“六同”理念助力方家山核電工程組織協調

鄒德麟

（秦山核電集團籌備組，浙江 海鹽 314300）

“六同”理念助力方家山核電工程組織協調

鄒德麟

（秦山核電集團籌備組，浙江 海鹽 314300）

在工程項目建設過程中，組織協調是管理的核心職能，它作為一種管理方法貫穿于整個項目管理過程。文章以方家山核電工程為例，闡述業主在“六同”理念的引導下，通過有效的組織協調構建協同辦公的工作機制，建立完備暢通的溝通體系，使管理意圖在整個工程建設中得到良好的實施，與工程參建各方形成合力推進方家山核電工程的各項建設目標順利實現。

“六同”理念；總承包模式；業主；組織協調

為了適應國內核電建設和長遠推進核電國產化的需要，采用專業化的工程公司按照“EPC”總承包模式進行核電項目建設是未來核電發展的必由之路，通過推進“精干業主、工程總承包、專業化分包”的核電發展戰略，采取精干業主加工程公司總包、專業分包的“聯合艦隊”管理模式，使生產要素優化組合、合理配置，實現項目整體利益的最優化。方家山核電工程是我國自主設計、自主建造、自主管理、自主運營的國產化百萬千瓦級壓水堆核電工程項目，項目業主單位為秦山核電有限公司（簡稱業主公司），中國核電工程有限公司（簡稱工程公司）作為總承包單位，全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝施工管理、為調試提供協調、配合等工作。

自2008年12月26日開工以來，方家山核電工程始終堅持“安全第一、質量第一”的方針，不斷優化項目管理模式，形成了“六同”理念，充分發揮業主組織協調能力、中核核電運行管理有限公司（簡稱中核運行）技術實力以及工程公司總承包管理合力，組織參建各方團結拼搏、攻堅克難、落實責任，有力促進了工程“四大控制”。

1　業主組織協調應用分析

1.1組織協調理論綜述

項目組織協調管理是一門實踐性很強的軟科學，項目組織協調管理有專門的理論體系。雖然項目管理引進國內已有幾十年，但對于組織協調在項目管理中的應用的研究還處于起步階段。我國傳統的項目管理對項目的組織協調管理很少專門提出要求。從20世紀70年代開始，項目管理研究從早期的控制手段和工程技術方法逐步轉向項目的協調管理。

組織協調包括人際關系、組織關系、供求關系、協作配合關系和約束關系的協調。人際關系協調包括組織內部人際關系的協調和組織與關聯單位的人際關系協調；組織關系協調包括項目經理部與其企業管理層及勞務作業層之間關系的協調；供求關系協調包括企業物資供應部門與項目經理部關系的協調、生產要素供需單位之間關系的協調；協作配合關系協調包括外層單位的協作配合和內部各部門、上下級、管理層與作業層之間關系的協調；約束關系協調包括法律、法規的約束關系的協調和合同約束關系的協調。

1.2優化資源，“六同”理念指方向

根據我國核安全法規的相關規定，核電站項目業主可以將建造核電站的全部或部分工作委托給一個或多個有經驗的承包商實施，但核電站的最終核安全責任仍然是由核電站項目業主負責。EPC總承包管理簡化了業主的對外接口，降低了業主的管理成本，轉移了業主大部分的管理精力，并定義了“精干業主”這樣一個全新的角色，但這些并未減輕業主的監管責任。現階段，EPC在國內核電工程中的應用剛剛起步，尚無先例可循，因此，精干業主無法拋棄對工程建設安全、質量、進度、投資等方面工作的監督管理，必需通過專業化管理來實現投資控制的最小化和質量控制的最大化，進而實現項目管理中性價比的最大化。

在“集團化運作、專業化管理”發展戰略的指引下，業主轉變以往角色定位，充分發揮秦山30年的技術、管理、人才、經驗優勢，通過不斷探索并踐行“同一個項目、同一個事業、同一個團隊、同一種文化、同一個計劃、同一個行動”的“六同”管理理念，大力推進方家山核電工程建設。通過整合秦山地區工程管理人員，業主公司形成了經驗豐富、戰斗力強的管理團隊，主動將關口前移，與工程公司優勢互補、形成合力，共同推進項目建安工程、調試試驗、安全管理等工作。

1.3構建方家山核電工程組織協調機制

項目管理協調機制是指項目內、外環境中各種相關因素相互影響、相互作用的運作機制，主要包括決策機制、合作機制、溝通機制、激勵與約束機制等。方家山核電工程業主、工程公司和各參建單位分別從決策層、執行層、實施層和信息管理平臺等方面構建了全方位、多維度的組織協調運行模式。

（1）決策層

決策層是指管理目標與計劃的制訂者階層、決策機制，著重制定項目目標和任務分解，處理項目內外部之間的有關事務。業主、工程公司和各參建單位通過建立院長/總經理協調機制，各方項目總經理之間每月舉行高層協調會議，議題主要包括：總承包合同執行期間雙方活動的協調；討論總承包合同執行所產生的困難（包括分包商的困難）以及制定行動措施，為項目的順利實施奠定了很好的組織保障。

（2）執行層

執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層。執行層是項目協調管理最關鍵、復雜的部分。業主、工程公司和各參建單位現場經理通過現場協調、會議協調、事務雙方協調、第三方協調等靈活多樣的協調機制去執行進度實施協調、材料設備供應協調、合同的具體實施協調等各項組織協調管理活動。

（3）實施層

實施層是決策層和執行層實現項目管理的基礎，是實施既定目標與計劃的操作者。業主、工程公司和各參建單位具體項目負責人根據現場實際情況，綜合協調處理各專業的相關接口，共同提出切實可行的實施辦法，有效、快速地解決現場問題和困難；同時將掌握的現場第一手資料及時反饋給執行層和決策層，以便于上層管理者制訂和修正后續管理目標與計劃。

（4）工程信息電子化管理系統

業主、工程公司和各參建單位通過計算機協同工作環境、信息技術和網絡技術建立統一工程數據庫的電子化協調管理系統，使用統一的工程信息管理平臺按分工共同管理該系統，如E-DOC工程文檔管理系統、P6網絡信息化管理平臺等，實現項目建設期間各參建方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等協調管理。

2　業主的組織協調實踐

業主通過充分發揮與工程公司聯合管控、組織協調、激勵機制等措施，促進方家山核電工程穩中向好、不斷提速，各項項目指標與國內其他同類型核電項目并駕齊驅，項目的總體質量、安全、進度始終處于受控狀態。

2.1發揮優勢資源，優化管理鏈條

秦山核電有限公司作為項目業主，充分發揮與國家相關部門以及地方政府聯系較為密切這個優勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環節，積極、主動地擔當工程公司難以解決的難題，包括負責征地、征海，獲得國家管理機構對項目的批準書；負責提供廠址、提供廠外的電廠開關站并建造連接開關站與電廠的輸電線；負責保證外部電網完整并能支持調試和發電培訓；負責項目融資、保險等。業主前期工作的重點是加強與國家和地方的協調，創造良好的項目外部環境，保障工程公司集中精力于項目建設。

2.2前移管理關口，推進工程建設

方家山核電工程全面轉入到安裝施工階段后，遇到了主泵和DCS等關鍵設備到貨滯后的問題。這些問題是設備國產化難以避免的陣痛，同時也是對業主在新的模式下如何做好工程項目管理的考驗。在嚴峻的工程形勢下，業主及時調整管理思路，解放思想、明確目標、全體動員，探索和踐行“六同”的大團隊管理理念，實現垂直化管理向扁平化管理過渡，以一個“大團隊”的形式發揮各自的特長，共同推動工程進展。

（1）“進度聯合管控小組”統一工程協調歸口

為扭轉工程滯后局面，方家山核電工程現場成立了由業主公司、工程公司及各參建單位組成的“進度聯合管控小組”，實施合署化辦公，從設計、設備、采購、土建到安裝等方面協調和督促總包方、各參建單位解決現場遺留問題，有效梳理、跟蹤影響工程主線計劃推進的各種因素。聯合管控小組秉承“計劃先行”的思路，除對各級進度計劃進行嚴格評審和跟蹤外，對現場緊急或者接口復雜的工作內容及時通過進度管控單進行管控。通過將安裝計劃與調試主線計劃進行對接，不僅對主線工作進行重點跟蹤和管控，還對支撐和保證主線的工作進行跟蹤和管控，保證計劃管控的全面性，保證工作開展“無死角”。

進度聯合管控小組確立了立足工程現場的工作方式，每天進行現場察看和協調，計劃編制中以現場的第一手資料為依據，保證了計劃的可行性；計劃執行中及時了解制約計劃執行的問題，并進行協調，保證了問題的及時處理和計劃的按期執行。為了推進方家山核電工程建設進展，在業主的推動下，由業主和總承包單位共同出資建立了激勵機制。進度聯合管控小組據此制定了詳細的考核方案，設置了詳盡的考核節點，同時每月根據月度計劃制定月度考核節點，并對每個節點的執行情況進行實時跟蹤控制，進度聯合管控推行以來共制定并跟蹤考核點1 047個，并以此作為考核和激勵的依據，極大地推動了工程進度。

（2）專項協調機制掃除工程建設障礙

對于現場接口復雜、制約施工的各類重大問題，業主聯合工程公司、監理成立各種專項協調小組，如EM2專題協調小組、系統移交專題移交小組等，通過各類專項協調會議，業主工程管理處將關口前移，聯合各方力量組織協調、督促檢查，動態跟蹤落實設計、設備到貨、現場施工組織、廠家服務、質量驗評等環節的會議行動項；責任落實到人，從處長、科長到各專項工程師都承擔一定的專項協調任務，與工程公司、監理和施工單位在共同推進各種專項工作，如廠房移交、公用子項建安進度、孔洞封堵、核清潔、系統移交、質量計劃關閉、尾項清理、竣工資料組卷等。

業主在建安后期組織各類會議27項，專項協調會243次，實現了各參建單位良好的互相合作配合關系，有效的組織各種資源，采取“先工程后商務”“緊急支付、緊急采購”等措施，促進工程建設過程中遇到的諸多問題的及時決策處理，大力推進了工程建設。

（3）調試提前介入牽引工程建設提速

業主積極推進調試提前介入現場工作，根據施工進度重新確定1號機組土建、安裝、調試一體的主線計劃，組織各參建單位技術骨干配合調試隊，調整時間窗口及時處理工程收尾和遺留項；在工程移交方面提出了“先調試移交，后竣工移交”，在保證竣工移交文件質量的前提下，以系統施工為中心，對需要移交的系統動態跟蹤，有效把握系統移交進程，同時協助相關單位做好專業協調，定期清理系統剩余工作量，督促參建單位按照尾項進行現場消缺并及時驗證關閉，使得系統移交進度能夠滿足調試的需求，確保安裝向調試移交工作的順利開展。

（4）日例會機制強化工程執行力度

從2013年初起，業主聯合中核運行組織各參建單位啟動了現場調試日協調會機制，頻率為一周6天，關鍵階段一周7天，協調解決所有與工程推進相關的問題，從現場工藝系統消缺、備品備件到貨、核安全質量監督、重大技術方案決策到系統移交等各方面迅速而不間斷跟蹤解決工程建設期間遇到的各項問題，嚴格貫徹執行“重要問題不過夜，次要問題跟蹤不間斷”，將問題發現在萌芽階段，同時保持對問題解決的高度韌性。在重大工程節點，如1號機組一回路水壓試驗節點等關鍵時期，業主公司、工程公司、中核運行及各參建單位實施24 h工作制駐守現場，保證現場出現問題后第一時間進行協調處理；2號機組DCS關鍵設備供貨環節，業主公司會同工程公司積極組織與DCS生產廠商協調，運行公司派出技術骨干人員駐廠參加測試，并深度介入管理協調，大力促進DCS供貨速度，將DCS廠家測試工期從1號機組的8個月縮短至2個月，為該機組實現并網發電起到關鍵性作用。

（5）績效獎勵激勵機制促進工程建設

在工程進入調試的關鍵時期，為了在關鍵設備到貨后能夠在最短時間內完成后續工作，業主公司在總結國內各核電項目的建設經驗并結合方家山工程實際前瞻性地提出了“決戰決勝、全力登高”的倡議，號召所有參建單位在確保安全質量的前提下全力以赴地加快推動工程進展，制訂了切實可行的登高計劃、資源投入計劃和激勵措施，并與各參建單位簽訂“登高責任書”，主動協調并加快落實各項登高措施，發揮“5+2”“白加黑”的拼搏精神，全力以赴地推進各項工作，力爭早日實現方家山1號機組建成投產。為快速解決工程現場工程總承包責任范圍內的緊急事項的資金需求，業主公司與工程公司雙方各出資1 000萬元建立“現場緊急事項資金蓄水池”，緩解因合同爭議對工程進度造成的延誤，促進工程進展。

2.3高效協調管理，創造工程佳績

方家山核電工程1號、2號機組分別于2014年12月15日和2015年2月12日具備商業運行條件。通過業主有效的組織協調，參建各方實施精細化管理，攻堅克難、奮力拼搏，創造了良好的工程建設業績。

1）土建施工：1號機組在21個月內實現了穹頂吊裝，比合同計劃提前79天；2號機組比合同計劃提前103天開工，穹頂吊裝提前142天完成；中核集團首次采用國產設備材料進行反應堆筒體預應力張拉工程，1號機組提前計劃23天完成。

2）設備安裝：主管道窄間隙自動焊首次應用于秦山地區，1號機組主管道焊接就取得了一次焊接合格率100%的佳績；DCS機柜的安裝過程中工程現場體現了良好的組織效率，2號機組DCS設備1E級機柜現場安裝調試工作6天內完成，刷新了1號機組7天安裝工期紀錄，提前業內經驗工期超過20天。

3）工程調試：1號機組安全殼整體打壓前期相關試驗在2個月內完成（行業內一般需要5個月完成）；2號機組創造性地用時13天完成了DCS設備的調試工作。1號機組首次裝料時間為49 h，2號機組首次裝料時間為43 h，創造同類型機組首次裝料工期最短紀錄。

4）多項業內佳績：1號機組從裝料到并網僅用時63天，創造了國內同類型機組從首次裝料到首次臨界、再到并網發電的最短工期紀錄，同時創造了國內同類型機組從首次裝料到具備投入商業運行條件的最短紀錄，僅用時106天。2號機組從裝料到并網僅用時41天，再次刷新了1號機組創造的國內同類型機組“從首次裝料到首次臨界、再到并網發電”的最短工期紀錄。1、2號機組具備商運條件僅僅間隔59天，再次創造了業界最短的時間紀錄。

3　結束語

業主的組織協調在核電工程EPC模式建設的項目管理中是一個全新的課題，其管理模式還在不斷探索和研究中。方家山核電工程是中核集團首批完全自主化的以“EPC”工程總承包模式進行建設的核電項目，業主通過有效的組織協調大力推動工程建設，取得了良好的工程業績，較好地實現了項目建設“安全、質量、進度、投資”的四大控制，為工程總承包模式下的項目管理積累了寶貴的實踐經驗，對提升我國核電工程建設的全面自主管理能力起到了積極的借鑒作用。

“Six Same” Concept Boosts the Organization and Coordination of Fangjiashan Nuclear Power Project

ZOU De-lin
（Qinshan Nuclear Power Group，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

During the construction of a project， organization and coordination can be regarded as the core function of management. As a management approach， it runs through the entire process of the project management. In this article， we take Fangjiashan Nuclear Power Project as an example to set forth the effect of the “Six Same” concept. Under the guidance of this concept， by executing effective organization and coordination， the owners successfully build a cooperative working mechanism， establishing a complete and smooth communication system， and making the management intent get a good implementation in the whole project construction. Cooperating with all participants in this construction， people work together to promote the implementation of Fangjiashan Nuclear Power Project and smoothly attain the project objectives.

“Six Same”concept；general contracting mode；owners；organization and coordination

TL37 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0351-05

TL37

A

1674-1617（2015）04-0351-05

2015-07-09

鄒德麟（1972—），男，江西宜黃人，高級工程師，碩士，從事核電工程項目管理和工程質量監督工作。