高校資產經營管理存在的問題分析

●西北師范大學商學院 藺漢杰

高校資產經營管理存在的問題分析

●西北師范大學商學院 藺漢杰

高校資產經營公司自成立以來，已經成為我國發展高科技、實現產業化的重要力量，但同時也暴露出許多問題，阻礙了高校企業生產力的發展，也給高校帶來了很多的經營風險和潛在的法律隱患。本文主要從法人治理結構、監督管理體制、績效評價體系等角度對當前高校資產經營管理展開了問題分析。

高校 資產經營管理 監管機制 績效評價體系

引言

在市場經濟日益激烈的背景下，企業包括校辦企業都面臨著生存與發展的嚴峻挑戰，同時高校資產經營管理過程中突顯了許多問題，對高校資產的保值增值造成了嚴重阻礙。本文就存在的問題進行了深入的分析探討。

一、法人治理結構不健全

盡管當前高校資產經營公司按照現代公司制度的規定，在法人治理結構形式上普遍設置了經營性資產管理委員會、董事會、監事會和經理，但并沒有秉承現代公司制度的精髓，建立的法人治理結構也不夠完善，存在不少問題。

（一）高校資產管理委員會權力虛置。高校資產管理委員會作為代表高校行使出資人權利的專門機構，其成員一般由校長或黨委書記以及財務、科研、產業、校國資處等部門的校領導構成，其中由校長或常務副校長擔任組長。一方面，與一般企業的股東大會負責制定公司經營方針和投資計劃類似，高校資產經營管理委員決定各項涉及校辦企業的重大決策。但由于其由單一股東即高校構成，缺少利益制衡機制，召開的決策會議和校長辦公室會議沒有本質區別。再加上高校以教學科研活動為工作重點，在進行投資決策時往往會優先考慮教學科研活動，產業投資決策往往被延遲，這種行政色彩濃厚的經營管理體制不可避免地帶來資產經營公司的低效益。另一方面，由于資產管理委員會的成員一般都來自高校，長期從事科學或者科研工作，很少涉足企業經營與管理，而且這些成員在高校資產經營公司多屬兼職，經營管理企業的意圖與一般股東的意圖——利益最大化有所區別，在鼓勵高校創收的政策影響下可能不利于高校資產經營公司的健康長遠發展。

高校資產經營公司作為一個以利潤最大化為目的的經營主體，處于市場激勵競爭的環境下，需要一個懂經營的科學的決策機構，但高校資產管理委員會權力的虛置導致其運行效率不高，資產經營公司效益不佳，也違背了設立高校資產經營公司產權清晰、權責分明、校企分開、風險分離的初衷（決策本位主義）。

（二）董事會人員構成不科學。董事會是高校資產經營公司的經營決策機構，對作為出資人的高校負責，其成員應由熟悉經濟業務、具備企業經營管理能力的人員構成。高校資產經營公司董事會成員通常由主管產業的副校長擔任董事長兼總經理，以及財務處、產業處和資產經營公司的主要負責人組成。高校資產經營公司的董事會大多是為了應付公司法的規定而成立的，其成員由高校各部門抽調出的人員拼湊構成，缺乏企業經營管理的專業知識，而且大部分成員都是掛名制，并不實質參與董事會的決策制定，董事會的決策權往往掌握在董事長一人或者以董事長為中心的少數幾個人手中。一方面，高校資產經營公司董事會人員構成具有以行政任命居多、熟悉企業經營管理的專業人員較少、兼職人員多于獨立董事、領導干部多于職工代表等特點，導致其只是蹭了公司法規定的制度化形式而已，不利于董事會有效行使決策權。另一方面，董事長兼任總經理使權力集中于一身，容易導致個人獨斷專權現象，加大了決策風險，而且董事長與總經理本來是監督與被監督的關系，兩者集于一身使監督制約成為空談。另外，根據公司法的規定，董事每屆任期不得超過3年，在沒有建立董事長任期責任目標制的情況下可能會造成董事長的短期行為，各屆董事長制定的企業經營決策缺乏有效的銜接，從長遠來看勢必會制約資產經營公司的發展。

（三）監事會監督職能弱化。監事會作為監督部門對高校資產經營公司的經營活動、財務狀況以及高層管理人員進行監督，其成員由資產管理委員會委派，監事絕大多數由高校財務、審計等部門領導擔任。首先，根據公司法的規定，監事會成員必須包括有職工代表，且其比例不低于監事會人數的三分之一。但是實踐中大部分高校資產經營公司監事會成員中職工代表的人數和比例都不符合規定，監事會成員代表性不足，監事會很難充分發揮其應有的監督職能。其次，高校財務與企業財務在管理和監督方面存在許多不同，檢查公司財務是監事會的重要職權之一，但由于高校資產經營公司監事由高校財務、審計部門領導擔任，其并不十分了解企業財務管理，獲取信息也不充分，而且監督檢查的重點是對經營者任期屆滿后的校內審計監督，不能及時發現資產經營公司日常經營活動中存在的問題，并有效防止國有資產流失。再次，監事會成員由于行政級別較低，在高校行政管理體制下很難形成有效的監督。

（四）經理層經營管理企業的能力較低。高校資產經營公司的經理層一般由學校委派組成，缺少面向社會的公開擇優選聘機制，導致其經營管理企業的能力不強。一方面，學校挑選經理層人員局限于學校內部，范圍過窄，而且將“領導控制權”、“控制權”作為選拔的重要標準，而這些人員往往缺乏經營管理企業的專業知識與業務能力。另一方面，由學校委派的經營管理人員多是事業編制，工資也由學校發放，由于缺少工資與業績掛鉤的激勵機制，造成其不能全力提高公司業績。再者，由于長期處于高校行政管理體制下，這些經營管理人員在經營管理企業的過程中可能習慣于采用行政命令手段，與市場經濟背景下現代企業經營管理方式不相適應。這些都不利于高校資產經營公司的良性發展。

二、產權歸屬不清

產權明晰是現代企業制度的首要特征，也是高校資產經營公司的必然選擇。但產權歸屬不清是許多高校資產經營公司存在的突出問題。根據《教育部關于積極發展規劃管理高校科技產業的指導意見》（教技發〔2005〕2號），高校成立資產經營公司后，須將所有經營性資產劃轉到資產經營公司，各高校要在2006年底前組建高校資產公司并完成資產劃轉。根據《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》（教技發〔2006〕1號），設立高校資產公司，應依法開展清產核資、財務審計、資產評估、非經營性資產轉經營性資產、產權轉讓、產權登記和設立審批等工作，以防止國有資產流失，防止因違法違規改制或改制不徹底而使高校承擔連帶責任。以上規定劃清了高校與資產公司在資產產權、管理等方面的界限，使高校資產經營公司能夠真正起到“防火墻”的作用。但仍有一些高校至今尚未完成資產劃轉工作，或是沒有如實繳納資產經營公司章程規定的出資額，或是將非經營性資產變更為經營性資產劃轉到資產經營公司時也沒有嚴格辦理必要的產權轉移審批手續，導致高校與資產經營公司間資產性質和產權關系模糊。一旦資產經營公司發生債務問題，高校可能因出資不到位而承擔連帶責任。又或者，在資產經營公司成立前高校沒有及時償還對外債務，或高校沒有按照資產經營公司章程的規定隨意分配資產經營公司的利潤，都可以被認為其有抽逃企業資本金的嫌疑而須承擔連帶責任。

由于產權歸屬不夠清晰，導致高校難以規避高校資產經營公司的經營風險，高校資產經營公司這道“防火墻”在一定程度上形同虛設。一方面，由于高校經營性資產產權權屬不清，雙頭管理模式導致高校經營性資產管理的混亂，使得資產使用效率低下。另一方面，高校將所有經營性資產劃轉至資產經營公司，資產經營公司具有相對獨立的經營管理權。實踐中高校資產經營公司法人治理結構不夠健全、監督機制不夠完善等都制約著企業經營管理水平，從而制約著資產使用效率水平的提高。再者，資產經營公司承擔著國有資產保值增值的責任，會將股權進行投資設立子公司，而實踐中存在著資產經營公司股權資源分配不合理的現象，獲取的收益較少，造成資產使用效率較低。

三、科技成果轉化率低

高校資產經營公司是為了適應我國高校科技產業改革發展需要而組建的國有獨資性質的有限責任公司，可以實現產學研相結合。促進科技成果的轉化和產業化是高校資產經營公司的主要職能之一。一方面，高校資產經營公司可以依托自身的文化特色和智力資源，以高校資產經營公司為平臺，將最新的科研成果和專利技術孵化為可以進行規模化生產的現實生產力；另一方面，高校資產經營公司也可以將社會經濟發展以及企業對科技的需求信息傳遞給高校及其相關科研機構。但實踐中高校科技成果轉化率很低，根據相關調查數據顯示，我國部分高校科技成果轉化率不足10%。導致我國高校科技成果轉化率低的原因可能有：一是我國高校資產經營公司成立時間比較短，沒有具體經驗可供借鑒和學習，各高校都處于“摸著石頭過河”階段；二是目前我國高校資產經營公司還停留在規范化建設階段，工作重心是對原來校辦科技產業進行規范化管理，距將高校資產經營公司簡稱科研成果孵化平臺的最終目標還很遠；三是高校科研成果轉化存在較高風險，目前還沒有建立起風險投資機制，許多企業處于風險考慮很少或不愿對高校就科研成果進行投資。

四、監管機制存在問題

（一）監督機制缺失。高校資產經營公司缺少有效的監督機制，除了以上講到的監事會監督職能被弱化，還存在其他方面內外部監督的不足。就內部監督而言，高校資產經營公司內部審計存在問題。首先，內部審計缺乏獨立性，多數公司將其隸屬于財務部門，接受高層管理人員的領導，很難保證審計結果的真實性與公允性。其次，高校資產經營公司內部審計工作仍以財務審計為主，重點是揭露國有資產流失問題，多是事后審計，審計方法過于單一，尚未建立風險評估與預警機制，這些都導致內部審計的質量和效率不高。就外部審計而言，高校作為出資人有必要對資產經營公司的重大投融資、擔保、借貸、財務等行為進行監控。高校也設置了審計部門對資產經營公司進行監督，但與企業審計不同，高校審計部門以往主要是對學校決算和財務收支業務進行審計，其常用的審計方法和程序可能并不適合企業。

正是由于有效的內外部監督機制的缺失，加上高校企業體制改革一直遠遠滯后于國有企業改革，且游離于國資委監管體制之外，導致校辦企業成為腐敗重災區。僅僅2014年一年時間，全國范圍內至少有39名高校領導被立案調查，其中不少都是因為對校辦企業監管乏力而“惹禍上身”。

（二）管理體制不順。企業管理機制是指企業管理活動內在的管理要素有機結合過程中發揮作用的過程和方式，制約著企業的存在與發展。但在目前具體實踐中，校企間產權關系尚未理順的現象比較普遍。一些高校后勤集團與資產經營公司同時存在，雖然部分傳統校辦企業在名義上被劃至資產經營公司，但實際管理權仍掌握在后勤集團手里，造成“雙重管理”模式，極易產生管理權力的交叉重疊或空白缺位，出現問題時易出現相互推諉扯皮現象，在一定程度上增加了企業管理的難度和復雜度。一些高校至今尚未完成資產劃轉工作，導致資產經營公司不能獨立展開經營管理工作，加上資產經營公司并沒有嚴格按照現代企業制度建立起完善的公司治理結構，缺乏科學決策、規范管理、良性運行的機制，導致資產經營公司經營管理效率低下。除此之外，激勵機制和約束機制也是企業管理機制的重要內容之一。但由于高校資產經營公司由傳統的校辦企業改制而來，具有典型的事業單位的特點，激勵機制和約束機制一直不夠完善。資產經營公司中有不少高校事業編制人員，其工資并不是資產經營公司根據其工作績效發放，而是由學校依據其事業崗位發放，存在“大鍋飯”心理，導致這些人員在資產經營公司中工作缺乏積極性，使得高校資產經營公司發展動力不足。

五、沒有建立起綜合性的績效評價體系

在高校作為出資人的所有權和資產經營公司經營權兩權分離情況下，如何保證資產經營公司能夠切實履行高校出資人職責，維護所有者權益，實現國有自有資產的保值與增值，并使高校資產經營公司朝著學校既定目標發展，此時建立對高校資產經營公司的績效考評體系就顯得十分必要。而且，高校資產經營公司作為國有獨資企業，要遵循國家有關國有資產監管的相關規定。《教育部關于積極發展規范管理高校科技產業的指導意見》（教技發〔2005〕2號）明確提出，高校對高校資產公司、高校資產公司對所投資企業要建立業績考核制度及其獎懲辦法。因此，建立綜合性的績效評價體系是提高高校經營性資產運營管理質量的重要保證。高校資產經營公司的綜合績效評價體系應該以投入產出分析為核心，兼顧長期目標和短期目標，實行定性考核和定量考核相結合、結果考核和過程評價相統一、考核結果與獎懲辦法相掛鉤的考核制度，全方位、全過程地考核企業運營管理質量，提高企業的市場競爭能力，實現國有資產的保值增值。按照該思路，資產經營公司的績效評價體系應該包括企業戰略管理、法人治理結構、成本管理、財務管理等各要素，其指標體系應該由反映企業財務狀況、資產運營狀況及償債能力等的指標構成。但在高校資產經營公司的具體實踐中，績效評價往往以財務評價為主，評價指標單一，無法真實全面地反映高校校辦企業的運營管理水平。■

1.姜艷麗.2013.高校資產使用的績效評價研究[J].教育，5。

2.劉悅.2013.高校資產經營公司法律問題研究[D].湖南大學。

3.余純琦.2015.優化高校資產公司法人治理結構研究[J].行政事業資產與財務，3。

（本欄目責任編輯：王光俊）