通信企業(yè)基于數(shù)據(jù)價值提升的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的資源監(jiān)控評價體系研究
——以某省級電信運營商管理會計體系建設(shè)實踐探索為例

●中國聯(lián)通山東省分公司財務(wù)部 樓 斌 張 羽 時曉宇 李進魯

通信企業(yè)基于數(shù)據(jù)價值提升的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的資源監(jiān)控評價體系研究
——以某省級電信運營商管理會計體系建設(shè)實踐探索為例

●中國聯(lián)通山東省分公司財務(wù)部 樓 斌 張 羽 時曉宇 李進魯

為應(yīng)對企業(yè)運營新常態(tài)，提升企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造力，通信企業(yè)在組織架構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)財務(wù)一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，依托信息化支撐系統(tǒng)搭建了基于數(shù)據(jù)價值提升的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的資源監(jiān)控評價體系。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的整合與分析，挖掘數(shù)據(jù)價值，形成暢通的數(shù)據(jù)流和價值流，結(jié)合管理流程再造，與各項管理行為和環(huán)節(jié)進行結(jié)合，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的管理觸點和管控流程，將價值管理在整個企業(yè)管理環(huán)節(jié)中進行前置和貫穿，促進企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升。本文為通信企業(yè)在管理會計體系建設(shè)方面進行的積極探索和實踐創(chuàng)新，具有較高的應(yīng)用推廣價值。

數(shù)據(jù)價值提升 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 資源監(jiān)控評價體系

編者按：黨的十八屆三中全會對全面深化改革做出了總體部署，在會計領(lǐng)域貫徹落實全面深化改革要求，非常重要的一項內(nèi)容就是要大力加強管理會計工作。管理會計重在利用有關(guān)信息參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟活動，通過強化管理會計應(yīng)用，推動企業(yè)實現(xiàn)管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力；也有助于關(guān)注和重視政府管理中不同環(huán)節(jié)、不同崗位之間的相互銜接，加強規(guī)則制定、流程控制，提高政府管理效能等。但現(xiàn)階段管理會計發(fā)展相對滯后，為單位發(fā)展提供規(guī)劃、決策、控制和評價等方面的作用未得到充分有效發(fā)揮。因此，全面推進管理會計體系建設(shè)，是推動中國會計工作轉(zhuǎn)型升級的重點所在。本期就管理會計在企業(yè)及財政治理中的實踐應(yīng)用進行了探討。

引言

4G牌照發(fā)放后，通信企業(yè)運營面臨新常態(tài)，市場競爭趨于同質(zhì)化，收入增長壓力增大，資源精細化管理的需求更加突出，在資源配置和管控評價過程中，迫切需要一個解決管理問題的抓手和支撐管理決策的工具。某省級電信運營商針對傳統(tǒng)資源管控模式存在的問題和挑戰(zhàn)，在組織架構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)財務(wù)一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，依托信息化支撐系統(tǒng)，搭建了基于數(shù)據(jù)價值提升的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的資源監(jiān)控評價體系。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的整合與分析，挖掘數(shù)據(jù)價值，形成暢通的數(shù)據(jù)流和價值流，結(jié)合管理流程再造，與各項管理行為和環(huán)節(jié)進行結(jié)合，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的管理觸點和管控流程，將價值管理在整個企業(yè)管理環(huán)節(jié)中進行前置和貫穿，促進企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升。

一、傳統(tǒng)資源管控評價模式存在的問題

省、市、基層經(jīng)營單元在資源管控中面臨不同的問題和困惑，主要集中在以下方面：

一是成本管理存在不同程度的責(zé)任缺失問題，部分成本費用沒有明確的管控責(zé)任部門，沒有明確管控要點，前評估后評價程序不完善，出現(xiàn)問題后沒有相應(yīng)的責(zé)任追究程序。

二是賬面成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量的關(guān)聯(lián)關(guān)系往往不清晰，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能形成有機整體，對成本內(nèi)在動因驅(qū)動規(guī)律掌握不準(zhǔn)確，缺乏相關(guān)指標(biāo)進行監(jiān)控評價。業(yè)務(wù)部門往往看不懂、聽不懂財務(wù)報告數(shù)據(jù)，對本部門發(fā)生的成本和自己掌握的情況往往對接不上。

三是財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程存在不同程度的脫節(jié)，財務(wù)管理一直很難真正深入到業(yè)務(wù)管理中。財務(wù)分析評價的基礎(chǔ)還往往基于報表級數(shù)據(jù)，沒有業(yè)務(wù)量級的分析評價手段。

四是基層經(jīng)營單元普遍存在追求用戶和收入規(guī)模而忽視企業(yè)效益的行為，資源的分配尚未與基層單元實際需求完全匹配；同時基層人員短缺，數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分攤手段落后，無法清晰展示資源使用全貌，基層評價未能形成體系，對專業(yè)和基層單元支撐力度不夠。

五是ERP和各類業(yè)務(wù)外圍系統(tǒng)提供了豐富多元化的管理信息，但各專業(yè)的大數(shù)據(jù)各自為政，散落、割裂、標(biāo)準(zhǔn)和口徑不統(tǒng)一，相互不共享，橫縱向的信息溝通不順暢。

六是重視付現(xiàn)成本管理，忽視存量資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)資源、資金風(fēng)險等隱形資源的管控。

二、具體解決思路

解決上述問題，需要在財務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，面向公司管理層、面向?qū)I(yè)部門，面向基層單位建立適合企業(yè)自身的管理會計體系，進行大數(shù)據(jù)下的數(shù)據(jù)整合和信息共享、經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)溯源和流程再造，促進財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的有機融合，推進資源管控向業(yè)務(wù)縱深前移，推動成本管理由資源消耗管理向業(yè)務(wù)動因管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)對公司價值的維護和創(chuàng)造。

具體思路為，搭建一個責(zé)任明確、流程清晰、覆蓋所有成本支出項目的、全部實現(xiàn)系統(tǒng)支撐的、可追溯可評價的、統(tǒng)一集成可持續(xù)發(fā)展的價值管理體系，從決策、制度、支撐“三個層面”，通過責(zé)任、流程、數(shù)據(jù)“三項穿透”，解決“錢花的是否有效”、“錢應(yīng)該如何花”、“錢是怎么花的”，搞清楚“三個問題”，實現(xiàn)了資源管控效率、規(guī)范、效益“三項管理”水平的提升。

一是責(zé)任穿透。責(zé)任穿透是將各項支出的管控責(zé)任部門和責(zé)任人、管控要點、責(zé)任追究等落實到位，突出各個決策環(huán)節(jié)的責(zé)任要求，將“錢花的是否有效”講清楚，從決策層面提升成本管理效益。

二是流程穿透。流程穿透是對各項支出從業(yè)務(wù)發(fā)起，到財務(wù)入賬全過程進行流程設(shè)計和完善，包括業(yè)務(wù)端的審批流程和財務(wù)端的報賬流程，業(yè)務(wù)審批流程要包括前評估和后評價程序。通過流程穿透，將“錢應(yīng)該如何花”理清楚，從制度層面提升成本管理規(guī)范。

三是數(shù)據(jù)穿透。數(shù)據(jù)穿透是對各項支出業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)向財務(wù)賬面數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)邏輯和軌跡梳理清楚，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過數(shù)據(jù)穿透，將“錢是怎么花的”搞清楚，從支撐層面提升成本管理效率。

三、基于數(shù)據(jù)價值提升的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的資源監(jiān)控評價體系

（一）責(zé)任溯源，明確資源管控主體和責(zé)任。企業(yè)對各項成本費用事項進行詳細梳理，明確管控責(zé)任，制定管控要點，理順管控流程，建立評價辦法，設(shè)計評價指標(biāo)，形成《全業(yè)務(wù)成本管控責(zé)任體系梳理表》、《成本費用管控流程圖》、《專業(yè)線成本評價指標(biāo)表》等成本管控文檔，按照相關(guān)文檔規(guī)定，從制度建設(shè)層面對成本費用進行規(guī)范管理，執(zhí)行相關(guān)要求。

1.全面梳理成本支出事項。成本支出事項以會計科目為索引，將每一條會計科目下核算的所有業(yè)務(wù)細化到具體的成本支出事項。

2.明確每項支出的管控責(zé)任。每項成本支出事項要明確兩個方面的責(zé)任，一是要明確到具體使用部門；二是要明確具體有哪些管控責(zé)任要點。

3.梳理每項成本的管控流程，形成流程圖。對每項成本梳理管控流程，沒有管控流程的要新建。各專業(yè)線重點成本項目的管控流程要做到全省統(tǒng)一，部分成本的流程可以有個性化的差異。

4.建立責(zé)任成本管控體系。建立責(zé)任成本賬戶，完成責(zé)任成本按月向部門負責(zé)人及預(yù)算員推送，梳理各類業(yè)務(wù)審批（授權(quán)）流程；進一步細化營銷成本、管理費用核算顆粒度，盡可能按照費用發(fā)生或受益部門核算。每月出具重點成本監(jiān)控報告，分析通報，督辦整改。

（二）業(yè)務(wù)溯源，以價值信息為主線建立貫穿經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程的信息鏈條

1.梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)軌跡。從會計科目核算結(jié)果出發(fā)，逐層向前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)追溯業(yè)務(wù)源頭信息，展現(xiàn)業(yè)務(wù)循環(huán)全貌，對每一筆支出能夠清晰追溯到對應(yīng)的業(yè)務(wù)上，并關(guān)聯(lián)出相關(guān)業(yè)務(wù)量信息。

2.整合ERP系統(tǒng)和外圍系統(tǒng)接口。找出業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向ERP核心數(shù)據(jù)傳送各環(huán)節(jié)的握手關(guān)鍵字信息，確定各系統(tǒng)數(shù)據(jù)取數(shù)口徑。

3.進一步規(guī)范整合業(yè)務(wù)流程和財務(wù)核算流程。數(shù)據(jù)追溯過程中發(fā)現(xiàn)的由于前后端業(yè)務(wù)流程的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的數(shù)據(jù)混亂現(xiàn)象，從管理流程上進行規(guī)范整合。網(wǎng)運、市場、綜合三條專業(yè)線分別下發(fā)了本專業(yè)線重點業(yè)務(wù)操作要點，對報賬的操作、系統(tǒng)的使用、流程的規(guī)范等進行了明確，要求數(shù)據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，減少人為差異，確保財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)溯源規(guī)則的穩(wěn)定性。

4.全資源管理支撐平臺研發(fā)。借助于現(xiàn)有數(shù)據(jù)倉庫平臺，將財務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)抽取到數(shù)據(jù)倉庫中，并與數(shù)據(jù)倉庫中的其他企業(yè)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)整合。同時，對財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)追溯過程通過平臺進行展現(xiàn)，實現(xiàn)OA推送。

四、搭建橫向到業(yè)務(wù)活動、縱向到基層單元的監(jiān)控評價體系

基于系統(tǒng)平臺，搭建橫向到業(yè)務(wù)活動、縱向到基層單元的監(jiān)控評價體系。

（一）建立基于資源耗用驅(qū)動因素的分析評價指標(biāo)體系。以前對業(yè)務(wù)活動效益評價的指標(biāo)多限于占收比、占資比等定額指標(biāo)，評價具有片面和局限性。整合后的數(shù)據(jù)倉庫是一個有機整體，既有報表級數(shù)據(jù)，又有業(yè)務(wù)量級數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)溯源的基礎(chǔ)上，可以清楚地尋找業(yè)務(wù)資源耗用的驅(qū)動因素，在融合業(yè)務(wù)量信息和價值量信息，建立業(yè)務(wù)清單級評價指標(biāo)體系，用于日常監(jiān)控，并在成熟時用于資源配置和預(yù)算分配。

（二）開發(fā)重點成本主題分析模板。開發(fā)并不斷積累多維度、綜合性、立體化的主題分析模板，相對固化部分重點成本的分析評價視角，實現(xiàn)專題分析的常態(tài)化開展。改變傭金、終端補貼、能耗成本、維護費用、用戶欠費、車輛費用、三公經(jīng)費的臨時性專題分析，對財務(wù)分析評價體系補充完善，實現(xiàn)財務(wù)分析評價由問題發(fā)現(xiàn)型向業(yè)務(wù)合作型轉(zhuǎn)變。

（三）基層單元評價。對基層單元評價引入評價機制，劃分基層責(zé)任單元、確定評價總原則（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集、收入和成本分攤規(guī)則）、評價內(nèi)容，完善評價指標(biāo)和發(fā)布機制，通過系統(tǒng)上數(shù)據(jù)采集，采用ERP財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，明確部分費用資源落地原則，不增加基層單元工作量，自上而下開展多維度評價，破解基層單元評價困境，促進各單位關(guān)注投入資源和效益產(chǎn)出的配比。

（四）業(yè)財聯(lián)合督辦機制。建立常態(tài)化工作機制,對標(biāo)預(yù)警，重點督辦,聯(lián)合各專業(yè)線發(fā)布評價分析，反饋情況，落實整改，同時評價指標(biāo)持續(xù)、動態(tài)優(yōu)化，貼近管理需求。

五、覆蓋資金和資產(chǎn)廣義支出項目，全資源監(jiān)控

（一）資金支出風(fēng)險納入全資源監(jiān)控平臺，防范資金體外循環(huán)和二次支付風(fēng)險。以支出賬戶體系為基礎(chǔ)，以資金支付活動監(jiān)控為重點，以動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)為平臺，通過對業(yè)務(wù)規(guī)則和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的梳理，借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)的自動比對，對傭金及電費二次支付、資金在收支賬戶間互轉(zhuǎn)等異常交易實施監(jiān)控，進一步完善資金監(jiān)控考核指標(biāo)，推進資金支出管理的科學(xué)化、精細化，確保資金安全、規(guī)范、有效使用。考慮目前主要的風(fēng)險點和系統(tǒng)可實現(xiàn)性，第一階段主要包括銀行未達賬項、營收資金稽核、代理商虛擬保證金、傭金二次支付、電費二次支付、銀行賬戶異常交易六個方面的監(jiān)控。

（二）建立資產(chǎn)資源效能分析評價體系。與光改、機房整治等業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，整合閑置資源資產(chǎn)、業(yè)務(wù)量等信息，搭建資產(chǎn)資源效能分析體系;依托全資源監(jiān)控平臺，搭建資產(chǎn)分析報表;按月提取資產(chǎn)分析數(shù)據(jù)，并結(jié)合重點業(yè)務(wù)開展專題分析。

六、結(jié)論

（一）展示資源配置全貌、創(chuàng)新資源配置手段。企業(yè)打通業(yè)務(wù)到財務(wù)的信息通道，消除信息壁壘，展現(xiàn)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)循環(huán)全貌，理順、規(guī)范業(yè)務(wù)到財務(wù)的管理流程及核算流程，從而建立成本與驅(qū)動因素的因果關(guān)系，為資源配置提供抓手。

（二）搭建全資源監(jiān)控平臺。企業(yè)共追溯了106項成本費用項目，梳理了40個系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源，開發(fā)了155條專業(yè)成本評價指標(biāo)，每月形成165萬條財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄。系統(tǒng)月數(shù)據(jù)量2500萬條記錄，總?cè)萘窟_到2G。據(jù)倉庫分析平臺將海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，與財務(wù)數(shù)據(jù)進行有機整合，增強各類數(shù)據(jù)間的相關(guān)性，為今后大數(shù)據(jù)分析打下了基礎(chǔ)。

（三）構(gòu)建包括成本、資金、資產(chǎn)的全部價值信息的管理體系。系統(tǒng)不僅覆蓋成本費用狹義支出，還涵蓋資金、資產(chǎn)等廣義支出，對企業(yè)全部資源投入、全生命周期進行監(jiān)控評價，深入挖掘存量、增量資源潛能，提升企業(yè)價值管理能力。

通過設(shè)計并開發(fā)系統(tǒng)，將先進的管理理念、方法與通信行業(yè)特點和企業(yè)運營管理實際相結(jié)合，在提升傳統(tǒng)國有企業(yè)信息支撐手段方面進行了探索，具有操作性強、技術(shù)成熟、模式領(lǐng)先、系統(tǒng)安全性高的特點。體系運行以來，通過方便高效的資源管控和價值管理，初步形成了可以復(fù)制的經(jīng)驗做法，如加以推廣將會產(chǎn)生良好的效益外溢，有助于提升國有企業(yè)的管理水平和社會形象。■

1.財政部.2014.關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見.財會[2014]27號。

2.張先治.2009.基于會計相關(guān)性的企業(yè)內(nèi)部報告地位與價值[J].會計研究，12。

3.張毓婷.2012.基于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的會計業(yè)務(wù)流程重組[J].會計之友，31。