國企職工流失的控制與管理

本文從社會、企業管理、人才自身三個角度剖析了職工流失的原因，提出了建立良好的競爭和激勵機制、促進組織內部雙向溝通、企業文化建設、企業人才儲備、規范勞動合同管理五個方面控制人才的流失。

企業職工在企業之間的流動是社會和企業人力資源配置的重要形式之一。通過職工的流動，企業可以調整職工構成比例，優化群體結構，保持企業活力。職工流失即企業所需要的職工向企業外的流動，它對企業發展的影響已經越來越大。在企業人力資源管理中，對職工的控制與管理已經成為人力資源管理的重要環節之一。

職工流失的必然性與合理性

1．從社會的角度看職工流失

職工流動是優化國有企業內部人力資源配置，開發人力資源的必然要求。企業經濟建設是一個動態系統，各行業、各單位的發展是不平衡的，對人力資源需求必然也是不平衡的。為了使人力資源得到充分的利用，必然要求人力資源從相對富裕的行業、單位流入相對稀缺的行業及單位。

2．從企業管理的角度看職工流失

企業人力資源開發與管理應當有利于人才社會價值與個人價值實現，目前出現的人才流動反映了這種價值實現定勢，它有利于人才的再生產。人們現在經常說人事管理就是以人為本，把人作為管理的出發點、支撐點及重點來管理。其實質一方面應是最大限度地發揮每個人的作用，以實現其社會價值；另一方面是要最大限度地滿足職工物質及精神方面的需求，以實現其個人價值，這是企業應該考慮之處。

3．從人才自身的角度看職工流失

隨著國企經濟的發展，國企從產品單一型的企業向以“拳頭產品”為主、多種經營型的聯合集團發展，企業出現許多新職業。而新職業直接沖擊著人才的求職觀，他們會重新設計自己的職業生涯，以個人發展為主，重視自我價值的實現，不再忠于現有的職業。他們看到的總是新職業的美好前景，并努力為這種前景而奮斗。

職工流失的關鍵因素

1．價值觀念、管理方式落后

表現在：國企在經營管理中，僅重視資金設備，忽略“人”對企業的重要作用，只把人看作管理的對象，對職工競爭的激勵程度和智力開發、培養和發展的重要意義認識不足；國企在與職工的勞動關系中處于支配的優勢地位，權力的不平衡使企業“以人為本”的管理方式只停留在口頭上。“以人為本”的管理方式，對于企業而言意味著增加現實成本，獲得未來的收益。

2．傳統分配制度存在缺陷。

分配不合理，缺乏公平性是國企中長期存在的弊端。內部不公平，即職工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻大小，企業內部收入差距不能反映勞動差距。在傳統勢力影響下“平均主義”還或多或少在國企中存在，優勢職工的絕對、相對收入不能體現其價值，缺乏使優秀職工長期工作的激勵機制，使大量的未能享受傾斜政策的職工喪失積極性。外部不公平，即企業職工同其他行業或企業相比較，在付出同等努力的情況下，物質待遇偏低。國企福利制度改革后，在職工醫療、住房、養老等方面已無優勢，相應的貨幣補償又不到位，造成職工的絕對收入下降。他們會產生不公平和失落感，其結果就是降低努力程度，放棄對公司的信任，就會導致離職的結果。

3．缺乏良好的工作氛圍、環境和發展機會

職工普遍希望企業內部形成各級領導與職工，職工與職工之間的關系是“尊重”和“負責”的這樣一種環境，這樣會使廣大職工產生愉悅的心情。對職工來說，每個人都有關系、尊重和成長的需要。關系的需要就是希望獲得尊重和別人對自己能力或成就的認可，如果這種需要得以滿足，職工就會對自己充滿信心，對事業充滿熱情。而成長的需要即是自我發展的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。每個人都希望得到機會發揮所長、施展才能，否則，就會因為得不到滿意而意志消沉、情緒低落。國企僵化的人力資源管理體制和論資排輩的傳統觀念，使職工感到缺乏受人重視的環境和建立事業的舞臺，他們會心灰意冷而選擇離開國企。

4．缺乏良好的企業形象

具有良好發展前景和社會聲譽的企業會給職工在社交中帶來自豪，這也使職工在跳槽時產生心理上的障礙。而一些國企面對激烈的市場競爭，經營困難、虧損嚴重，只能以各種借口想方設法降低職工收入以維持生計，造成職工士氣低下，失去信心而人心思動。

居高不下的職工流失不僅使企業損失利潤，也給企業整體帶來負面影響，如職工流失的可見成本，包括招聘、選擇、培訓費用；不可見成本，包括人員流動帶走的企業機密客戶關系，工作交換帶來的隱患；其他成本，企業生產力下降等。

職工流失控制與管理的具體方法

1．建立企業內部良好的競爭機制和激勵機制。

（1）破除論資排輩、求全責備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們取得的成績及時予以肯定和鼓勵。實行自主靈活的激勵手段，對核心職工給予政策傾斜。（2）引入合理內部競爭。在企業內部營造競爭氣氛，樹立依靠能力和才能獲得發展的范例，調動職工潛力，發掘職工創造性，讓職工在不斷超越中產生成就感、滿足感。海爾集團在內部職工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作壓力，在“賽馬”過程中經受鍛煉，增長才干。（3）建立暢通的內部選聘渠道。內部晉升是企業內部職工的特別權利，是對職工在本企業工作的一種資格獎勵。它可以減少由于外聘而給內部職工所帶來的被剝奪感和心理失衡。

2．促進組織內部雙向溝通

實踐證明，職工與管理者之間的信息不對稱造成職工無法獲得相應權益，實現其價值。因此在企業內部加強溝通渠道具有重要意義。企業內應建立這樣一種關系模式：組織公平—人和人的信任—組織中的公民行為。通過組織內雙向溝通，可以增強各級職工間的責任感、成就感、自信心，建立成員間的信任關系。信任關系會導致一種很有價值的行為，即組織中的公民行為。公民行為是在組織領導不知情的情況下，員工自覺從事有利于組織的活動。事實證明，成功的企業都是公民行為較好的企業。創造企業內部核心人員間的交流機會，增強成員之間的社交聯系，發揮組織內部非正式組織的作用，是提高職工歸屬感，降低流失率的重要措施。據介紹，美國一通信系統公司，在員工間組織高爾夫、投資、俱樂部等社交團體，構筑了員工之間加強聯系的渠道。在這類團體中員工更易在輕松的氣氛中建立親密、穩固的關系。

3．以企業文化營造良好的公司內部環境

外在報酬指工資、獎金及其他福利，內在報酬指員工感受到的榮譽感、認同感、成就感及自主決策的機會。內在報酬屬于高層次需要，需要通過構建優秀的企業文化，營造良好的用人環境來實現。企業文化是企業全體職工共同創造的群體意識，是一種黏合劑，他以一種微妙的方式來溝通人們的思想、感情，融合人們的理想、信念、作風、情操，把各個層次的人都團結在本組織的周圍，為他們增添動力，使他們為企業發展和實現自我價值勇于獻身、不斷進取。

4．重視職業教育，為企業儲備人才

企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。從企業經濟發展來說，重視職工職業教育正是為國企發展積蓄人才的有效途徑。國企必須認識到職業教育的重要性，它超乎資金、時間、設備之上，而切合企業所需人才，必須由企業本身采取各種職業教育措施，并使教育與企業目標、管理方向相一致。簡言之：一是開展“職工素質教育工程”，搞好一般在崗人員素質教育工作，引導他們不斷學習，增進新知識和新技能，以適應環境。二是針對企業專業人員的薄弱環節，做好再教育工作。三是采取各種方式，組織下崗人員參加各種技能培訓，為企業發展和失業人員再就業創造條件。

5．規范勞動合同的管理

勞動合同是確立勞動關系的法律文書，也是勞動者與用人單位之間形成勞動關系的基本形式。勞動合同的雙方當事人依法簽訂勞動合同是促進企業人力資源管理步入良性循環和預防人才流失的有效手段。勞動合同明確規定了終止勞動合同的條件及違反勞動合同的責任。但由于思維定式、傳統陋習的影響，國企部分基層單位甚至是車間隊段級的領導都有權可以隨意讓職工下崗，相對來說，職工想離開企業就可不辭而別，當合同為“兒戲”，合同只是一紙空文，流于形式，失去合同的嚴肅性。國企應采取多種方式提高全員法律素質，形成依法辦事，依法管理格局，加強管理，嚴格按合同辦事，以法律約定，能為人所遵守，企業行為與《勞動法》相一致。

面對現實和發展趨勢，我們要深入探尋抑制職工流失的方法與措施，以資源開發型的現代人力資源管理方式替代傳統的勞動契約型人事管理制度，營造職工工作、生活、發展的良好環境，保證國企得以持續發展。