加強全面成本管控 提高企業經濟效益

喬麗花

受整體社會經濟增速回落、煤炭出口大幅下滑、價格下跌及產能過剩等影響，集團公司2014年生產經營壓力巨大，利潤持續下滑，處于微利狀態，這是近十年來所沒有的，應該說求生存已經成為集團公司當前最現實也最主要的問題。困難當前，為提高企業經濟效益，積極推動所有產業或企業的成本始終體現相對優勢，就應該構建“全面成本管控體系”， 樹立“大成本”概念，內部挖潛、降低成本，把凡是形成利潤抵減的事項都作為成本管控范疇。

今年以來，煤炭市場更加艱難，經營狀況迅速惡化和明顯分化，各地煤炭企業都面臨產能相對過剩、價格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停產放假的殘酷考驗，我們必須認識到煤炭產業當前遇到的困難具有長期性和艱巨性，絕非一朝一夕可以轉變，甚至在2-3年內還會進一步加劇，坐等形勢好轉不可行，必須轉變經營思想，克服慣性思維，主動出擊，苦練內功，降低成本，適應市場、提高企業競爭力，重數量更重質量，重規模更重效益，重發展更重轉型，最根本的一點是要努力提高企業經濟效益。

一、充分認識全面成本管控的重要性和必要性，在現實措施上，主要是堅持增收降本這個大原則，全力以赴保運營、創效益，保證企業在危機中不垮、不亂。

在煤炭行業大格局中，集團公司經營形勢也受到很大影響，公司領導在講話中指出，“集團公司受宏觀經濟影響，無論是煤炭產業，還是作為支撐的其它產業，大部分產品價格持續下降，企業效益全面收縮。” 1-10月份煤炭綜合售價316元/噸，同比降低98元/噸，僅此一項，預計全年煤炭利潤減少70億元；作為我們煤炭企業正處于礦井技術改造即將完成、全面驗收的沖刺階段，資金支出較大，經營十分困難。嚴峻的市場形勢，對我們來說是雪上加霜。目前，受市場以及各種因素影響，各單位的煤炭銷售都遇到了困難，售價一降再降，甚至降價也賣不出去。煤炭成本和售價倒掛嚴重，加劇了我們的虧損。困難當前，我們應冷靜應對，主動出擊，全面發動反危機攻堅戰，現實措施、長遠措施、保障措施三管齊下，樹立大成本意識，把全面成本管控作為關系生存發展的大事來抓。

二、以提產增效為核心，定目標，定措施，堅決打贏全面成本管控攻堅戰。

樹立“大成本”意識，把降低全面成本作為自覺行動，切實打好全面成本管控攻堅戰。結合當前工作實際，具體要做好以下幾方面工作：

積極構建以全面成本管理為核心的經營體系。要把成本管控滲透到各項管理之中，摒棄過去單一煤炭產業格局下目標成本管理、現場成本管理等簡單成本管理模式，樹立起由各單位主要領導主抓，由財務部門牽頭組織協調，以采購成本、人工成本、單位消耗、固定性成本、社會性成本、戰略性成本為主要內容，以擴大分母法與約束分子法為主要方法，覆蓋提升規模、技術創新、擴大銷售、優化結構、投資回報、整組提效、工資管理、節支降耗等方方面面工作的大成本管理格局。

按成本動因分析，我們應按以下成本內容進行控制：采購成本（庫存數量、采購價格、采購質量）；人工成本（人工效率、定員、工資水平）；投資成本（優化項目設計、控制工程造價和工期）；

單位消耗（現場管理及物料消耗、修舊利廢）；固定性費用（設施維修費用、管理費用、財務費用、銷售費用）；社會性成本負擔（公益性負擔、規定以外職工福利性負擔、捐贈、贊助）；戰略性成本負擔（投資不當形成的長期性虧損或補貼、制度性安排形成的永久性負擔）。

明確以上成本管控內容，掌握成本管控結構，合理制定或量化標準全面實施，不能偏頗。

完善全面成本管控模式，明確責任，責任到人。各單位及專業部門完善了全面成本管控模式，橫向與分管領導和各相關部門掛鉤，縱向從“公司→車間→隊組→崗位”落實分解到底，同時要制定相應的考核措施，確保預算指標的完成，形成縱橫交錯的責任體系。

各單位要根據自身實際，提出切實可行的經營目標，特別是虧損企業，要有危機意識，把成本管控目標定為企業生存底線，應用倒逼機制，明確各系統控制目標，把責任落實到崗位上。這里面各級領導干部是關鍵，如果主要領導沒有決心，分管領導沒有壓力，工作就不會有效果。領導干部一定要脫離單純生產的思想，向經營型轉變，摸清企業經營大賬，研究成本管控的方法和措施，重點要關注影響成本的大項目、大額資金的運作情況，嚴格按照“三重一大”決策制度集體研究后執行。比如在提高單產單進、礦井支護、設備維護、減少用人等方面，要集中集體智慧，組織重大項目和生產環節的成本控制，同時按照成本管控體系，實行全面預算管理，一定要明確基層隊組、班組的指標，在充分調查、研討的基礎上，分解指標，責任到人。只有責任到人，才能充分調動所有人的智慧，形成成本管控的合力。

積極應對市場，始終堅持效益至上。山西因煤而興，也因煤而困，面對嚴峻的市場形勢，大家普遍反映我們山西產業結構“一煤獨大”，煤價大幅下跌使我省經濟發展陷入困境，尤其是經濟效益呈現出“斷崖式”下滑。下一步在提升企業效益上的主要措施：1、要繼續堅持“以量保價”的原則，全力組織上產量。把新礦建設作為提高產量的根本措施和長遠大計，強化存量資產發揮，認識到現有礦井技改擴能投資少、見效快的特點，圍繞治理瓦斯、加強過構造管理、采掘機運通改進和配套等關鍵環節，做好現有礦井的產能挖潛，補齊影響和制約生產能力的“短板”，力爭生產效率和能力實現大的提升。2、要以市場化為方向，以投資回報為主體，徹底改變目前以煤炭產量為基礎的核算方式，真正建立起一套與市場接軌、以安全和利潤為主要考核指標、真正激發管理者經營意識的經營考核機制。要充分發揮礦長的發動機作用，改變過去重生產輕經營的狀況，使礦長更多地去關心市場、關心經營、關心效益，從而實現經營重心的下移和市場壓力的層層傳遞。3、要持之以恒地抓好成本管控。要清醒地看到，今年以來，盡管我們在抓降成本上力度很大，做了大量的工作，也取得了顯著的成效，噸煤成本降低了66元，但需要分析的是，剔除了國家、省各種減負政策因素以及因群眾路線教育實踐活動對“十二項”費用的影響，我們真正通過做工作降低了多少？應該說潛力還很大。因此我們必須實事求是地練好內功，真正把企業做強，切實把成本降下來。下一步，要以銷售、采購、財務、投資、節支五大領域為重點，繼續引深全面成本管控。4、全力以赴保證煤炭銷售。鞏固長期煤電合作友誼，簽訂煤電長期協議，爭取在各電廠實現穩量增量；圍繞煤質達標，加強配煤工程建設；開拓新的市場，加大南方市場開拓力度，保證煤炭增量有去處；把傳統的產品交易關系轉變為股權紐帶關系，大力推進電力項目參控股。 5、以提高效率和實現科學管控為目標，大力推進信息化工作。要全面推廣ERP項目建設，真正作為“一把手”工程，使信息化滲透到管理流程中，實現管理流程再造。要適時推進現代化示范礦井建設和云計算數據中心建設工作。

綜上所述，加強全面成本管控要從提高意識、發現問題、到解決問題，并配合監督措施等一系列工作貫穿了企業經營的整個環節。只有這樣才能取得更好的效果，才能促進企業又好又快發展，最終提高企業的經濟效益。

（作者單位：陽煤集團發展計劃部）