今的愛瑪已經成為兩輪電動車的代表企業和領導者，可是很多人不知道，我們最早是做自行車的，并且做到了全國10%的市場份額。2006年，我們觀察到自行車市場整體處于穩中略有下滑的狀態，并且領先品牌鳳凰、永久，高端品牌捷安特等地位已經相當穩固；而電動車當時正處于高速增長的階段，所以我們在2006年整體戰略轉型：聚焦投入在電動車業務，自行車業務逐漸收縮。

我們首先分析了當時的市場格局和主要競爭對手的品牌訴求，發現市場主流產品都是作為基本代步工具設計的，笨重、古板；而電動車的消費群體很多是年輕上班族，他們更喜歡時尚潮流和最新前沿的事物。所以我們從產品到品牌聚焦強化“時尚”，這一定位迅速獲得了年輕消費者的青睞，幫助我們在競爭異常激烈的市場上快速站穩了腳跟。

但就在我們埋頭打時尚牌的時候，我們的競爭對手卻搶先一步，試圖通過大規模傳播搶占“領導者”認知。事實上愛瑪一直是中國電動車行業的第一品牌，市場調研也顯示愛瑪品牌在消費者認知中具有最高的知名度。為了占據電動兩輪車品類中最有力的定位，強化愛瑪電動車“領導者”的認知，我們采取了一系列公關活動和傳播。

首先，我們選擇了強化“領導者”要素作為傳播的重點。一是突出我們的銷量領先，去年銷量率先突破350萬輛，今年銷量率先突破400萬輛，與行業第二名拉開了100萬輛的差距。二是突出服務領先，我們是唯一一家獲得電動自行車行業四星級售后服務認證的企業。

其次，通過一系列公關活動，強調我們的高品質。例如與中國流行色協會建立色彩研究基地，與德國博世公司合作共同研發更高里程、更優動力配置的產品。我們去年還做了一個產品系列公關的活動——“奇跡”，推出了一次充電可以騎行1000里的電動車，直接站在了行業最高點。

最后，在品牌傳播上，我們采取了“群星策略”。從產品功能出發規劃產品系列，作為領導者占據市場主流系列，例如學生系列、迷你系列、運動系列。我們根據每一個產品系列所對應的消費人群的特點分別找了不同的明星來代言，迷你系列我們找了金秀賢，學生系列是韓國偶像EXO，運動系列是周杰倫。用不同的明星來搶占不同消費人群的心智認知。

從2006年開始做電動車，我們只用了4年就成為行業第一。在高速發展中，我們也曾經膨脹過，比如在2011年前后，經過一輪的井噴，電動車行業增長逐步放緩，業內企業開始尋找下一個爆發點，電動三輪車、電動四輪車成為熱點。當時愛瑪也在考慮將電動兩輪車的優勢擴展到電動三輪車上，并已在河南投資建廠，但通過跟里斯公司的交流，我們果斷放棄，繼續聚焦在電動兩輪車上。今天我們率先突破400萬輛，在行業急速下滑的當下，我們逆勢增長15%，這些都跟我們的聚焦戰略密不可分。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

企業經常做的是劫富濟貧，但是實際上我們應該做的是劫貧濟富。砍掉那些發展不好的，把資源投到好的產品上，讓好的更好。愛瑪就是這樣，聚焦在兩輪電動車上。還有一點也很重要，領導者要隨時封殺進攻者，你稍不注意就被反超了。如果愛瑪沒有及時把資源進行聚焦，把資源和精力用在封殺對手上，就可能被對手趕超了。所以，領導者要時刻保持警惕。

案例

品牌的價值起于認知

文 | 王維嘉 卡士酸奶總經理

“要么賣最貴的，要么賣最便宜的，千萬不能賣中間價位的”，這是定位理論給我們的一個很重要的理念。這些年來，我們也是這么做的。

我們2000年開始做酸奶的時候，當時整個乳品行業已經被蒙牛、伊利、光明等幾大巨頭瓜分完畢，要想殺出一條血路，就必須要有差異化的定位。

我們選擇了佐餐奶作為切入點。去酒樓吃飯沒有不喝酒的，而喝酒前喝點酸奶可以保護胃，這是消費者已有的一個認知。我們就是發現了這樣一個細分需求，并且在品類上聚焦，只做酸奶，而且是高端酸奶。

那么如何建立高端的認知呢？做酸奶有兩個核心：奶源和菌種，我們就從這兩方面入手。從公司成立第一天起到現在，我們一直堅持用符合歐盟標準的奶源做酸奶，這個一般企業是做不到的，我們要做高端酸奶就必須保證產品的高品質。菌種方面，我們采用歐洲最先進的菌種，同時也在自主研發具有抗過敏、降血脂等功能的菌種。

通過聚焦產品和市場，我們很快壟斷了深圳市的餐飲奶市場，2001年的時候就想著走出去擴張，我們最遠到了四川、陜西、海南甚至上海。后來發現不行，整個企業的現金流在“流血”，又收縮了回來。

后來跟里斯公司接觸之后，我們重新梳理了品牌戰略。通過調查，我們發現卡士酸奶在廣東以及華南各個城市的消費者認知里，不是餐飲酸奶，而是高端酸奶。我們重新調整戰略，明確定位，提煉出“king of yogurt”這樣一個核心點，本來翻譯過來是“酸奶之王”，后來我們覺得要低調一點，就叫了“高檔酸奶專家”。

重新定位之后，我們的產品品類進一步聚焦，用原態乳酪代替了活菌奶，原態乳酪采用的是后發酵技術，口感和品質都屬于最好的。并且，我們將包裝從紙盒變為杯裝，從視覺上與普通飲用奶形成區隔，進一步強化高端。在渠道上從單一的餐飲渠道開始向多元渠道發展。開始進入KA、便利店、機關、學校、夜場、面包房、專賣店、團購等等，但仍然專注高端渠道，例如Ole精品超市、山姆會員店等。

重新定位之后，我們在消費者心智中高端酸奶的認知更加清晰，原態乳酪在廣東市場的銷量非常好，這給了我們走出廣東的信心。9月份的數據顯示，我們在廣東市場已經打敗光明，成為低溫酸奶的第一品牌。

事實證明，貴的產品、高端的產品不一定市場份額就小。

里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理 張云點評：

中國企業都有一個夢想，希望打造高端的品牌，獲取高溢價，但是高端品牌的塑造需要時間，需要積累信任度，像恒大就是很傻很天真，一上來就希望打造一個高端的礦泉水品牌。卡士酸奶還告訴我們一個道理：品牌的價值并不是源于銷量，而是在于消費者的認知。我認為卡士這個品牌很有價值，銷量是它5倍的品牌也不如它，為什么？因為它有好的認知，卡士在華南這個群體里面有三個認知：一是高檔，二是國外品牌，三是最好吃。這三點是多少食品企業的品牌夢寐以求的？在華南市場上它已經打敗了光明，在更大的市場上，我相信它會有更好的發展。

專訪

編者按：進入互聯網時代，很多人對定位理論提出了種種質疑，認為伴隨社交媒體的崛起，品牌的價值正在下降，而傳統的品牌傳播方式也很難再捕獲消費者的心智，種種變數讓這場心智戰爭的局勢越來越撲朔迷離。戰場變了，那么，定位理論還有效嗎？針對這個話題，我們對里斯伙伴全球總裁、定位理論的卓越繼承人勞拉·里斯女士進行了獨家專訪。

戰場變了，但心智規律沒有變

文 | 本刊記者 王文正 寇尚偉

CMMO：美國的傳統企業有沒有對互聯網尤其是移動互聯網產生恐慌？全渠道銷售進展如何？

勞拉·里斯：移動互聯網的發展，使每一個人在任何地方、任何時間都能上網。對于傳統商業最大的挑戰，就是人們的消費觀念和消費習慣開始改變了，原來在線下實體店買的東西開始在線上互聯網買，他們確實對未來有一些憂慮。現在美國最大的零售商沃爾瑪也在發展線上業務，他們必須找出未來的可能性是什么，這確實會有一定的沖突。

實體店面對現在的憂慮，很通常的做法就是開一個網站，但是他們通常忽略了實體店和網站的區別，他們給予消費者的東西是完全不一樣的。其實消費者對這兩種消費方式的訴求是不一樣的，消費者在網上買東西主要是沖著價格去的，去實體店買東西通常是沖著體驗去的。但是很多企業的做法，就是把原來傳統的產品丟到網上去賣而已，幾乎沒有看到一個傳統企業在線上去運營一個全新品牌。但是真正在互聯網成功的企業，都是新的公司、新的品牌，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook，都是這樣。

讓線下的百貨行業尷尬的事情是，哪怕像沃爾瑪那樣的巨型商場，它可以容納的東西也是有限的，而且需要大量的倉庫和貨架去儲存這些商品。電商的貨架是無限的，而且不需要支付儲存商品的成本，所以它可以做到價格最低，這種競爭優勢對于線下百貨店來說沖擊是巨大的。你做再大的超級市場，也做不過互聯網。實體店要怎么做呢？它們需要提供更好的服務，給消費者更少的選擇，消費者如果想要更多的選擇，去網上買就好了，為什么要去你的實體店？

如果一個企業同時做線上和線下，它的銷售怎么樣？最終還是取決于品牌有多強，就拿蘋果來說，它有自己的實體店，也在官網上賣。因為它的品牌力很強，聚焦在一個品類里面，消費者愿意去支付高額的運輸費。而對于比較弱的品牌，在網上賣東西還把價格定這么高的話，就非常難操作，因為你的品牌認知度不高，消費者覺得與其花大價錢在網上買，還不如到實體店買算了。

全渠道的問題比較難回答，因為每個國家的具體經濟環境不一樣，那么涉及的全渠道銷售也可能不太一樣。但是有一條建議都可以適用，就是推出一個品牌僅僅聚焦線上的渠道，這樣的話可以避免線上線下價格競爭，也可以提供更好的服務、更好的物流，對原來的品牌也是一個強有力的支撐。

傳統企業面臨的競爭越來越激烈，在一條街上，街頭巷尾都是你的競爭對手，除此之外他們還多了一群來自網上的競爭對手。線上品牌的沖擊，給他們敲響了警鐘，傳統企業必須更聰明一點才能生存下去。

CMMO：進入互聯網時代，美國有沒有人質疑定位理論的有效性？

勞拉·里斯：完全沒有質疑的聲音，因為定位幾乎受到了每一家公司的認同。當然，公司認同不代表公司一定會用，找定位好像很容易，但是用起來會很難。但是有一點，美國人非常相信品牌，他們品牌理念非常的深，畢竟有這么多的全球品牌，這么多成功的品牌。

美國的企業，特別是那些成功的企業，起步的時候往往運用定位，做得很好，但是公司變大之后總會忍不住擴張。像沃爾瑪一開始僅僅是個大超市，為其他品牌提供販賣的場所，但是慢慢地它發展了自有品牌的商品，就是把超市的名字打在商品上。還是會有人去買，為什么？不是說美國人沒有品牌信仰了，只是這些東西很便宜，特別是經濟不好的時候人們會去找更便宜的品牌。這并沒有成為主流，品牌信仰還是得到大多數人的認可，它會讓事情變得更簡單，因為你生活的環境信息量已經夠大了，品牌讓你的購買決策更加明確。

CMMO：在互聯網時代，品牌傳播的規律有沒有變？

勞拉·里斯：不管是否進入互聯網時代，其實品牌一直是存在的，品牌是怎么來的？就是通過公關傳播，過去是通過電視、報紙、雜志這些傳統媒體形成話題，讓人們討論，產生口碑。互聯網特別是移動互聯網，加速了傳播，使傳播變得更加簡單，但并不是任何一個產品拿出來人家都愿意去討論，最關鍵的還是要有話題性，要有新聞價值。所以說，好的品牌必須要主導品類，或者是率先進入一個新的品類，這樣才能引起大家關注和討論的興趣。

在互聯網時代，信息傳播的方式變了，但所有這些東西背后的核心戰略原則是不變的，互聯網只是把環境轉變了一下，在原來的渠道上面你的信息傳播沒那么快，移動互聯網讓這個戰爭加劇了，形成了新的戰場。在早年美國互聯網泡沫時期，催生出了很多新品牌，他們投入了大量的錢打廣告，他們認為回頭可以賺回來，但是后來很快就死掉了，必須用公關建立品牌，而不是廣告。好的品牌都是用公關建立的，像星巴克、紅牛，在移動互聯網上面也是一樣的。

CMMO：我們的論壇叫“定位理論新巔峰”，定位理論在企業的實踐中有什么新發展？

勞拉·里斯：與2009年第一屆定位峰會比起來，最近的發展可能還是要回到視覺錘上來。幾年之前我就在醞釀這個概念，最近幾年推了出來，我們也在推動項目運用視覺錘，但是一個理論從提出到實踐需要有一段時間，不會那么快。營銷這個東西非常復雜，你說起來可能是一兩句話、一個詞，但這個研究過程，你要看到整個企業的全局，企業全局之外還要看消費者的心智。我們辦第二屆定位峰會，也是為了不斷重申定位的重要性。我們不斷地重申定位理論最基本的東西，我們也會加入新的東西，當然可能不會每一個都像“聚焦”、“視覺錘”這么大，但是我們會持續關注環境的變化，例如互聯網，以此來推動我們的理論不斷發展。

CMMO：《品類戰略》是張云結合中國的案例對定位理論的繼承和發展，如何評價這本書？

勞拉·里斯：張云是一個非常完美的合伙人，也是我最信任的人，跟張云的合作非常有意義。對于我們來說，中國的市場拓展是最難的，因為中國的語言最難懂，中國的市場跟歐洲差別也很大。從亞洲來說，中國的市場也最特別，對于中國市場上的問題，我們很難直接給出答案，和張云的合作，就有了把理論帶到中國實踐的可能。

“品類戰略”這個概念，我們在《品牌的起源》里提到過，張云把這個概念單獨列了出來，更加深入地去挖掘，形成了一本書。我們也經常有這樣的做法，比如在《品牌22律》這本書中，某一章就有討論“公關建立品牌，廣告維護品牌”，這本書形成之后，逐漸覺得這個概念非常重要，應該單獨寫，所以就有了《廣告的沒落 公關的崛起》這本書；在《董事會的戰爭》里面有一章是講視覺，后來覺得視覺的概念非常重要，就形成了《視覺錘》這本書。張云是把品類的重要性提高了，消費者用品類來思考，用品牌來表達，在這點上我們形成了非常一致的意見。

CMMO：兩次定位峰會比較起來，你感受到中國企業對定位的認識有什么不同？

勞拉·里斯：從問題的導向上可以看出來很大的不同。2009年第一屆定位峰會的時候，大家都在問“Why”，就是為什么要定位；而這次變成了“How”，大家現在更關心如何去運用定位理論。從中可以感受到中國企業家對定位的理解越來越深刻。

我想這跟我們的中國合作伙伴的努力是分不開的。例如，張云的這本書，它不光形成了一個戰術指導體系，還更多地加入了中國的案例。我們的書當中的案例基本上都是美國本土的品牌，不一定被中國企業或者中國讀者所知，而結合了中國的案例就很有帶入感。

專訪

編者按：中國瞬息萬變的商業環境為定位理論的實踐帶來了諸多新的挑戰，在互聯網時代，定位理論如何發展和創新成為本土企業家們共同關注的焦點。對此，我們采訪了本次峰會的組織者、里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理張云先生。

互聯網時代，更應重視品類創新

文 | 本刊記者 王文正 寇尚偉

CMMO：本屆峰會參會企業家多達400多位，定位理論和品類戰略為什么在中國如此受歡迎？？

張云：定位理論在中國企業家群體里的影響越來越大，談到這個問題，很多人會認為歸功于定位理論在中國“推廣得好”，這其實是一種誤解。作為一個經典理論，在半個世紀以來，定位深刻地影響了歐美企業的商業實踐，在美國的企業界，定位、聚焦、品類創新已經成為廣譜的觀念。我一個年輕的美國同事曾告訴我，這些觀念對于他來說完全沒有任何接受障礙，因為他從小接受的美式商業邏輯就是如此。一個理論對企業界的影響如此深刻，以至于人們感覺不到它的存在。雖然定位是來源于實踐的理論，但并不影響它在學術界產生巨大的影響，受里斯、特勞特思想的影響，在戰略流派中誕生了以波特為代表的“定位學派”。在美國，實現這一過程經歷了半個多世紀，但是，定位理論對中國企業的影響才剛剛開始。

定位理論持久的生命力在于它本身的創新性和根本性。定位指出商業競爭的終極戰場是心智，心智的基本模式不會隨競爭環境的變化而改變。而伴隨環境的變化，進入心智的方式會發生一些變化，從“定位”到“營銷戰”，再到“聚焦”和“品類”，正是體現了對變化的思考。

定位理論在中國被越來越多的企業家所關注，其中確實有里斯公司、特勞特公司以及其他一些運用定位理論的公司推廣和傳播的因素，但最根本的原因，還是在于定位理論的不斷發展和升級。新的方法尤其是以品類為核心的品類戰略思想和方法的誕生推動了企業實踐，成果越來越多。雖然里斯中國公司成立較晚，但是從我們2009年舉辦首屆定位峰會以來的5年里，涌現出來的案例，超過了過去十幾年。本屆定位峰會分享的案例，僅僅是其中的一部分。實踐是檢驗真理的唯一標準，相信下一屆定位峰會，我們將看到更多的品類戰略實踐案例。

CMMO：定位思想適合所有行業嗎？

張云：定位為競爭而生，定位戰略或者聚焦戰略、品類戰略，其本質都是一種競爭戰略，因此，定位理論適應的邊界，首先是競爭性的行業。對于壟斷的、非競爭性的行業，并不適用。

此外，潛在顧客的心智是定位的基礎，從這個意義上說，消費品行業和 B2B行業、傳統行業和互聯網并無根本的區別，都需要解決在潛在顧客心智中占據一席之地的問題，其目標都在于主導一個品類。我們在國內的實踐也正是如此，在快消、B2B、工業材料、無店鋪渠道、互聯網領域都有成功的案例。

CMMO：針對中國企業的案例和中國企業家提出的問題，里斯先生和勞拉女士何以能做出如此深入的點評？

張云：首先得益于他們對全球以及中國企業的關注，里斯先生已經88歲，仍然經常和勞拉到全球演講；勞拉是美國三大電視網的特約戰略點評嘉賓，經常應邀點評企業戰略。

由于對中國企業未來的前景和潛力的看好，他們對中國企業的表現也十分關注，在《銷售與市場》開設的專欄，也使得他們能及時地了解到中國市場和中國企業的最新動態。正如勞拉所言，中國將是全球最具影響的市場，任何一個戰略專家都必須關注它，不能對它一無所知。

CMMO：面對新的競爭和營銷環境，勞拉女士的加入為定位理論注入了哪些新的觀念和工具？

張云：勞拉的加入，為定位理論注入了高科技、時尚、互聯網的新鮮血液。在加入里斯公司后不久，她和里斯先生就出版了定位理論中首部關于互聯網的專著《互聯網商規十一條》，其中很多預言，今天已成為現實。

互聯網的興起，讓勞拉和里斯先生注意到，公關和口碑將成為建立品牌的主要手段，廣告的價值將逐漸下降。

繼而，他們推出了最為重要的著作之一《品牌的起源》，指出“消費者以品類來思考，以品牌來表達”，品類創新是打造品牌最為重要的手段，尤其是高科技品牌。

兩年前，針對移動互聯網時代帶來的閱讀方式的變化，勞拉推出了個人的首部專著《視覺錘》，指出在讀圖時代，視覺錘是將語言釘植入心智最有效的方法，這一革命性的論述將深刻影響全球企業的定位實踐。

CMMO：面對互聯網尤其是移動互聯網帶來的商業生態巨變，您在幫企業做定位實踐時有哪些新的應對舉措？建立、維護認知的方法是否有所改變？

張云：首先，更加重視品類創新的力量。在傳統媒體壟斷的時代，企業可以通過大量的廣告投入來搶占心智，屏蔽對手，但今天企業要做到這一點通常需要付出無法承受的代價。

互聯網和移動互聯網的發展使得公關的力量得以空前加強，品類創新的優點之一就是可以獲得更多公關的關注。第三方口碑的重要性也空前地加強，從這個意義上講，如果運用得當，線上銷售平臺的口碑傳播價值，將大于銷售平臺本身。

其次，名字的重要性進一步提升。名字是定位最重要和直觀的體現，在移動互聯網時代，名字的重要性進一步增強，獨特、形象、具有人格化的名字，將使得品牌更容易被搜索和傳播。

最后，視覺的價值大大凸顯。在很多企業家眼里，視覺和名字一樣，屬于戰術范疇，這是一個極大的誤區，新的定位時代，視覺錘將展現出巨大的能量。

CMMO：定位理論“一聽就懂，一用就錯”。企業在實踐定位理論和品類戰略的過程中，在哪些環節最容易犯錯？

張云：關于品類。企業通常喜歡從企業或者行業的角度去思考、創新和定義品類，實際上，品類是基于心智的，尤其是潛在顧客的心智。這樣導致的結果是，很多時候從行業的角度看是老的品類，但在潛在顧客看來是新品類，存在品類創新的機會。

關于定位。定位的概念必須要與潛在顧客的認知一致才能產生作用，如果與認知相沖突，則一切都是徒勞。雖然今天很多企業都在宣傳領導者定位，但只有其中的極少數品牌的宣傳符合消費者的認知，大部分企業的傳播實際上都無法產生效果。

關于聚焦。很多企業都認為自己已經聚焦，但實際上，聚焦是一個競爭概念，如果你不是一個領導品牌，你需要比對手更狹窄的焦點。

關于公關。很多企業把公關理解為人際關系，或者在公關中過度看重正面信息，無法接受任何負面信息。所謂公關是來自第三方的客觀報道或者口碑，其價值在于增加可信度。有時候，適當的負面信息有利于增加可信度。

關于視覺錘。很多企業把Logo當作視覺錘，但實際上，幾乎每個品牌都有一個Logo，但鮮有企業有視覺錘。最有效的視覺錘是將定位直觀演繹的錘子，而不是莫名其妙單純追求“高大上”的圖案。

（專題編輯：寇尚偉 358902172@qq.com）