提高學校行政例會實效性淺述

朱彥體

一般而言，學校行政例會是指由校長主持、校級領導及中層干部參加、對學校重大問題進行討論和決策的會議，是學校各分管領導和各部門干部發揮個體職能作用，凝聚集體智慧，對學校實施科學領導與管理的重要載體。在規定要“切實改進會風，提高會議實效”的當下，一些中小學的行政例會也因其質量不高（內容主題不明，進言主體不清，形式單調乏味，氣氛沉悶失暢等），而再度成為糾風提效的視點。原因是，學校行政例會作為學校重要工作的源頭性要件，若出現“滯澀”，將使學校的問題“雪球”越滾越大，影響有效的學校改進，甚而使學校事業出現整體上的停步以至倒退。

一、行政例會“滯澀”現象原因分析

撇開校內組織框架、干部人員構成、干部素質水平等一般因素，就一般學校行政例會“模式”看，行政例會滯澀現象的要因是：民主式、參與式的群體決策“模式”沒有真正確立，集權式、專制式的會議決策形式仍然甚囂“會”上。校長或校級領導因其法定的“特權”，仍舊在唱“獨角戲”，盡顯“粉墨”，不屑讓中層干部“你方唱罷我登臺”；中層因其法定的“弱勢”地位或有所顧忌，不敢或不愿顯示出進諫的“強勢”。如此致使會議成為只有校長牽頭的“會”，沒有中層進言的“議”，最終的決策成了校長的“精神大餐”和“口食薈萃”。

自然，透過“模式”現象，究其本質，還是情感、態度、價值觀問題。眾所皆知，積極的情感、態度、價值觀就像發電機一樣能夠正常供電，可以使人精神振奮，活力四射；就像調節器一樣能夠調適和引動，使冷淡者熱情，后進者上進。故此，校長到底要創制出什么樣的行政例會“模式”，中層到底要以何種面目出現在例會上，表面上看來是一個具象物，而實則以抽象的情感、態度、價值觀做“底座”。這種底座的材質，主要是對師生的熱愛情感，對師生的盡責態度，對教育良性發展而樂于奉獻的價值觀念，而不僅是把學校視為個人養身立命的功利性組織，更不是把當學校領導干部看作是上位晉級的利益砝碼。總之，學校領導只有真正堅持“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”，為師生誠心誠意辦實事，盡心竭力解難事，持之以恒做好事，才可能積極與會，借此推動學校工作沿著端正的目標前行。反之來說，行政例會滯澀的本質原因，主要是領導干部的“精神懈怠”。這種懈怠，往往造成他們對法定干部權力的漠視，造成他們淡忘了在擔任職務當初的“承諾”，造成他們在矛盾交織的校園工作與生活中，熱情的衰減、意志的消退以至能力的不濟。

因此，從校長和中層干部兩個層面看，校長當多在“法理”上重視反思自身對校長負責制的認識程度，弄清校長負責制的真正內涵，突出把握校長負責制并非校長一人“負責”，而是集體“當家”的制度實質（校長更多地是在發揮“民主”之后的“集中”職能）；中層當多在“情理”上重視反省自己對“參政議政”的“精神”問題，力爭確立主人翁意識。換言之，也就是校長和中層都要端正個體的職能意識，發揮個人的職能作用。廣義的領導，不是職務地位，也不是只有少數人才具有的特權專利。領導是一種積極互動的、目的明確的人際影響力，每個人都可以影響別人，也要接受別人的相應影響。每個人身上都具有潛在的和現實的領導力[1]。校長和中層干部都是領導者，行政例會是他們共同的領導平臺。模糊了“職位領導”和“職能領導”概念，將會導致行政例會領導平臺作用的弱化。

二、行政例會“通暢”模式如何確立

1.“備會”是通暢行政例會的源頭

從學校場域來看，“備會”顯然是基于“備課”的仿詞。它不是別的，實則為開會時建言獻策、傳情達意做準備，當然是為省時高效、與會者歡迎的會做自覺的充分的準備。客觀而言，校園中的一些會議不乏受眾非議，原因雖多，但與領導干部惰于、拙于備會不無相關。

其實，備會不僅僅是為了“有話可說”，更重要的還是“有事要做”。只有在日常管理中做了事情、做好了事情，與會時才有稍加思考便有話可說的素材。自然，做好了事情之后，還得準備在會上“把話說好”，整理好“備會稿”，同時做好與處室、年級等部門的信息溝通，以便減少冗余，避免所述事項的沖突。為此不僅要善于利用口頭、紙質或電話溝通，更要嘗試運用E-Mail或基于現代即時通訊、實時傳播技術如QQ群平臺等，進行簡單事務以至復雜事宜的實時討論，以達成會前的信息共享和觀點認同等。此外，日常工作養成良好的習慣，適時做好工作總結，哪怕是做好工作日志或大事記，也是備好會的有力手段。

2.“議會”是通暢行政例會的河床

（1）校長應做“議會”河床的開鑿者

校長原則上要營造民主式、參與式的會議“模式”，把中層視作議事的主體，讓中層干部平等地行使影響力，拾中層之“柴”，燃自身之“焰”，自己只當協調員、引導員、裁判員。如此既可以讓中層干部生發被尊重感，同時也可以變相逼促他們對出自一己的某種決策產生嚴加執行的力度，這與校長專制形式下的會議決策的執行情狀明顯不同。專制形式下的校長決策，或讓持有異議者保持緘默，或讓態度曖昧者順勢茍同，或讓執行一旦遇挫便無原則地放棄或打下折扣。當然，在“議會”過程中，校長對中層干部出現的矛盾以至對立，不是一味放任，也不是索性扼殺，而是“應變而動，變生于時”，從釜底抽些薪或加些柴，使雙方或多方不溫不火，細細地把問題煮透煮爛，最終水到渠成。如此校長的“主角”地位，依然還在目明善察、耳聰善聽、心敏善斷的進程中得以體現。一定意義上講，民主、參與式的會議決策，也就是“頭腦風暴”，它更符合現代人的尊嚴需要和價值追求。

（2）中層干部應做“議會”河床里的浪花

“浪花的美麗，在于它的歡騰跳躍。”中層干部在“議會”時，理當在如下兩大方面活躍思維：①提醒議題。行政例會一般研究校內的教育創新、績效考核、評先評優、職稱晉升、規制出臺、階段計劃等重要事項，雖然有些內容周周類同、年年相似，然而對于工作異常繁忙的校長來說，不免會對眼前“急、特、重”之事照顧不周，此時就需要中層干部適時提醒，將必須提交研究的事項提進議事程序，否則可能貽誤工作。②介入“風暴”。一般認為，以互相沖突的意見為基礎，從相異觀點中選擇、在不同判斷中取舍的決策，往往是卓有成效的。而在進行決策時熱烈討論，觀點明確，論據充足，說理充分，且辨證客觀，才能為校長“集中”或大家表決提供選擇和取舍的可信依據。為此，參與者確需四種主要意識：一是重點相關意識。會議的某個程序正與自身職能相關，就要自覺成為中心發言人，其他人自然應及時“讓位”，不當硬性“越位”，以免喧賓奪主。二是謙恭得體意識。會議心理環境常常是會議成效的關鍵。當與會個體或群體理性因素大于情感因素時，會議的成功幾率就越高，反之就越低。每個人在討論中要做到謙恭得體，既不當“好好先生”，也不搞“唯唯諾諾”。尤其是遭逢與一己觀點相悖之說時，不是板著面孔，而是神態自若；不是反唇相譏、大發雷霆，而是凝氣靜心、以誠相待；更不是在“雄辯”而產生慍怒之時，“拍案而起”離開會場，去犯會議的大忌。三是善聽明辨意識。聽是一門學問。善聽可以及時捕捉有用信息，強化個人會場提議的問題質量。要細心聽，無論是對校長指示，還是對他人發言，都要聽完整，明要點；要耐心聽，即使對他人發言心存異議，也要等別人把話說完，再發表個人見解或提出自己的疑問；要用心聽，在聽他人意見時不能盲從，而要結合自己的理解，有選擇地接受，以便使自己將要發表的見解更全面深刻、更具有創新特點。四是高效表達意識。作為一個管理者在努力鍛造個人專業素質的同時，要努力掌握高效表達技能，做到以冷靜的頭腦、敏捷的思維、超人的智慧，傳情達理且言簡意賅。

行政例會只是學校整體管理的一個環節和影像，它是否能夠達成風清氣正、務實高效，不光得力于會議“內部”建設，如會議“模式”的定義、與會人員的職能發揮、決策是否科學等，更得力于學校整個組織“鏈條”是否堅牢、整體領導作風“底板”是否純正的“外圍”保障，如組織機構是否健全、工作分工是否明晰、干部素質是否過硬、會議制度是否完善以及辦學的理念是否端正等。

參考文獻

[1] 劉峰.《領導力》序：提升領導力，成為領導者.詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納《領導力》.北京：電子工業出版社（第3版），2007.

【責任編輯 關燕云】