基于企業生命周期的酒店業成本管理模式探討

鄭州工業應用技術學院管理學院 焦 瑞

一、引言

隨著國際交往越來越頻繁，中國開放程度越來越高，眾多世界著名的酒店企業進軍中國，希望能分得一杯羹，這加劇了國內酒店業的競爭程度。與跨國酒店企業相比，國內酒店企業管理落后，利潤率低。當前酒店業需要巨額投入，但酒店企業供過于求，延長了投資回收時間，減少了利潤。此外，復雜多變的內外部環境也極大地影響了酒店企業的管理。近年來，酒店企業為了求取生存并發展壯大，想方設法運用一切促銷工具，增加銷量，尤其是大規模的星級酒店企業，致力于樹立自身的優質品牌，取得顧客的忠誠。對于顧客來說，他們將注意力放在酒店企業的內在服務上，包括房間整潔程度、服務員的服務素質、房間價格。由此，酒店業為了招徠顧客而大打價格戰。然而，盲目的價格競爭致使價格降低，總利潤卻并未增加，甚至減少，由此形成不良循環。因此，國內酒店企業要重新探索新的路徑來求生存和發展。

二、酒店業成本管理存在的問題

（一）成本管理理念滯后

（1）成本管理內容與對象不完整。傳統成本管理模式只重視短期利益，借助原料價格的減少、員工薪酬的降低、減少有關支出，實現一時的成本降低，但是忽略了酒店企業的環境變動，沒有形成核心能力，更沒有構建高效的成本管理方式，因此成本管理內容不完整。同時，傳統成本管理模式僅僅關注內部的服務，未能對酒店企業的供貨和促銷給予重視。

（2）成本管理出現短視，輕視財務管理應有的作用。未能充分考慮酒店企業的長遠發展戰略，不利于酒店企業的有序發展。目前，大多數酒店企業的財務主管不是領導層，未能有效處理各單位的聯系，更難以管控成本。此外，財務主管無權管理采購部門，造成財務部難以適時掌握市場狀況，高效的管控成本就成了空談。

（3）成本管理指標缺乏科學、合理性。傳統的成本管控體系，僅使用單一的成本管控辦法，只關注財務層面，未重視雇員滿意率、顧客滿意率等指標，這是違背科學性的。成本管理旨在減少成本，卻難以給出必要的信息以供決策之用，更難以全面反映全部價值鏈的成本情況，這有可能致使決策適當。

（二）成本估測單獨進行 酒店企業將管控成本的責任進行區分，并將成本控制的任務分配給各部門，同時各部門有權自行管控成本。各單位乃至全體雇員都知曉成本知識，有主動管控成本的觀念，都認為自己有責任管控成本。盡管目的很好，但是會造成缺乏交流，難以共享信息，最終阻礙酒店企業目標的達成。

（三）成本控制體制不健全 所有公司在成立之初構建的體制都是完美的，然而，公司在不斷發展，管理制度卻比較滯后，體制隨后就產生了各種不足。管理層只顧自己的利益，當發生情況時，想方設法推脫。

三、酒店業生命周期成本管理模式探究

（一）酒店業價值鏈分析

（1）酒店企業內部價值鏈分析。酒店企業的內部價值鏈活動包含前臺服務、后臺服務、公共關系、持續監控；輔助活動包含基礎設施、產品技術研發、人力資源管理、采購。各項活動包含直接、非直接的生產價值活動和品質保障。這些活動都致力于顧客滿意度，也是酒店企業形成核心能力的關鍵措施。內部活動創造的價值在于此活動能夠創造機會以供此后的活動繼續創造價值與減少成本。如圖1所示：

圖1 酒店業內部價值鏈

（2）酒店業外部價值鏈分析。酒店企業要想獲取核心能力，另外一個關鍵因素是掌握外部價值鏈。外部價值鏈的組成部門存在密切的經濟聯系，彼此為基礎又相互制衡，各組成部分的變化，都會導致公司利潤發生變化。外部價值連通常包含供應者、競爭者、顧客。如圖2所示：

圖2 酒店業外部價值鏈

（二）酒店業生命周期成本管理模式分析

（1）導入期酒店企業成本管理方式。

一是認真分析投資風險，事先管控好成本，選擇恰當的投資時點，盡最大可能規避風險。因為導入期，市場極不穩定，投入大，成本高，酒店企業的財務風險和運營風險都很大，所以酒店企業要小心開拓市場，減少資本成本，以增加市場份額為己任。此外，酒店企業要在確保顧客滿意的前提下，盡可能減少成本，同時評估投資項目的發展能力和盈利能力，由此來避免酒店企業隨大流造成的高昂成本。

二是全面考察進入戰略成本。在導入期進行市場調查，制定合適的進入策略，權衡成本和收益，這是公司高效的管控成本的開端。進入市場的途徑包括：提供與眾不同的服務，實施差異化戰略；以當前的技術為基礎，努力提升服務品質；沿著同行的路，迅速打開市場。

三是構建全面的價值鏈系統。酒店企業的內部價值鏈活動與輔助活動是利潤的源泉。構建全面的價值鏈有助于形成公司的核心能力。鏈中成員是否得到合理的組織和高效的管理，在很大程度上決定了公司的壯大。引入期，酒店企業應當將成本作為重中之重，假如無法維持每個部門恰當的聯系，將不利于建設高效的決策制度，將導致公司沒有清晰的戰略，浪費巨額資源。而構建有效地組織架構與健全的內部管理制度，可以及時掌握市場行情，推動公司的進一步發展。

（2）成長期酒店企業企業成本管理模式。

一是成本拓展戰略。在成長期，酒店企業發展迅速，市場份額不斷增大，成本投入也隨著猛增，要想有效地控制成本，公司必須拓展管控的成本的種類，以前僅僅重視生產成本，現在要重視生產運營成本。這就需要酒店企業完整的把握公司價值鏈的所有組成部分，以生產為中心，向前后兩個方向拓展成本分析的范圍。前向涉及營銷，后向涉及技術研發。此戰略要權衡投入與產出，確保利潤的穩步增加，推動公司的壯大。

服務創新。服務是酒店企業的核心產品，服務創新包括語言、員工、過程、組織等方面的創新。服務語言創新是指酒店企業內部早已構建了服務語言系統，但隨著外部環境的變化，就需要對語言進行變革以適應變化。服務員工創新是指員工面對消費者，其一言一行都會影響服務的品質與消費者的評價，因此，酒店企業要選聘優秀的員工來更好地滿足客戶的需求。服務過程創新是指多樣化的服務和消費過程會對顧客滿意產生影響。服務組織創新是指各部門選擇適合自身的組織結構，而不是只用一個組織結構。需要注意的是，創新必須建立在合理的成本基礎上，如果一味進行創新，可能會出現得不償失的情況。

高效營銷。世界經濟危機對酒店企業業產生了很大的沖擊，再加上酒店企業眾多，競爭異常慘烈，因此要大力開展營銷活動。在營銷時不但要重視營銷的效益，還要重視公司總體利潤的增加，因此要特別重視營銷成本。營銷不單單是銷售部的責任，其他部門都要全力合作，共同實現高效營銷。

開展新業務。在成長期，要避免產能過剩，就必須開拓新業務，開發新市場，這樣才能在競爭中占據優勢，達成公司價值最大化的目標。為此，需要做好市場調查，準確預測市場需求，然后據此合理分配資源，以利于進入新市場；明晰風險和收益，盡可能以最小的風險獲取最大的利益。

二是成本規避戰略。要想真正落實成本規避，就必須建設高效的公司內部價值鏈，完善增值作業，消除非增值作業，認真比較成本管控與價值生產。公司要想完成運營目標，就必須構造健全的內部價值鏈，增加產量，降低相應的作業成本，從整體角度來考察公司的價值鏈。

（3）成熟期酒店企業企業成本管理模式。

一是外部價值鏈整合。當公司進入成熟期，非增值作業日益減少，此時進行成本管控效果不大。此時公司遭遇發展瓶頸，應依靠新的戰略來確保公司穩步壯大，而外部價值鏈整合正好提供了好的機會。處于成熟期的公司常常向前后兩個方向進行整合，涵蓋公司供貨、制造、售賣各個方面，這樣能有效整合公司的資源，增強公司的核心能力。對酒店企業來說，往往向供貨者整合。供貨者包含食材供貨者、玩樂設施提供者。對此進行有效地整合，能夠充分運用閑置的資金來推動酒店企業的發展，增強核心能力。

二是規模成本戰略。處于成熟階段的公司市場份額相對穩定，且擁有規范統一的標準，財力雄厚。因為隔行如隔山，轉入別的行業，往往要重新開始，由于不熟悉情況，潛在的風險很大，因此酒店企業傾向于追求規模經濟。在一定限度內，隨著規模的增大，平均成本會減少，由此會實現利潤的增加。通常，管理成本與公司大小負相關，此戰略也是處于成熟階段的公司偏愛的成本戰略。

（4）衰退期酒店企業企業成本管理模式。

一是快速撤出市場。在衰退階段，公司的成本管控應放在由于撤出市場而引發的成本，盡可能減少撤出成本。之所以要快速撤出市場，有多個原因：首先，酒店企業在成熟階段進行的價值鏈整合，已然獲得了規模效應，盡管此時有利于管控成本，然而進行價值鏈整合需要大量的現金支持，因為整合需要購買較多的基礎實施，如果投入的現金難以收回的話，就會對公司產生很大的壓力，導致其風險增加。此外，整合后的價值鏈的運轉耗資很多，需要公司給予不斷地資金支持，否則就會使得辛辛苦苦整合起來的價值鏈破裂。其次，外部環境的惡化。當公司處于衰退期，市場需求迅速減少，大量公司退出該市場，公司的市場份額也會急劇下滑，如果此時公司沒有好的辦法改變糟糕的狀況，那么退出市場將是最好的選擇。二是轉移成本戰略。通常撤出市場是最后的選擇，如果公司的衰退不是由市場需求造成的，而是由于競爭對手的打擊，那么公司就要全面分析和競爭對手的差距，找出產生差距的因素，然后有針對性的采取有效措施趕超競爭者。

［1］于富生、張敏：《價值鏈會計探究——基于時空維度的會計管理框架重構》，中國人民學出版社2008年版。

［2］葛家澍：《會計大典一成本會計》，中國財政經濟出版社1999年版。