企業對外投資管理體系設計的戰略思維

張 寧

（沈陽飛機工業（集團）有限公司 非航空產品及投資管理部，沈陽 110034）

0 引言

企業對外投資的目的是獲取收益，實現發展戰略，其過程可以具體描述為“發掘新的項目，經過嚴謹的論證和決策使之成為新的投資方向，通過運營管理使之成為新的經濟增長點，借助項目評價總結投資的得失，為下一個投資項目積累經驗，周而復始，形成一個有機的循環過程，實現企業的增長戰略”。為此，對外投資管理可以理解為對外投資與管理對外投資相組合的經濟活動，其中理性的投資決策管理、流暢的投資運營管理、有效的項目評價管理成為對外投資管理的核心內容。但是，從實際工作來看，主要還存在一些突出的問題：一是用什么樣的方式提升決策的效率和減少投資決策的風險；二是如何解決在投資運營管理中出現的“管控不到位、運營質量差和投資回報低”等問題；三是如何建立項目評價機制，實現對投資項目成敗的評估。本文，針對以上實際問題，通過借鑒系統分析的方法，試圖為企業決策者建立一套對外投資管理的思維模式，從而推動對外投資管理的成效。

1 系統分析方法的概述

“系統分析”最早出現在二戰后的美國，當時是在研究大規模工程項目等問題時所運用的一種方法論中出現的。隨著歐、美等12國聯合在1972年成立了國際應用系統分析研究所（IIASA），使系統分析擴大到社會、經濟、生態等領域，并賦予它新的意義。從廣義上理解，系統分析是系統工程的同義語，它是根據總體協調的需要，把相關思想、理論、方法有機綜合起來，按照問題導向原則，通過方法集成，解決實踐問題所采取的邏輯步驟和基本方法。

其中霍爾三維結構是系統分析中的重要方法，它強調目標明確，核心內容是最優化，該結構具有在研究方法上的整體性（三維）、技術應用上的綜合性（知識維）、組織管理上的科學性（時間維與邏輯維）和系統工程的問題導向性（邏輯維）等突出特點。

2 企業對外投資管理的界定

投資是指投入一定數量的貨幣、資本以及實物，帶來新的生產要素的擴大和外來收益的增加。按投向劃分，企業投資可以分為對內投資和對外投資。對內投資是指企業對原有的固定資產進行更新與改造，擴大生產能力，包括購置設備、房屋等等。對外投資是指企業直接設立新公司或通過一定的手段購買所投資企業的股權，從而對新公司擁有控制權的行為。

所謂企業對外投資管理，是以投資項目的論證為起點，將決策控制與事后管理有限地聯接在一起的工作，可以理解為對外投資與管理對外投資的經濟活動組合，對外投資的根本目的是為了實現企業的發展戰略，合理利用企業資源，獲取未來收益的行動，形成的對外投資形態包括全資子公司、控股子公司和參股子公司。管理投資就是為了使已有的投資成果（全資子公司與控股子公司）能夠為自身帶來更大的收益，而采取的一系列措施。

3 企業對外投資管理體系的設計

按照系統分析中霍爾三維結構的劃分，可以把整個對外投資管理看成由時間維、邏輯維和知識維等三維結構組成。時間維表示對外投資管理的整個過程或壽命周期，分為投資前期管理、過程管理和后期管理等3個階段。邏輯維是指在對外投資管理中每個階段應遵循的邏輯順序和工作步驟。知識維是指從事對外投資管理中所需要的各類知識，如各類應用工具、理論依據及管理手段等等。具體見圖1：

圖1 對外投資管理三維結構示意圖

3.1 確立對外投資管理的總體原則

對外投資管理的總體原則是企業進行對外投資管理工作的總體要求，是對外投資管理全過程中所遵循的行為準則，應集中體現“以整體為目標，堅持問題導向”的特點。為此，對外投資管理的總原則為“承接戰略、增加收益”，即“承接戰略”是承接企業的總體發展戰略與規劃，對外投資是實現企業發展戰略的手段之一；“增加收益”是對外投資的目標，企業一切的對外投資都應該圍繞這個目標進行，最終達到增強企業綜合實力的目的。

3.2 確定時間維的工作內容

按照時間維的劃分，對外投資可以分為投資的對外前期、中期和后期管理。對外投資的前期管理，也可以稱為對外投資的決策過程管理。主要包括認清企業的發展現狀，制定對外投資的戰略，選擇對外投資的目標，做出對外投資的決策。由于對外投資決策是前期管理中最核心的部分，決策的質量將對企業的未來整體效益產生深遠的影響。對外投資的中期管理，也可以成為對外投資過程管理，是投資策略的實施階段。在實施過程中，對外投資項目必須嚴格按照已決定的方案或協議執行。實施結束后，應從項目的發掘、論證、實施到移交（含項目中止）的資料存檔，并撰寫總結報告。對外投資的后期管理，主要是指對投資收益的管理，是企業作為股東為了保證投入的資產給自己帶來收益而采取的一系列管控措施。同時，在后期管理中應跟蹤項目的運營情況，對項目的策略以及投資的效果進行評價。

3.3 劃分邏輯維的工作步驟

所謂邏輯維是指對外投資管理中每個階段應遵循的邏輯順序和工作步驟。為了規避投資的風險和實現投資的閉環管理，把整個對外投資過程分為立項、論證、決策與實施、運營、后評價等5個階段，并且每個階段是遞進進行的。即投資項目在決策前必須經過立項階段和論證階段，一定要對實施的項目進行運營管理，在項目運營一段時間后一定要實施后評價，總結項目的得失。

3.3.1 立項階段

立項階段是投資機會研究階段，主要任務是尋找機會，明確投資方向，提出初步的項目建議。具體而言，在立項階段就是要從一般機會或特定的機會分析中，發現投資的切入點或可能的接口，結合企業的戰略與實力，最終形成確切的投資方向的過程。通過立項后，將進入論證階段。

3.3.2 論證階段

論證階段可以細分為可行性研究階段與評審兩部分。可行性研究是針對立項后的項目進行可行或不可行的分析，是在投資決策前對擬投資的方案及經濟效益進行詳細的研究，從而確定該項目是否投資、如何投資，是否繼續投資、終止投資等，它是從項目投資的微觀利益角度出發，為決策者進行決策時提供可靠的依據。項目的評審，是企業通過尋找特定專家或第三方機構對可行性研究結果進行全面審核和再評價，其目的是站在企業戰略的基礎上，結合國家、區域等各方面的政策審查項目可行性分析的可靠性、真實性，并提出結論性的意見，是項目最終審批決策的主要依據。

3.3.3 決策與實施階段

當對外投資項目獲得批準后，應進入到實施階段。項目實施必須嚴格按照已批準的方案或協議執行，不得對方案或協議做實質性的更改。項目實施結束后，應收集整理從項目立項起到項目實施、移交（含項目中止）的資料。同時在項目完成后，撰寫總結報告。

3.3.4 運營階段

運營階段是對形成的投資成果進行管理的過程，實質上是對子公司的管控過程。該階段是以股東（企業）利益最大化為出發點，通過明確母公司與子公司之間的公司治理關系，強化子公司運營質量的改善，最終實現提升公司對外投資的經濟回報和促進子公司可持續發展的目的。該階段是決定企業能否從投資結果獲取增量資本的關鍵階段。

3.3.5 后評價階段

項目后評價是項目監督管理的重要手段，也是投資決策周期性管理的重要組成部分。基本目的是通過項目的實際情況與預期目標間的比較，考察項目投資決策的正確性和預期目標的實現程度。通過對項目各階段工作的回顧，查明成敗的原因，總結教訓，提出補救和改進的措施，把后評價信息反饋到未來項目中，為宏觀投資計劃與投資戰略的制定和調整提供依據。

3.4 整理對外投資管理的知識維

由于對外投資管理工作是一項專業性極強的工作，在各個階段中都涉及到相關的工具、理論與技法，為此有必要加以確定和固話，為有效地推進工作打下基礎。

3.4.1 立項階段的機會表達——項目建議書

所謂項目建議書是闡述通過機會分析提出一個設想來要求實現一項對外投資行為的一種建設性報告，是一種反應機會分析成果的表達方式。主要作用表現在3個方面：一是在宏觀上說明投資的必要性；二是根據實際情況，初步分析投入的人力、財力、物力的可行性；三是提出初步設計的投資方案。

3.4.2 論證階段的成果表達——可行性研究報告

論證階段是對通過立項的項目進行深入的分析階段。由于論證是關于“可行與不可性行的分析階段”，其分析結果就必須要通過一定的載體表達出來，可行性研究報告就是這樣一種有效的載體形式。通常具有兩大作用。

（1）作為項目論證者向決策者匯報的基本形式。在現實工作中，項目的論證者與決策者是分離的，并且論證者要多次與決策者進行反復溝通。為此，項目論證者可以通過可行性研究報告向決策者進行全面、準確的匯報與交流。在內容上，還應盡可能地讓決策者了解論證的過程、依據和方法。

（2）作為評價項目及項目論證者的重要依據。由于可行性研究報告提供的是一種全面的終極結果，對于投資決策具有權威性的參照意義。為此，在項目運營之后，以實際數據為基礎聚焦可行性研究報告中的數據，對項目進行后評價，同時也是評價項目論證者績效的主要依據。

3.4.3 運營管理的管理手段

運營階段是對形成的投資成果進行管理的過程，實質上是對子公司的管控過程。在運營過程中，以股東價值最大化為思想貫穿整個運營管理過程中，通過在借鑒“委托—代理理論”的基礎上創造出具體的4種管理手段，見圖2：

圖2 運營管理手段

經營巡視是指為了加強股東與子公司經營者之間的聯系與溝通，通過定期、不定期的巡視，運用聽匯報、閱資料和看現場等方式，了解子公司的經營情況，及時糾正經營的偏差，促使子公司經濟活動與股東確定的經營目標保持一致，減少經營風險。

風險預警是股東運用一定的工具做媒介，采用特定的方法對能夠反映子公司經營活動過程的數據進行分析，對照行業標準，獲得風險警示信號，促使股東采取適當的措施把風險扼殺在萌芽狀態的一種方法。

業績評價是在價值管理思想的指引下確定對子公司的評價目標。評價目標是以股東利益最大化和兼顧子公司可持續發展為出發點，促進子公司努力完成經營目標，從而提高母公司對外投資的經濟效益。評價過程中，運用平和計分卡的理念，把子公司財務、客戶、內部業務流程、學習與創新等4個方面的關鍵指標（KPI）融入到定性指標與定量指標集合中。定量指標是可以用經營數據衡量的各種指標，是對子公司過去的總結。定性指標是不便于量化的指標，是對定量指標的補充。兩類指標綜合的應用，可以讓股東全面地對所投資的子公司的業績進行綜合的評價。

薪酬管理是將子公司的經營業績評價結果與子公司工資總額、子公司經營者的薪酬掛鉤，使子公司在追求業績增長的同時，又能更好地實現股東的目標和利益。

3.4.4 后評價的工作方法

后評價的工作方法可以分為：邏輯框架法和成功度評價方法。邏輯框架法的核心是確定事物之間內在的因果關系，即“如果”提供了某種條件，“那么”就會產生某種結果。成功度評價法是指對照項目立項階段確定的目標和計劃，分析實際實現結果與差別，以評價項目目標的實現程度，對項目的總成功度進行評判。它是以邏輯框架法分析的項目目標的實現程度和經濟效益分析的結論為基礎進行的評價。

3.4.5 對外投資管理體系的框架圖

如圖3所示。

圖3 企業對外，投資管理體系框架圖

雖然通過霍爾三維結構建立的對外投資管理體系中明確了對外投資的工作程序、工作方法及管理工具，但是有效地進行對外投資管理還應該夯實以下2件事項。

3.4.5.1 建立相關制度

為了有效規范對外投資管理工作，把確定的工作程序、方法和工具固化下來，必須建立一套相應的工作相適應的管理制度，制度與相應的工作關系框架見圖4。

圖4 管理制度框圖

其中，在編寫各項制度的過程中應遵循“為什么，是什么，誰來作、怎么做”的邏輯關系，把相應的工作總則、工作機構、工作程序、考核指標及結果應用明確表述出來，讓制度具有可操作性，這樣才能真正確保工作的規范化與制度化。

3.4.5.2 培養專業團隊

由于一切的工做都是由人來完成的，建立高素質的專業團隊是提升工作質量的保障。為此，企業可以通過培訓提升業務團隊的專業素質。一是采取聘請相關領域的專家對業務人員進行項目管理、公司治理、財務管理等方面的知識培訓；另一方面可以通過與相關機構的合作，定向培訓一些業務骨干。

4 結語

對外投資管理是一項多維度的系統工作，需要決策者在推進該項目工作時，遵循“以整體為目標，堅持問題導向”的原則，綜合運用各種管理工具，協調處理好對外投資管理過程中的問題，實現理性的投資決策，流暢的投資運營，有效的項目評價。

［1］汪應洛.系統工程［M］.北京：機械工業出版社，2014.

［2］王國良.投資管理學［M］.北京：中國金融出版社，2005.

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［4］張寧.構建對子公司經營業績評估體系的思考［J］.現代商業，2010（2）：154－155.

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