○ 文/石杏茹
會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)可以走多遠(yuǎn)?
○ 文/石杏茹
記者手記
這個(gè)時(shí)代,市場(chǎng)在變,消費(fèi)者意識(shí)在變。有錢(qián)還能任性嗎?
不能!
“戰(zhàn)略聯(lián)盟,終端為王。”
采訪結(jié)束后,擱筆沉思,這是我對(duì)中國(guó)石化北京石油分公司會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)獲得成功的唯一解釋。
企業(yè)以客戶(hù)為中心,占領(lǐng)市場(chǎng)就是占領(lǐng)客戶(hù),特別是終端客戶(hù)。將最終客戶(hù)鎖定,真正把“銷(xiāo)售”變成“消費(fèi)”。這就是終端為王。
2014年,國(guó)內(nèi)最大的膠黏巨頭天山新材被美國(guó)富樂(lè)公司收購(gòu)。在收購(gòu)?fù)瓿芍埃焐叫虏牧鲜敲绹?guó)福樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)上的最大對(duì)手。對(duì)美國(guó)福樂(lè)公司來(lái)說(shuō),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在工程膠黏劑研發(fā)、制造技術(shù)方面不堪一擊,唯一讓它眼紅的是,對(duì)手龐大的銷(xiāo)售終端。北京石油會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)之所以如此成功,發(fā)展得之所以如此迅速,就在于它擁有500多個(gè)終端加油站。
占領(lǐng)終端的北京石油相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有很多優(yōu)勢(shì),最主要的是渠道優(yōu)勢(shì)。有了渠道就有了占據(jù)市場(chǎng)的能力。渠道的寬度和深度,決定著占據(jù)市場(chǎng)能力的大小。
北京石油作為中國(guó)石化的一個(gè)銷(xiāo)售分公司,在短短5年內(nèi),會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)就取得了如此驚人的戰(zhàn)績(jī)。中石化所有的銷(xiāo)售分公司聯(lián)合起來(lái),3萬(wàn)多個(gè)銷(xiāo)售終端會(huì)爆發(fā)怎樣的能量?
這將是一個(gè)不可想象的平臺(tái),帶給中石化不可想象的回饋。
當(dāng)然,在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)有那么大的能量滿(mǎn)足所有客戶(hù)的不同需求,也沒(méi)有那么大的胃口吃下所有的市場(chǎng)。與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式、網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟,勢(shì)在必行。
所以說(shuō),北京石油選擇與銀行、保險(xiǎn)、汽車(chē)后服務(wù)行業(yè)合作,不是偶然的,而是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。
需要警醒的是,不管走得多遠(yuǎn),北京石油必須始終記得,會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)的成功源于會(huì)員,對(duì)會(huì)員的成功養(yǎng)護(hù)是萬(wàn)丈高樓的穩(wěn)固地基。
從大的方面來(lái)說(shuō),滋養(yǎng)會(huì)員,向以客戶(hù)為中心的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型,既有助于改變國(guó)有石油企業(yè)在民眾眼中高高在上的形象,也符合傅成玉總裁描繪的中石化深化改革方向之一—打造服務(wù)型公司。
具體到北京石油,滋養(yǎng)會(huì)員,提高會(huì)員的忠誠(chéng)度可能給企業(yè)帶來(lái)更深層次的變化,如倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)做法再造新的體制機(jī)制,如機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才激勵(lì)機(jī)制等。
“要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維與規(guī)則來(lái)干。我們的一些體制已經(jīng)落在時(shí)代的后面了,如不及時(shí)摒棄,就會(huì)變成束縛國(guó)有石油企業(yè)向前邁步的不利因素。”北京石油對(duì)此已經(jīng)有了清醒認(rèn)識(shí)。
互聯(lián)網(wǎng)是以“客戶(hù)”為中心,解決“他人”的問(wèn)題的。所以,銷(xiāo)售企業(yè)必須站在客戶(hù)的角度,立足于怎么使客戶(hù)增值。先要?jiǎng)e人成功了,自己才能成功。
當(dāng)然,摒棄與變革需要的是勇氣與戰(zhàn)略眼光。
這兩點(diǎn),北京石油從不缺乏。所以,讓我們現(xiàn)在開(kāi)始期待它可以走多遠(yuǎn)吧!
責(zé)任編輯:石杏茹