我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)服務(wù)外包的對(duì)策—基于FDC業(yè)務(wù)發(fā)展

李程翔

摘 要：隨著金融行業(yè)國(guó)際分工的不斷深化，以銀行業(yè)為代表的金融機(jī)構(gòu)為了提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將部分服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，當(dāng)前金融服務(wù)外包行業(yè)飛速發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)處于起步階段，但市場(chǎng)前景廣闊。本文通過(guò)剖析FDC的業(yè)務(wù)發(fā)展及其財(cái)務(wù)狀況，提出我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)服務(wù)外包的對(duì)策，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，拓展外包服務(wù)市場(chǎng)，提高離岸金融服務(wù)外包的承接量。

關(guān)鍵詞：金融服務(wù)外包；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；離岸金融

最初美國(guó)的銀行通常自建發(fā)卡和收單處理系統(tǒng)，20世紀(jì)70年代，銀行逐漸將一些非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化服務(wù)公司，以便于集中精力拓展市場(chǎng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，專業(yè)化服務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)流程不斷細(xì)分，并通過(guò)自身積累和市場(chǎng)兼并，形成了以FDC為代表性的具有市場(chǎng)支配地位的行業(yè)巨頭。

為此，本文通過(guò)分析FDC的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展和近十年的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，展現(xiàn)其專業(yè)化外包服務(wù)的發(fā)展歷程，為我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)服務(wù)外包的發(fā)展提供對(duì)策。

一、FDC業(yè)務(wù)概述

FDC（全稱First Data Corporation）成立于1969年，并于1992年在紐交所上市，2007年被私募股權(quán)投資公司KKR收購(gòu)后退市，是一家為金融機(jī)構(gòu)和商戶提供電子商務(wù)和支付服務(wù)的國(guó)際型公司，業(yè)務(wù)覆蓋34個(gè)國(guó)家。

FDC公司的主要業(yè)務(wù)分成了三個(gè)板塊，分別是發(fā)卡處理板塊，收單板塊和國(guó)際業(yè)務(wù)板塊，收單業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入所占比重最大，約為50%左右。

公司發(fā)卡處理板塊收單板塊國(guó)際業(yè)務(wù)板塊

FDC發(fā)卡處理借記卡網(wǎng)絡(luò)商戶收單預(yù)付卡支票結(jié)算、擔(dān)保發(fā)卡處理商戶收單ATM和POS處理

1、發(fā)卡業(yè)務(wù)

FDC在成立之初是專業(yè)從事發(fā)卡數(shù)據(jù)處理的公司，主要為美國(guó)中部銀行卡協(xié)會(huì)提供處理服務(wù)。

FDC的處理平臺(tái)主要有兩個(gè)，一是奧馬哈系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要使用者為在美國(guó)發(fā)卡的客戶，二是VisionPlus系統(tǒng)，該系統(tǒng)由FDC于2001年從PaySys公司收購(gòu)，是產(chǎn)品化發(fā)卡系統(tǒng)中比較先進(jìn)、成熟的系統(tǒng)，主要使用者為發(fā)行私標(biāo)卡的客戶和國(guó)際客戶。

FDC在發(fā)卡業(yè)務(wù)板塊的另一部分收入來(lái)自于STAR密碼借記卡網(wǎng)絡(luò)。2001年，F(xiàn)DC收購(gòu)NYCE網(wǎng)絡(luò)64%的股權(quán)，為了獲取轉(zhuǎn)接業(yè)務(wù)更大的控制力，F(xiàn)DC于2004年剝離NYCE網(wǎng)絡(luò)，并收購(gòu)Star網(wǎng)絡(luò)。這兩次收購(gòu)使FDC在極短的時(shí)間內(nèi)搶占了美國(guó)密碼借記卡網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的制高點(diǎn)。[1]

發(fā)卡業(yè)務(wù)板塊的主要指標(biāo)是賬戶數(shù)和交易量，F(xiàn)DC發(fā)卡業(yè)務(wù)賬戶數(shù)為7.4億，交易量為121.1億筆。

2、收單業(yè)務(wù)

近年來(lái)FDC公司通過(guò)一系列聯(lián)盟、收購(gòu)、兼并，進(jìn)入收單領(lǐng)域，并且迅速擴(kuò)張。

1995年，F(xiàn)DC收購(gòu)了第一金融公司（FFMC），F(xiàn)FMC擁有當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的商戶收單機(jī)構(gòu)。FDC還收購(gòu)了卡公司服務(wù)機(jī)構(gòu)，其前身為花旗集團(tuán)的商戶收單部門，是當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大商戶收單機(jī)構(gòu)，這一系列收購(gòu)加速了FDC坐上商戶收單行業(yè)頭把交椅的進(jìn)程，也使收單業(yè)務(wù)成為FDC營(yíng)業(yè)收入中占比最大的板塊。FDC還與擁有重要商戶資源的銀行結(jié)成聯(lián)盟，成立合資商戶服務(wù)公司，其銀行合作伙伴包括富國(guó)銀行、摩根大通、美洲銀行、花旗銀行等。之所以采取這樣的思路，是因?yàn)橐环矫妫y行通過(guò)與FDC建立聯(lián)盟能夠降低支付處理的成本；另一方面，F(xiàn)DC能夠借助銀行合作伙伴的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率、增加商戶留存度。目前FDC與其銀行合作伙伴聯(lián)盟在商戶收單行業(yè)的市場(chǎng)份額達(dá)到50%以上，而FDC作為個(gè)體已是美國(guó)第二大收單商。

收單板塊的主要指標(biāo)是POS交易量。2012年，F(xiàn)DC商戶POS交易量為373.6億筆。

3、國(guó)際業(yè)務(wù)

在國(guó)際業(yè)務(wù)拓展上，F(xiàn)DC通過(guò)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、收購(gòu)兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，逐步向亞太地區(qū)和全球擴(kuò)張。FDC與多家外國(guó)銀行建立了合資商戶服務(wù)聯(lián)盟，開(kāi)展收單業(yè)務(wù)，包括愛(ài)爾蘭聯(lián)合銀行、印度ICIC銀行等，以達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的。

FDC于2002年在上海成立第一資訊（中國(guó)）有限公司，在沒(méi)有一家客戶的情況下，建立了機(jī)房，并架構(gòu)起龐大的主機(jī)和網(wǎng)絡(luò)用來(lái)處理信用卡數(shù)據(jù)。2003年，F(xiàn)DC憑借其強(qiáng)大的VisionPlus處理平臺(tái)拿到了光大銀行的信用卡外包處理合同，之后中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、平安銀行等銀行都與FDC簽署了信用卡外包處理合同。

國(guó)際業(yè)務(wù)板塊的主要指標(biāo)是賬戶數(shù)和交易量。2012年，F(xiàn)DC在34個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，國(guó)際賬戶數(shù)為0.74億，交易量為84.6億筆，總收入的15%來(lái)自于國(guó)際業(yè)務(wù)。

二、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

由于銀行業(yè)兼并風(fēng)潮和金融危機(jī)的影響，F(xiàn)DC的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率經(jīng)歷了兩次走低。FDC營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在2008年變?yōu)樨?fù)值主要是由于營(yíng)業(yè)成本中增加了32億的商譽(yù)減損①。2008年第四季度，由于金融危機(jī)的沖擊，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，因此FDC對(duì)之前收購(gòu)所產(chǎn)生的商譽(yù)進(jìn)行了重新評(píng)估，在營(yíng)業(yè)成本中增加了32億的商譽(yù)減損。

FDC凈利潤(rùn)在2007年由正轉(zhuǎn)負(fù)，之后連年虧損，是因?yàn)?007年，在金融危機(jī)爆發(fā)前，私募股權(quán)投資公司KKR以總價(jià)290億美元對(duì)FDC進(jìn)行了杠桿收購(gòu)②。這一舉動(dòng)致使FDC長(zhǎng)期債務(wù)總量從被收購(gòu)前的25億美元，迅速升至220億美元，利息支出也大幅度提高，從2006年的2.5億美元到2008年的近20億美元。KKR收購(gòu)FDC的目的是通過(guò)增加公司短期利潤(rùn)、推動(dòng)公司再次IPO后退出投資、賺取利潤(rùn)，因此不可避免地會(huì)采取一些急功近利的措施，比如大幅度裁員、將美國(guó)13個(gè)數(shù)據(jù)中心整合為3個(gè)、停付職工養(yǎng)老金、國(guó)際業(yè)務(wù)從37個(gè)國(guó)家減少到34個(gè)等，以削減營(yíng)業(yè)成本。但這些措施不足以抵御金融危機(jī)的沖擊，F(xiàn)DC每年的利息支出仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，致使被收購(gòu)后的FDC連年虧損。[2]

FDC被收購(gòu)前后債務(wù)總量、利息支出和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)情況

三、對(duì)策

FDC成長(zhǎng)為專業(yè)化外包服務(wù)行業(yè)巨頭的發(fā)展歷程為我國(guó)金融服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展提供了有益啟示。

1、保持領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

FDC之所以能夠成為發(fā)卡數(shù)據(jù)處理行業(yè)的領(lǐng)頭羊，關(guān)鍵在于極高的專業(yè)化程度和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。FDC從PaySys公司收購(gòu)的VisionPlus系統(tǒng)贏得了與光大銀行和四大國(guó)有行的合作機(jī)會(huì)，成功進(jìn)入中國(guó)。

2、收購(gòu)兼并發(fā)展業(yè)務(wù)

在收單領(lǐng)域，F(xiàn)DC是通過(guò)收購(gòu)兼并，搶占市場(chǎng)份額，從而成為美國(guó)第二大收單商。與此同時(shí)，還通過(guò)收購(gòu)兼并的方式拓展了信用卡相關(guān)聯(lián)的增值業(yè)務(wù)。比如，F(xiàn)DC還通過(guò)收購(gòu)STAR網(wǎng)絡(luò)，逐步形成集發(fā)卡、收單、交易轉(zhuǎn)接在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，向全能型的支付服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。這些都是比較成功的收購(gòu)兼并案例，所收購(gòu)的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)形成很好的互補(bǔ)。

但其也有不成功的收購(gòu)兼并案例。比如FDC作為收購(gòu)方，開(kāi)展的部分收購(gòu)兼并由于估價(jià)過(guò)高，收購(gòu)后并不能取得預(yù)期的超額收益，因此造成了2008年32億美元的商譽(yù)減損。

而作為被收購(gòu)方，F(xiàn)DC被杠桿收購(gòu)后，債務(wù)量劇增，導(dǎo)致連年虧損。

因此同類企業(yè)收購(gòu)兼并應(yīng)該秉持慎重的原則，所收購(gòu)的業(yè)務(wù)應(yīng)與原業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)，對(duì)于收購(gòu)對(duì)象必須有合理的估價(jià)，并且被收購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量避免杠桿收購(gòu)這種形式。[3]

3、逐步推進(jìn)國(guó)際化

從FDC的發(fā)展進(jìn)程中，我們可以比較清晰地看出其國(guó)際化戰(zhàn)略思路。從最初的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐步向周邊加拿大、墨西哥拓展。之后在加拿大和墨西哥成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再向拉美地區(qū)和同美國(guó)文化消費(fèi)習(xí)慣類似的歐洲大陸進(jìn)軍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速、人口眾多的亞太地區(qū)，F(xiàn)DC選擇從成熟的日本市場(chǎng)入手，逐步向中國(guó)大陸滲透。[4]

四、結(jié)論

我國(guó)金融服務(wù)外包企業(yè)可以借鑒FDC的發(fā)展歷程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，以進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，推動(dòng)業(yè)務(wù)多元化進(jìn)程，重視新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的市場(chǎng)拓展，進(jìn)一步提升我國(guó)離岸金融服務(wù)外包的承接量。（作者單位：上海大學(xué)）

注解：

① 商譽(yù)是指企業(yè)收購(gòu)中，收購(gòu)方付出的買價(jià)超出被收購(gòu)方凈資產(chǎn)的公允價(jià)值的差額，如果收購(gòu)方不能獲得預(yù)期的超額收益，就會(huì)發(fā)生商譽(yù)減損。

② 杠桿收購(gòu)是指收購(gòu)方為了進(jìn)行收購(gòu)，大規(guī)模融資借貸去支付交易費(fèi)用，同時(shí)收購(gòu)方以被收購(gòu)公司資產(chǎn)及未來(lái)收益作為借貸抵押，借貸利息通過(guò)被收購(gòu)公司的未來(lái)現(xiàn)金流支付。

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