平衡計分卡在航空集團公司預算管理中的應用

平頂山學院經濟與管理學院 宋虧霞

一、設計思路

本文將主要用于績效管理領域的平衡計分卡引入預算管理之中，基本上沿用了其原始的應用過程，同樣選擇了不同維度的指標，并在財務指標的基礎上增加了非財務指標，以保證預算的全面性。通常來講，以平衡計分卡模式進行預算管理時，需要執行下面的管理流程：第一，清晰設定戰略目標，集團需要明確未來發展方向并制定相應的戰略目標；第二，應用平衡計分卡模式細化戰略目標，將目標變得更加形象具體；第三，找出影響細化目標實現的關鍵影響因素，并以這些因素為基礎選擇績效評價指標；第四，設定指標標準值，并以此為基礎規劃預算執行方案；第五，考評預算執行結果，并分析預算執行中存在的問題，結合集團的實際情況進行相應的整改。

二、具體過程

（一）明確戰略目標 使用平衡計分卡模式進行預算管理時，航空集團公司必須明確自己的戰略目標，只有這樣才能根據戰略目標制定后續的預算管理目標。本文結合我國航空集團公司的發展狀況，認為這類集團的戰略目標就是不斷提升自己的綜合競爭實力，爭取成為全球10強企業。

（二）細化戰略目標

（1）財務維度。該維度重點關注的是集團如何最大化股東利益。航空集團公司高管在設定財務維度的目標時，應該選擇與集團發展戰略相符且能夠通過努力實現的指標。財務指標往往都是對集團預算管理進行的事后衡量，但作為平衡計分卡模式的重要衡量指標之一，也能在一定程度上反映集團的運營成果。結合集團戰略目標，可以選擇利潤變動率、成本變動率等作為財務維度的衡量指標。

（2）客戶維度。把客戶作為平衡計分卡的一個維度能夠充分考慮客戶對企業運營造成的影響，使預算能夠與企業的運營實際更加貼合。作為提供服務的企業，航空集團公司尤其應該重視客戶對服務的滿意程度與再次消費意欲。客戶滿意是航空集團獲得理想經濟收益的重要前提，具體可以選擇服務及時性、服務質量、品牌效應等作為客戶維度的衡量指標。

（3）安全維度。由于服務的特殊性，使得航空集團時刻要切實抓好安全工作，只有這樣才能保證客戶生命與財產的安全，同時維持良好的公司聲譽，進而實現永續發展的目標。航空安全是全世界所有航空集團公司都極為關注的問題，而且也是政府以及社會公眾非常關心的問題，可以將其安全飛行率、返航率等作為安全維度的衡量指標。

（4）內部經營維度。航空集團公司必須優化自身內部的業務運作流程，從而提升各部門與崗位之間的工作協調程度。至于指標的選定則需要綜合考慮集團內部的實際組織情況以及業務類型與客戶群，保證指標能夠真實反映集團的預算管理質量。航空集團在運營的過程中，要不斷創新產品以及服務，以滿足客戶時刻變化的需求，從而實現最終的預算管理目標。

（5）學習與成長維度。該維度是衡量企業長期發展動力的，基本要素包括：企業人力資源、信息系統、發展程序等。對于航空集團而言人力資源是關鍵因素，而信息系統以及發展程序則是重要的支撐。基于此，可以選擇人力資源以及信息化建設程度信息作為該維度的衡量指標。

（三）組建預算指標體系 組建預算指標體系時，要以上述維度為基礎，從中選出具有代表性的指標，并充分考慮平衡計分卡的管理思想。基于細化戰略目標的五個維度，本文建立的航空集團公司預算指標體系見表1。表1是總的預算指標體系，還需要針對集團公司的組織結構對指標進行細化與分解落實到各責任部門與崗位。盡管按照5個維度建立了指標體系，但是不同的預算責任主體未必同時需要完成上述指標，應該結合自身的工作職能與業務情況有選擇的側重部分指標的實現。

（四）其他注意事項

（1）下達預算指標。上文建立的預算指標體系中包含有財務指標與非財務指標，這就要求航空集團公司在下達預算指標時為其設定合理的目標值，從而使得預算責任主體通過一定的努力能夠完成目標值；另外，在下達預算指標的過程中還需要做好逐層分解、逐層落實的工作，從而保證各項預算指標都得到了充分的落實。

（2）確定編制預算的方法。編制預算時，航空集團公司需要注意預算的靈活性與可調整性，如果預算僵硬刻板，自然會出現與運營實際嚴重偏離的現象。建議集團使用滾動預算編制法，這樣能夠大大提升預算與集團運營實際的貼合性，令預算充分發揮運營輔助的作用。

表1 航空集團公司預算指標體系

（3）調整預算。預算畢竟是事先進行的預估與規劃，因此，當外部市場環境或者企業自身內部出現了巨大變化的時候，必須對其進行調整。航空集團公司可以預先列明調整預算的條件，只有達到了條件的要求才可以申請調整預算，否則就要在自身預算目標內進行內部調整。

（4）反饋預算執行情況。預算執行過程中究竟出現了哪些問題，這些問題產生的原因是什么，應該采取怎樣的應對措施是航空集團公司需要認真對待的問題。建議集團基于平衡計分卡模式，關注不同維度各指標的變動情況，以此分析預算執行中的各種問題，從而提升預算執行的有效性。

（5）考評預算執行情況。航空集團公司需要對預算執行結果進行考評，從而全面了解預算的落實情況；同時，對那些出色完成了預算任務的責任主體進行獎勵，對那些沒有完成預算任務的責任主體進行處罰。建議航空集團公司基于平衡計分卡模式，每個季度或者每半年進行一次預算執行考評，并將考評結果納入預算責任主體的績效考評體系之中，加強預算與責任主體切身利益之間的聯系。

三、完善路徑

（一）設置科學的預算管理組織架構 科學的預算管理組織架構見圖1。以平衡計分卡模式進行預算管理時，航空集團公司必須設置科學的預算管理組織架構，從而提升各項預算管理工作的執行力度；此外，航空集團公司的業務范圍比較廣，而且涉及的業務地區也相對分散，這就大大提升了管理難度，所以，集團必須設置完善的管理結構，從而保證各項管理工作得到預期收效，這也正是高效預算管理的基本要求之一。預算管理組織架構如圖1。

圖1 科學的預算管理組織架構

（二）健全預算管理制度 有了科學的預算管理組織，航空集團公司還需要健全預算管理制度，這樣預算責任主體才有明確的工作規范與操作指引，嚴格按照集團的要求落實各項預算管理要求。以平衡計分卡模式進行的預算管理，制定制度時還應注意針對性，對不同責任主體建立基于其業務實際的管理制度。

（三）完善信息交互平臺 隨著信息技術的進步，現代企業逐漸實現了信息化管理，這種管理方式不但大大提升了管理效率，還減少了因為信息不對稱性而導致的決策以及操作失誤，有效改善了企業的運營質量，因此，航空集團公司為了提升各項預算數據的管理效率，也應該完善信息交互平臺。平衡計分卡模式下的預算管理需要采集大量運營信息，并及時進行信息的傳輸與共享。假設航空集團公司沒有完善的信息交互平臺，那么就很可能會因為數據傳輸的滯后性而導致決策失誤，造成預算管理失效的局面。因此，信息交互平臺是對企業發展具有重要意義。

（四）提升高管層對平衡計分卡模式的認同感 航空集團公司必須提升高管層對平衡計分卡模式的認同感，這樣他們才會在管理工作中將平衡計分卡思想傳遞給下級管理人員，下級管理人員再傳遞給基層員工，從而形成集團內濃厚的平衡計分卡模式管理氛圍。

（五）結合實際調整平衡計分卡 每個企業的實際情況不同，應結合企業實際調整平衡計分卡不同維度的衡量指標，使其充分反映企業的管理實際。雖然模式結構中設定了4個維度，但是也不需要完全照搬，可以根據企業的運營狀況添加其他必要的維度，對于任何一種理論工具而言都是一樣，如果脫離了實際就沒有應用意義，因此，在使用平衡計分卡模式進行航空集團公司預算管理時，也應結合實際進行靈活的調整，從而保證該方法的有效性。

［1］劉俊勇、孟焰、盧闖：《平衡計分卡的有用性：一項實驗研究》，《會計研究》2011年第5期。